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                                        ——衛生巾企業的營銷戰略模式選擇研究

                  文/聯縱智達營銷研究院 黃坤良

生機勃勃，群雄混戰的衛生巾市場

根據中國造紙協會生活用紙委員會的統計顯示，2010年我國衛生巾消費量548億片，市場滲透率82.3%，衛生護墊消費量為276億片，衛生巾/護墊的市場規模約為411億元，比2009年增長8%。整個衛生巾/護墊市場呈現出穩步增長的市場格局。

市場集中度提高，行業洗牌來臨

據中國行業企業信息發布中心對2011年全國重點商場及超市衛生巾零售市場的5月份監測數據顯示，5 月份，十大品牌合計市場銷量份額為 73.51%，上月為 73.31%，提高了0.20 個百分點。

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以護舒寶、蘇菲為代表的外資強勢品牌和以恒安集團為代表的國內強勢品牌開始搶占優質市場、封鎖優質終端、加速市場滲透。

區域市場差異巨大，地方品牌林立，國內企業大有可為

目前，衛生巾市場由于總體集中度不高，區域市場之間消費者消費習慣和品牌滲透差異造成地方品牌林立的情況。目前在銷售的品牌約為200個，衛生巾生產企業約在500家左右。雖然行業集中度和品牌集中度在不斷的攀升，但是差異巨大的區域市場仍然給國內企業留下了巨大的生存和發展空間，如果企業能充分的利用好自身的資源，采取適當的營銷戰略，發展自己的核心能力,還是可以在衛生巾市場大有可為。

衛生巾企業制定營銷戰略模式的基礎——為什么樣的消費者服務，以什么樣的方式為消費者服務

企業要想長期發展就必須以企業自身的資源為基礎確定自己可以充分滿足的核心客戶群是誰，這些核心客戶群具備什么樣的特征，應該以什么樣的銷售模式使之接受。一般來說，核心客戶群體的劃分有地域、年齡、收入水平等維度，如下圖所示。

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企業在制定營銷戰略的時候必須明白不可能滿足所有的消費者需求，必須確定重點滿足的人群，從而使品牌具有明確的訴求，能夠為目標消費者快速的接受。從多大的區域入手，采取什么樣的模式入手這就要與企業自身的資源相結合。ABC衛生巾剛進入市場就集中在廣東和北京兩個市場進行品牌精耕細作和消費者教育；河南的蘇萊品牌就一直致力于在河南省的流通渠道發展,最終成為區域乃至全國的強勢品牌。有所不為才能真正有所為。

9種營銷模式選擇——走自己的路，集中企業優勢資源，選擇適合自己的營銷戰略模式

目前，衛生巾市場雖然集中度不高，但是總體發展已經處于品牌洗牌階段。如果企業能充分抓住這次洗牌期，采取正確的營銷戰略模式，必能擴展品牌在市場上的競爭力。

根據衛生巾行業的綜合競爭狀況，以在選定的目標市場上獲取相對穩固的市場競爭地位為目的，聯縱智達日化研究中心以品牌定位和區域市場范圍大小兩個核心維度，認為目前的衛生巾企業存在9種營銷戰略模式選擇：

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模式1：品牌定位高端、目標市場較小，這個模式的典型代表是在四川、重慶表現較為強勢的自由點品牌；模式2：品牌定位高端、目標市場較大，這個模式的典型代表是在北京、廣東市場建立強勢品牌地位的ABC品牌；模式3：品牌定位高端、目標市場全國，這個模式的典型代表是在全國一線、二線城市表現突出的護舒寶、蘇菲品牌；模式4：品牌定位中端、目標市場較小，這個模式的典型代表是在浙江市場表現良好的滿好品牌；模式5：品牌定位中端、目標市場較大，這個模式的典型代表是在湖北、華北、華東部分地區表現強勢的潔婷品牌；模式6：品牌定位中端、目標市場全國，這個模式的典型代表是在全國一線、二線城市表現突出的七度空間品牌；模式7：品牌定位低端、目標市場較小，這個模式的典型代表是在河南市場表現良好的蘇萊品牌；模式8：品牌定位低端、目標市場較大，這個模式的典型代表是在東北地區表現強勢的小護士品牌；模式9：品牌定位低端、目標市場全國，嚴格意義上說目前沒有這樣的品牌存在。

