海底撈創(chuàng)始人張勇稱，20 12年公司全年?duì)I業(yè)額高達(dá)3 1億人民幣，較上年同期增長(zhǎng)54%，利潤(rùn)率達(dá)10%.從一間名不見(jiàn)經(jīng)傳的小店，到大型跨省直營(yíng)火鍋連鎖店，海底撈從1994年開(kāi)設(shè)第一家店到現(xiàn)在長(zhǎng)達(dá)19年的過(guò)程中，步步為營(yíng)，如今已在北京、上海、西安等20個(gè)城市擁有80家直營(yíng)店。

    已經(jīng)有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并不斷在特色化服務(wù)方面進(jìn)行創(chuàng)新?它傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念和家族式的管理模式是否還能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展?

    海底撈，你學(xué)什么?

    海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業(yè)中是中上水平，它的員工曾對(duì)外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭?qū)Ｈ素?fù)責(zé)打掃宿舍衛(wèi)生。”據(jù)悉，在兩三年前，海底撈平均一個(gè)門店員工的住宿一年花費(fèi)已達(dá)到50萬(wàn)元。

    在張勇的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里，“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)規(guī)定：做店長(zhǎng)超過(guò)一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬(wàn)元的“嫁妝”。即使是被對(duì)手挖角，海底撈都會(huì)遵守它的承諾。張勇曾對(duì)這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長(zhǎng)以上的，對(duì)海底撈都有相當(dāng)貢獻(xiàn)。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬(wàn);大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會(huì)送一間火鍋店，差不多800萬(wàn)。”

    據(jù)了解，隨著海底撈的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，這一規(guī)定已經(jīng)漸漸不再適用企業(yè)。但從中不難看出，海底撈在創(chuàng)業(yè)初期，有效凝聚人心的方式，就是無(wú)條件地對(duì)員工好。張勇認(rèn)為，“只要想辦法讓員工把公司當(dāng)家，員工就會(huì)把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務(wù)很多都是員工們想出來(lái)的，比如為防手機(jī)掉到火鍋里，會(huì)為顧客提供塑料袋套手機(jī);為防止長(zhǎng)發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里，為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)為員工提供的是一個(gè)可以去創(chuàng)造的環(huán)境，而這種創(chuàng)造本身，也會(huì)讓員工獲得成就感和歸屬感。

    “以人為本”可以走多遠(yuǎn)?

    “以人為本”理念的另一體現(xiàn)就是張勇對(duì)員工的絕對(duì)信任，而信任的標(biāo)志就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬(wàn)以上;100萬(wàn)以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé);大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬(wàn)元簽字權(quán);店長(zhǎng)有3萬(wàn)元簽字權(quán)。

    而張勇對(duì)于一線員工的信任與授權(quán)表面上看并不“科學(xué)”，在民營(yíng)企業(yè)中更是少見(jiàn)。黃鐵鷹教授在深入海底撈時(shí)曾了解到，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。而這種權(quán)力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。

    海底撈負(fù)責(zé)人向南都記者表示，海底撈并沒(méi)有外界傳言中那么夸張，就是“簡(jiǎn)單、可行、有效、執(zhí)行”。關(guān)于對(duì)一線員工的授權(quán)，其中的邏輯也并不復(fù)雜。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動(dòng)性，調(diào)動(dòng)他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠(chéng)的服務(wù)。

    但是，當(dāng)海底撈賦予服務(wù)員免單權(quán)的同時(shí)，也面臨著員工可能“濫用職權(quán)”的問(wèn)題。隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，員工的數(shù)量越來(lái)越多，創(chuàng)始人無(wú)法像創(chuàng)業(yè)初期那樣培養(yǎng)和管理每一個(gè)員工，而“以人為本”理念衍伸出的對(duì)員工的絕對(duì)信任，也需要不斷更新的培養(yǎng)機(jī)制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長(zhǎng)久。

    家族企業(yè)如何做好管理?

    企業(yè)以盈利為目的，但海底撈另辟蹊徑。張勇說(shuō)，“我們不考核各門店的利潤(rùn)，也不考核營(yíng)業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些K PI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法)，比如單客消費(fèi)額等。”但海底撈并不是沒(méi)有考核，主要是通過(guò)上級(jí)主管以巡店的方式來(lái)進(jìn)行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創(chuàng)時(shí)到現(xiàn)在已經(jīng)延續(xù)了19年。海底撈的內(nèi)部管理模式更像一個(gè)家族企業(yè)，而培養(yǎng)新人的方式則是師傅帶徒弟。

    合益集團(tuán)大中華區(qū)副總裁王鉞認(rèn)為，師徒制類似國(guó)外的導(dǎo)師制，是企業(yè)進(jìn)行人才培養(yǎng)的一種方式。“過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，管理越來(lái)越復(fù)雜，制度和流程不能顧及的方面，需要有這樣的方式，讓對(duì)企業(yè)文化更加熟悉的人培養(yǎng)新人，讓新人迅速適應(yīng)環(huán)境。但是，單純的一個(gè)手段不能滿足將來(lái)企業(yè)發(fā)展的需求。”

    對(duì)于家族式企業(yè)，王鉞認(rèn)為最難一點(diǎn)是統(tǒng)一家族企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值觀念。“走過(guò)創(chuàng)業(yè)之后，企業(yè)家在資本對(duì)接、公司治理方面都會(huì)面臨挑戰(zhàn)。而最大的挑戰(zhàn)是，家族成員的基本理念需要持續(xù)保持高度的一致。”

    [業(yè)界觀點(diǎn)]

    合益集團(tuán)大中華區(qū)副總裁王鉞

    滿足并兌現(xiàn)員工的心理預(yù)期

    海底撈之所以能夠最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，有三點(diǎn)原因。第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩(wěn)定的收入，讓員工心理上就有個(gè)預(yù)期：只要我認(rèn)真地干，就不會(huì)像在其他地方那么容易失業(yè);第二是物質(zhì)激勵(lì)，管理層的區(qū)長(zhǎng)、部長(zhǎng)級(jí)享有公司的股份，而且最終是能夠兌現(xiàn)的;第三是海底撈對(duì)一線員工的信任與放權(quán)。

    海底撈對(duì)員工無(wú)條件的好這一點(diǎn)并不是所有企業(yè)都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格密不可分。張勇認(rèn)為，因?yàn)橛幸恍┣榻Y(jié)在，往往希望將一線員工照顧得很好。他們?cè)谕饷鏇](méi)有機(jī)會(huì)，但在我的企業(yè)里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點(diǎn)張勇是很看重的。

    同時(shí)，很難有一個(gè)企業(yè)家像張勇一樣對(duì)員工如此放心，甚至有一點(diǎn)“盲信”。這種信任，與物質(zhì)認(rèn)可和回報(bào)、管理干部的激勵(lì)機(jī)制一起，讓員工在為顧客服務(wù)的過(guò)程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性，這是制度很難去滿足的。