運作好自有品牌，既非想的那么簡單，也并非需要想象的動輒成百上千萬的資金投入，所謂大有大的做法、小有小的道路，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，量力而行、因需而動即可。

便宜，卻賣不動

騰龍超市經(jīng)營十多年，已經(jīng)實現(xiàn)跨區(qū)域一、二線城市網(wǎng)點布局，共有30家門店，單店面積在8000～15000m2左右。近幾年同業(yè)競爭加劇，單店贏利能力急劇下降。迫于形勢，公司在3年前就啟動了自有品牌工程。

經(jīng)過3年運作，騰龍已經(jīng)開發(fā)了包裝食品、日用品等近40個品種的商品，價格定位比同品類商品便宜10%～20%，但銷售狀況一直不溫不火，僅有5種單品進入了同品類銷售排行前5名。

說來也不奇怪，這些自有品牌商品均統(tǒng)一采用“騰龍”商標(biāo)，包裝極其簡易，基本上是用成本最低的包材再印自己的標(biāo)貼；商品市場調(diào)研、機會分析、包裝設(shè)計、品控流程、推廣手法顯得隨意且雜亂無章，屬于典型“拍腦袋”式的粗放式運營。

端正態(tài)度，樹立戰(zhàn)略

有人認(rèn)為做自有品牌很簡單，只要在產(chǎn)品上面貼一張標(biāo)簽，標(biāo)上自己的名稱，然后利用自己眾多的店鋪銷售就行了，沒有多少技術(shù)含量，也沒必要有太多投入；還有一部分人則認(rèn)為打造自有品牌需要大量的人力、物力和資金，零售商不具備這樣的條件。

其實，運作好自有品牌，既非想的那么簡單，也不是一定要動輒成百上千萬的資金投入，所謂大有大的做法，小有小的道路，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，量力而行、因需而動即可。

不論是網(wǎng)絡(luò)還是資金積累，騰龍都已經(jīng)達到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，卻只是把自有品牌當(dāng)做一種提升銷售毛利、應(yīng)對競爭的戰(zhàn)術(shù)，并未投入太多的資源。

像騰龍這樣的規(guī)模，應(yīng)該賦予自有品牌更重要的戰(zhàn)略功能：

1．短期和中期的戰(zhàn)略功能：

★提升門店商品毛利率水平；

★打造應(yīng)對競爭的獨特利器；

★樹立自有品牌的美譽度和忠誠度；

★強化企業(yè)的全面運營能力。

 2．長期戰(zhàn)略功能：

成立獨立的營銷公司，經(jīng)營獨立的品牌，拓展自有超市以外的其他渠道，成為企業(yè)的另一贏利支柱。

 品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制：專業(yè)人做專業(yè)事

此前，騰龍僅組建了一個“兼職”項目組，由策劃部牽頭，采購部人員、各分店店長共同組成；項目組依據(jù)各店長反饋回來的一線商品信息、顧客購買行為信息決策，并向總經(jīng)理匯報。

這樣編制，一是出于人力成本考慮，二是出于領(lǐng)導(dǎo)對管理團隊的策劃能力過于自信。但在實際操作過程中，有許多弊端——

策劃部擅長策劃促銷活動、包裝設(shè)計賣場和設(shè)計制作DM，但在自有品牌操盤手必須精通的方面，比如發(fā)掘產(chǎn)品市場機會、品牌設(shè)計及定位、產(chǎn)品的包裝設(shè)計、賣點提煉、價格策略、顧客心理研究、產(chǎn)品專業(yè)屬性、上游生產(chǎn)商監(jiān)控等，能力卻相對欠缺，因此，他們常感到力不從心，成功率自然不高。

 而采購部和門店店長是兄弟部門，位高權(quán)重、事務(wù)繁忙，又不在同一個地方辦公，策劃部雖然有負(fù)責(zé)人之名，卻無實權(quán)讓他們按時保質(zhì)保量地完成工作，導(dǎo)致項目推動工作緩慢、散亂。

凡是運作自有品牌成功的零售商，幾乎都有專門的項目小組，其負(fù)責(zé)人直接向公司核心領(lǐng)導(dǎo)匯報，并具有橫向調(diào)配兄弟部門完成項目工作的權(quán)力。

于是，騰龍果斷改革為“總經(jīng)理＋品牌經(jīng)理＋項目小組”的項目負(fù)責(zé)制，負(fù)責(zé)最終決策；監(jiān)控項目投入產(chǎn)出比例， 確保自有品牌按照既定戰(zhàn)略推進。

統(tǒng)籌規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)和調(diào)度小組成員進行市調(diào)研究、評估分析市場機會點；品牌注冊、包裝設(shè)計風(fēng)格和包材確定；新品推廣策略以及品牌建設(shè)；上游供應(yīng)鏈管理；品質(zhì)監(jiān)督控制；提出產(chǎn)品開發(fā)的投入產(chǎn)出核算，提供可行性報告供總經(jīng)理決策；產(chǎn)品上市后的數(shù)據(jù)分析、銷售跟進。

1．策劃部（兼職）：負(fù)責(zé)必要的產(chǎn)品部件設(shè)計，比如瓶子、盒子、標(biāo)貼，以及產(chǎn)品宣傳資料的編撰設(shè)計和制作，自有品牌的品牌建設(shè)方案的策劃與實施。