1、基于品牌定位高端的3種營銷模式選擇分析

品牌定位高端立足的是不同市場的高端消費人群，如下圖所示：

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同為定位高端的標沒有這樣得市場表現良好的滿型代表是在全國表現部分品牌定位高端就需要企業對產品訴求要有相對于競爭對手差別化的地方，而且這個差別化必須為消費者感知并接受。產品訴求的差別化可表現為外在的差別化、內在的差別化。高端產品的核心差別化更多的表現為內在的差別化。

外在的差別化可以表現為產品包裝材質的差別化、產品銷售渠道的差別化、產品促銷形式的差別化、產品陳列形式的差別化、產品標識的差別化；內在的差別化可以表現為消費者體感的差別化、消費者訴求年齡的差別化、消費者利益點滿足的差別化等。內在的差別化是外在差別化的基礎，外在差別化是內在差別化的外延。

產品定位高端就需要企業把自身定位和產品的差異化充分的傳遞給消費者，形成消費者對差異化的認知和認同，從而確立其品牌在消費者心目中獨特的利益訴求，形成品牌忠誠度。因此品牌差異化賣點傳遞充分與否就成為品牌定位高端成敗的基礎。

為了充分的傳播品牌差異化的利益訴求，這必須要求企業對目標市場內的消費者進行充分徹底的教育，所以這種模式就需要企業進行相當精細化的市場操作，對企業在單個市場的資源投入和隊伍精細化操作的執行力要求較高。但是，一旦高端品牌形象在消費者心目中建立，則消費者對高端品牌的忠誠度相對較高。

模式1（品牌定位高端、區域市場�。�、模式2（品牌定位高端、區域市場中）、模式3（品牌定位高端、區域市場大）三種模式對于企業的資源投入和操作方法方面有不同的要求：

三種營銷模式在市場運作的過程中都存在不同的優勢和劣勢：

模式1的典型代表為絲爽國際的自由點品牌。絲爽國際花了5年時間，通過對四川、重慶區域內的NKA、LKA全面覆蓋，通過對市、縣、鎮三級市場的深度滲透，通過不間斷的終端品牌形象建設和消費者品牌教育，自由點品牌在四川、重慶消費者心目中建立起根深蒂固的高端品牌形象并獲取高度的消費忠誠，成就了其在四川、重慶的高端一線品牌市場地位。自由點品牌現在碰到最大的問題是其作為地方性品牌很難把其在四川、重慶的品牌地位延伸到其他區域市場，他在四川、重慶深度發展的同時也錯失了其他區域市場的市場機會，同時其會受到來自模式3的全國性強勢品牌護舒寶、蘇菲的競爭壓力，如果處理不當就會陷入資源消耗的戰爭中。但是，對于資源有限，同時有差別化資源的企業選擇營銷模式1是相對較優的選擇，其能獲得較高的溢價和持續發展的能力。

模式2的典型代表為景興商務的ABC品牌。景興商務花了近10年時間，通過對廣東、北京區域內的NKA、LKA全面覆蓋，通過對市、核心縣二級市場的深度滲透，通過不間斷的終端品牌形象建設和消費者品牌教育，ABC品牌在廣東、北京消費者心目中建立起根深蒂固的高端品牌形象并獲取高度的消費忠誠，成就了其在廣東、北京的高端一線品牌市場地位。由于ABC品牌占據了廣東、北京這兩個全國品牌制高點，其利用這兩個制高點的品牌影響力向周邊的湖南、福建、河北等省份快速擴張，目前已經隱隱成為全國性高端品牌。ABC品牌目標市場多集中于省會和地級市，縣一級的市場很少涉及，其在省會和地級市的銷售也主要集中于NKA、LKA，但是其整個區域市場的滲透率存在不足。

模式3的典型代表為寶潔的護舒寶品牌。寶潔花了10幾年時間，通過在中央電視臺、各地方衛視等線上線下媒體進行持續不斷的品牌形象建設，在全國消費者心目中，尤其是高端白領人群中形成了高度的品牌認知，并通過消費者體驗形成了品牌忠誠。護舒寶重點區域市場是沿海發達地區，其重點市場層級為一、二線城市。從2009年開始，護舒寶開始大力拓展縣、鎮級市場進行品牌延伸，其銷售份額大幅提升，極大的擠壓了其他二、三線品牌的生存空間。同時，其通過對一、二線市場的優質終端進行終端封鎖行動使一、二線市場的其他品牌生存空間也日益萎縮。

2、基于品牌定位中端的3種營銷模式選擇分析

品牌定位中端立足的是不同市場的中端消費人群，如下圖所示：      

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品牌定位中端對企業產品差別化的要求相對就較低。核心的產品訴求的差別化可更多的表現為外在的差別化，對內在的差別化要求不高。外在的差別化可以表現為產品包裝材質的差別化、產品外形的適度變化、產品基礎功能的適度質量表現；

