在職場，經(jīng)常會遇到問題員工，該怎么辦?以管理要回歸基本為核心觀點的日本管理大師畠山芳雄有方法，在他的《培養(yǎng)部下的100條鐵則》里有三個方法來培養(yǎng)問題員工。
問題員工的培養(yǎng)法一：再次與他溝通——是什么原因?qū)е滤@么做
有的部下會讓大家都覺得：“那個家伙不行啊!”指導者或許也會有同感。
自己負責的工作進展得不順利，不但錯誤百出，還給其他人添麻煩。這種人在團隊里面工作，大家都討厭他，整個部門將被這種人搞得一團糟。理由是多種多樣的。總之，他們是“問題員工”。
有的指導者對這種人只會無奈地說：“沒有辦法啊!”有的只會把危害降低到最小限度，或者把這種人“隔離”起來，這種指導者是不稱職的。就像我在第6條中說到的那位某銀行分行女職員遇到的情況一樣，其實原本任何人對工作是很有熱情的。你敷衍了事地說一句“那個人不行”倒是很簡單，但是你很有可能會阻礙他的進步。所以，首先要相信那個人的潛力，從你決心想辦法挖掘他潛力的時候開始，一切將會有所改變。
與你的員工耐心溝通
你要親自直接和他進行交流，了解他目前的狀況。為什么會那樣?他本人是怎么想的?你要重新開始了解他的這些情況。
一般最好在脫離工作的環(huán)境下，兩個人進行單獨交流。可以一起喝杯酒或者喝喝茶，一起出去游玩，還可以請他來家里吃飯等等。總之，一定要在遠離工作的環(huán)境下進行溝通。
接下來，指導者當一個完完全全的聽眾就可以了，聽他談?wù)劰ぷ鳎牧募彝ァⅢw育運動、興趣、家人、學生時代的趣事或者家鄉(xiāng)的情況，可以從任何一個話題開始。這對于了解他本人目前的情況是很有必要的。一般人在工作上表現(xiàn)出來的狀態(tài)只是他的一部分。
這個時候你要當好一個傾聽者，恰到好處地隨聲附和，這能讓你們的談話更加愉快。即使對方有不對的地方，也不要中途打斷他，不要說“你這個地方不對”。這樣非常不好，可能對方就不敢說之后的話了。所以即使你覺得他說的不對，也要一次性地照單全收。
傾聽的時候我們一定要抓住對方的心理狀態(tài)，找到對方行為的原因與背景，這是一項比較知性的工作。在美國等國家，這是心理顧問和心理專家的工作。但是我認為日本企業(yè)的指導者素質(zhì)比較高，有很多人能把這項工作做好。
不要訓斥他，要與他溝通。對待那種大家都認為不行的人，這種方法是最基本的。
問題員工的培養(yǎng)法二：針對原因采取措施——無效就換另一個辦法
人是一種很復(fù)雜的動物。對方之所以能做出錯誤的行為，其原因一般都不是那么簡單的。找到其中的原因就是指導者的工作。
有時候可以通過傾聽的方式，讓對方郁積在心里的煩惱一掃而光。或者當對方產(chǎn)生了工作的熱情之后，再改變對方的行為。但是大部分時候卻不能如愿以償，需要你想一些辦法，采取一些措施。
導致部下失去工作熱情的原因是各種各樣的。有的人對以前領(lǐng)導的批評耿耿于懷，覺得自己只能做到這種程度，更有甚者會自暴自棄;有的人接到的領(lǐng)導指示過于細致，會覺得工作毫無意思，所以也就不能投入到工作中去。
給部下做過于難的工作，而他自己又完全沒有這方面的經(jīng)驗，就會變得沒有自信，工作態(tài)度比較消極。或者由于沒有機會給部下做一些基礎(chǔ)培訓，導致他的工作不順利而失去自信。
也有很多原因?qū)е滤趫F隊中不受歡迎，遭到同事們的排斥。比如過分在意自己曾經(jīng)失敗的經(jīng)歷，讓自己處于封閉的狀態(tài)。原因不盡其數(shù)，每個人都有各自的情況。既然沒有工作熱情就有這么多的原因，那么其他的問題也會是如此。所以要想一想是什么原因?qū)е滤@么做的。
找到原因，并找到合適的辦法
如果部下因為工作過多而壓力過大，那么就減少工作量，再看看效果;如果是因為工作難度過大而沒有自信，就給他做難度小一些的工作，讓他取得成功，使他重新獲得自信;部下接受的基礎(chǔ)培訓不完善，就讓他跟著某個前輩再學習;與同事的人際關(guān)系不好，就改變團隊的人員組合;對方對你有誤解，就表揚他的優(yōu)點，清楚地表明你是信任他的。
有時候這些方法會很奏效，有時則毫無效果。
之所以沒有效果，原因就在于沒有找到真正適合對方的方法。在你堅持不懈地想各種辦法的過程中，或許能碰到好運，情況能有所好轉(zhuǎn);也可能他感覺到你的用心良苦，理解你都是為了他好，這樣自然而然就有所改變。
讓自己的部下重新恢復(fù)好的工作狀態(tài)，對于指導者來說，這是讓他最有成就感的工作之一。不要管其他人如何評價，這種工作是最有意義的工作。不要管別人是否認可，關(guān)鍵在于指導者自己如何評價自己的工作。應(yīng)該堅定自己的信念!