品牌定位中端就很難找出非常有力的有別于競爭對手的消費者利益訴求，很多企業的消費者利益訴求都表現為防側漏、吸收好等衛生巾的基礎使用功能的宣傳上。

因此從純粹的消費者利益訴求上很難建立起獨特的品牌認知，形成較高的品牌忠誠度。消費者很容易在定位中端的品牌之間搖擺，因此通過市場手段，在終端進行品牌形象化建設、進行終端消費攔截、進行較高的市場覆蓋率成為這些品牌企業市場突圍之路。

模式4（品牌定位中端、區域市場小）、模式5（品牌定位中端、區域市場中）、模式6（品牌定位中端、區域市場大）三種模式對于企業的操作方法和資源投入方面有不同的要求：

三種營銷模式在市場運作的過程中都存在不同的優勢和劣勢：

模式4的典型代表為可悅公司的滿好品牌�？蓯偣�司花了近10年左右的時間，通過對浙江區域內的LKA全面覆蓋，通過對市、縣、鎮三級市場的深度滲透，通過不間斷的重點終端品牌形象建設和消費者品牌教育，滿好品牌在浙江消費者心目中建立起根深蒂固的中端品牌形，被很多消費者列為中端品牌中的首選品牌，成就了其在浙江省一線品牌市場地位。滿好品牌現在碰到最大的問題是其作為地方性品牌很難把其在浙江的品牌地位延伸到其他區域市場，同時由于整體渠道費用逐年上升其獲利能力被逐步削弱。近年，滿好品牌嘗試進行品牌升級以提升企業的獲利能力，但是由于品牌定位已經在消費者心目中根深蒂固其品牌升級進展緩慢。2011年開始護舒寶開始對鄉鎮市場進行深度覆蓋和價格下移在一定程度上也壓縮了滿好品牌的發展空間。但是，對于資源有限，同時差別化資源有限的企業選擇營銷模式4是相對較優的選擇，其能通過整體市場的深度運作獲取持續的獲利能力。

模式5的典型代表為絲寶股份的潔婷品牌。絲寶股份花了近7年時間，通過對湖北、山東、河北區域內的NKA、LKA全面覆蓋，通過對市、重點縣二級市場的深度滲透，通過不間斷的終端品牌形象建設和消費者終端攔截，潔婷品牌在湖北、山東、河北消費者心目中建立起一定的品牌認知和部分的品牌忠誠，使其在湖北、山東、河北市場獲得較高的市場份額。但是，潔婷目前主要的銷售市場來自于一、二線市場，主要的銷售渠道來自于NKA、LKA，導致了其在獲得較高銷量的同時整體費用也高居不下，至今也沒能實現盈利。因為定位中端，單品毛利不高，因此單純的以KA為主的終端攔截銷售模式很難實現整體的盈虧平衡，在KA建立品牌形象以后快速進行市場滲透和渠道滲透實現區域平衡是絲寶應該認真考慮的問題。

模式6的典型代表為恒安集團的七度空間品牌。恒安集團花了5年時間，通過在中央電視臺、各地方衛視等線上線下媒體進行持續不斷的品牌差別化形象建設，在全國消費者心目中，尤其是中高端年輕消費人群中形成了高度的品牌認知，并通過消費者體驗形成了品牌忠誠。七度空間依托恒安集團生活用紙渠道進行了快速的市場占領，同時通過直營隊伍進行精細化運作進行渠道全面覆蓋，很好的實現了區域市場發展的平衡、渠道全面發展的平衡。不過，七度空間的精細化運作依托的是恒安集團強大的營銷隊伍，對于一般的企業在隊伍建設和費用支持上不具備這樣的基礎。

[if !supportLists]2、 [endif]基于品牌定位低端的3種營銷模式選擇分析

品牌定位低端立足的是不同市場的低端消費人群，如下圖所示：

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品牌定位低端對企業產品差別化的要求相對就非常低。產品能滿足消費者基本的使用功能就可以。在低價位市場上，消費者對品牌的熟知度和信任度就成為其購買的核心要素，并不是價格絕對低就一定能夠形成強有力的競爭優勢獲取很大的銷量。