問題員工的培養(yǎng)法三：調(diào)職是最后的方法——不能讓大家對他有成見
挽救這些問題員工時，也可以自己不直接參與。
把這件事情拜托給別人也是一種比較好的方法，比如當對方與自己的年齡有差距或者很難把握住對方心態(tài)。自己不能與對方輕松地交流時，可以讓年齡相仿的前輩帶著你的想法與對方溝通，根據(jù)他的反饋，對對方采取相應(yīng)的措施。
一般對于那種工作干勁十足，工作方法有問題的人，要采取反復(fù)提醒的方式讓對方逐漸改變思維習慣。雖然比較費時，但這種解決問題的方法還是比較簡單的。
但是對于那些消極怠工、缺乏工作熱情的人就很難采取措施了。這種情況可以采取分階段法。首先點燃他的工作熱情，讓他變得積極主動，再在這種狀態(tài)中改正他的不良習慣。
要讓對方重新對工作充滿熱情，就要增加他的自信。重新讓他做一些簡單的工作，并讓他獨立完成，再表揚他，讓他增加自信，然后再循序漸進地提高工作難度。等對方有了工作干勁，再開始逐一糾正他的不良行為習慣。
不要遇到有點問題的部下就輕易把他調(diào)離
可以說作為指導者來說，采取這種行為是很不妥當?shù)摹Ｕ且驗槿说哪芰τ懈哂械停源蠹叶疾艜龅接袉栴}的部下。要與大家共同承擔起培養(yǎng)他們的責任。因為有緣，大家才會在一起工作，那么在任職期間幫助這些有問題的部下克服問題，對于指導者來說都是責無旁貸的。
對部下不愿費心、費力，只圖自己輕松，把培養(yǎng)部下的工作推諉給別人，這是很不好的行為。
想了很多辦法都無濟于事的時候，只好把問題員工調(diào)到其他部門，這對于指導者來說是很失敗的，但也并不是完全不允許的。事實上有些人調(diào)任后改變了不少。
在某一個部門被大家當作問題員工的人，可能在他自己的潛意識里會認為大家都瞧不起他，所以把自己陷入一種自閉狀態(tài)，對工作毫無熱情，所以領(lǐng)導者才把他們調(diào)任。到了新部門，在新同事的眼里，他猶如一張白紙，反而可以自由發(fā)揮他的能力。
調(diào)職的時候，接受方的指導者對他不能有成見，并且也絕對不能把以前部門同事對他的評價帶到這個新部門里來，要防止部門內(nèi)的對他有偏見。
本文摘自畠山芳雄著《培養(yǎng)部下的100條鐵則》(東方出版社)
關(guān)于畠山芳雄：
畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協(xié)會(即管理協(xié)會)理事長、副會長等重要管理職務(wù)。
1924年出生。自大學畢業(yè)后，曾在政府機關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。
他的主要作品：《新任經(jīng)理基本工作》、《基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營者到底應(yīng)該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：經(jīng)理的職責》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。
《這樣的干部辭職吧》僅在日本就印行140余次，銷量突破1000000冊，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。自出版以來，對日本經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響,曾暢銷于法、德、美、加等歐美經(jīng)濟發(fā)達國家，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典，也為畠山芳雄贏得了“東方德魯克”的美譽。現(xiàn)已被許多國家列入政府機關(guān)、工商企業(yè)、科研院校、社團組織的自修書和培訓教材，得到了廣泛的普及和推廣。