產品價位低，企業的獲利能力不強，因此低端產品主要的銷售渠道為流通渠道。如何在流通渠道內建立消費者對品牌的熟知度和信任度就成為成敗的關鍵點。很多企業通過在一些費用較低的LKA或是流通渠道的大店建立一定的品牌形象來加強消費者對其的信任度，通過廣泛的深度分銷建立消費者的熟知度，從而建立其在該區域內這個定位段的領導性品牌地位，獲取市場份額。

低端市場的消費者品牌忠誠度總體相對較低，是價格敏感度較高的消費群體，其品牌升級的阻力相當大。在嚴格控制費用的基礎上，建立通過產品包裝、規格、價格等因素提升產品的靜銷力是企業需要解決的核心問題。

模式7（品牌定位低端、區域市場�。�、模式8（品牌定位低端、區域市場中）、模式9（品牌定位低端、區域市場大）三種模式對于企業的操作方法和資源投入方面有不同的要求：

三種營銷模式在市場運作的過程中都存在不同的優勢和劣勢：

模式7的典型代表為河南市場的蘇萊品牌。蘇萊品牌花了近8年左右的時間，通過對河南區域內的重點LKA進行品牌建設，通過對市、縣、鎮三級市場的流通區域進行深度滲透，通過持續的在LKA的重點終端品牌形象建設和消費者品牌教育，蘇萊品牌在河南消費者心目中建立起較為牢固品牌形象，成為河南省知名品牌，在河南的二、三線市場被很多消費者列為其首選品牌，在流通渠道更是成為毫無爭議的銷量領導性品牌，成就了其在河南市場的市場地位。蘇萊通過對流通市場的精耕細作和對費用的嚴格控制，其在河南市場獲得了規模效應，這幾年一直處于穩健盈利狀態。近年，蘇萊品牌嘗試進行品牌升級以提升企業的獲利能力，拓展了一些省內費用較大的LKA，如丹尼斯連鎖賣場，但是由于品牌定位已經在消費者心目中根深蒂固其品牌升級進展緩慢。對于資源有限、成本控制能力強、隊伍營銷能力不強的企業選擇營銷模式7是相對較優的選擇，其能通過整體市場的深度運作獲取持續的獲利能力。

模式8的典型代表是天津小護士公司的小護士品牌。小護士公司花了近7年時間，通過對東北三省區域內的縣級市場重點LKA進行品牌建設，通過對市、縣、鎮三級市場的深度滲透，通過一定的終端品牌形象建設，小護士品牌在東北三省消費者心目中建立起一定的品牌認知和部分的品牌忠誠，使其成為東北流通市場的第一品牌。小護士通過對流通市場的精耕細作和對費用的嚴格控制，其在東北市場獲得了規模效應，前幾年一直處于穩健盈利狀態。但是，由于其在東北市場的強勢引起了大量的山寨工廠仿冒小護士品牌的產品，這些產品對小護士品牌銷售和品牌美譽度造成了巨大的影響，這些年小護士品牌的銷售巨幅震蕩，帶來了渠道的不穩定。近年，小護士品牌也聘請李小璐作為形象代言人嘗試進行品牌升級以提升企業的獲利能力，擺脫假冒產品的危害，但是由于品牌定位已經在消費者心目中根深蒂固其品牌升級進展緩慢。對于資源有限、成本控制能力強、以分銷能力見長的企業選擇營銷模式8是相對較優的選擇。

模式9的典型代表為恒安集團的安樂品牌。恒安集團花了8年時間，打造安樂品牌作為恒安集團衛生巾產品的低端品牌。安樂依托恒安集團生活用紙渠道進行了快速的市場占領，同時通過直營隊伍進行精細化運作進行渠道全面覆蓋，但是由于其銷售重心不在安樂品牌上，在一些形象終端安樂品牌的陳列、宣傳等都不到位，因此安樂品牌沒有起到沖擊全國低端品牌的作用。除了，安樂算是全國覆蓋以為，沒有一個低端品牌實現了全國市場的覆蓋，主要原因是因為低端品牌的整體獲利能力很低，無力對陌生市場進行大規模的市場拓展和消費者教育工作。有些低端品牌對陌生市場的開拓基本上都以費用較高，消費者不接受，市場不能持續而告終。

通過以上分析，可見，不同的營銷戰略模式都有各自的優勢和劣勢，衛生巾企業需要做的就是根據企業的實際情況出發，發揮企業自身的相對核心能力，選擇適合企業資源狀況的模式，然后遵從這個模式的運作規律，把銷售隊伍建設、經銷商隊伍建設、品牌形象建設、渠道網絡覆蓋率、消費者教育堅持不懈的執行下去，只有這樣才能在激烈的競爭中脫穎而出。

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