2．采購部（兼職）： 協(xié)助品牌經(jīng)理篩選，評估代工廠家的資質(zhì)、產(chǎn)能及配套能力；收集包裝材料廠家的配件信息，為核算開發(fā)成本以及與OEM廠家議價提供科學(xué)翔實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

 3．門店店長（兼職）： 協(xié)助品牌經(jīng)理組織實施市場調(diào)研，同類商品分析，市場機會點發(fā)掘，產(chǎn)品上市后的陳列，數(shù)據(jù)分析反饋等。

4．專職品管督導(dǎo):全面掌握并精通自有品牌各類商品的特性、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、評估標(biāo)準(zhǔn)，全程擬定并跟進上游生產(chǎn)廠家品質(zhì)監(jiān)控流程；確保自有品牌產(chǎn)品質(zhì)量；建立質(zhì)量危機處理機制。

其中，品牌經(jīng)理外聘，策劃部、采購部和店長沿用現(xiàn)有人員兼職，初期共享人力資源，節(jié)約成本；發(fā)展到一定規(guī)模之后，則獨立編制；為了最大限度地杜絕質(zhì)量事故，特別編制專職品管督導(dǎo)崗位。

分品牌運作：單一品牌不能承受之重

 此前，騰龍超市所有自有品牌商品上均沿用“騰龍”，包裝簡易，和同類知名品牌商品一比較，高下立現(xiàn)，唯一的亮點就是價格便宜。只有在產(chǎn)品上打上自己企業(yè)名稱，才叫“自有”品牌嗎？要知道，一個商標(biāo)無法承載過多的商品品類。試想，你去沃爾瑪，看到的方便面叫“沃爾瑪方便面”，衛(wèi)生巾叫“沃爾瑪衛(wèi)生巾”，你會有什么樣的反應(yīng)？ 事實上，成熟的零售商都會注冊不同的品牌來運作自有品牌。于是，騰龍開始分品類注冊商標(biāo)，并且每個品牌在商標(biāo)設(shè)計、品牌內(nèi)涵、目標(biāo)人群定位、廣告語提煉等方面都按專業(yè)水準(zhǔn)操作。 比如，個人護理品類注冊了“冰花之戀”品牌，廣告詞為“吻我的時候，才知道我的好”；注冊品類包括化妝品、沐浴露。

市場調(diào)查否定行業(yè)慣例

 這一步最為關(guān)鍵，最考驗操盤手的功力，決定了自有品牌商品的成敗。但這也是最容易被忽略的一環(huán)，80%的新品之所以失敗正在于此。很多零售商自以為很了解消費者，了解市場存在的機會點，卻往往被自己所欺騙。

 騰龍以前開發(fā)自有商品，主要靠店長反饋回來的大致信息，然后大家一合計，覺得有做頭，之后就上馬，做不好也在情理之中了。

在和騰龍合作開發(fā)沐浴露這個品類時，我們廠家抽調(diào)了資深營銷策劃人員，與騰龍方面合作成立聯(lián)合調(diào)研小組，花了半個月對30家自有門店以及競爭對手展開了詳細(xì)的市場調(diào)研，主要包括——

1．沐浴露品牌矩陣分析——產(chǎn)品定位分析（按照高、中、低三個段位分類研究）。

★產(chǎn)品：包裝材料、包裝設(shè)計風(fēng)格、容量設(shè)置、賣點分析；

★價格：終端定價、各品牌的價格定位分布；

★渠道：同類商品的渠道策略、渠道利潤；

★促銷：同類商品的促銷策略、價格變動對銷售的提升效果。

2．相關(guān)品類銷售數(shù)據(jù)分析與消費行為、消費心理歸納。

 對于騰龍旗下30家門店的沐浴露產(chǎn)品分兩條線統(tǒng)計分析：一是按照價格帶對銷售數(shù)據(jù)分類統(tǒng)計，二是按照不同的賣點分類進行分類統(tǒng)計分析。 研究結(jié)果令人驚訝：

沐浴露產(chǎn)品零售價格在13～20元之間的二線品牌銷量最大，占據(jù)了騰龍總銷量的60%，在同等知名度的情況下，包裝容量與零售價格之間的聯(lián)系并不成正比關(guān)系；凡是零售價格低于13元的雜牌銷量很差，僅僅占5%；25元以上的高端價格一線品牌的銷售量占據(jù)35%；以牛奶和玫瑰等純植物為賣點的品種銷售量最大。可以看出：騰龍的顧客是以中等消費能力的人群為主，低消費能力顧客極少，這與騰龍的商圈選擇和市場定位不謀而合。

項目組研究得出市場機會如下：

★產(chǎn)品機會點：包裝材料差異化，選擇帶曲線的瓶，設(shè)計風(fēng)格走清新鮮艷路線；

★買點創(chuàng)新：在植物元素的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新添加香精油配方和概念，在借鑒的基礎(chǔ)上創(chuàng)新；

★價格定位：零售價為15元/瓶（1000ml）。

市調(diào)之前，項目組內(nèi)部很多人想當(dāng)然地認(rèn)為自有品牌商品就應(yīng)該走“大容量、低價格”的實惠路線，最好把1000ml沐浴露的零售價做到最低9～10元之間。但在嚴(yán)密的市調(diào)結(jié)果和數(shù)據(jù)分析面前，他們終于心服口服。

最終，項目組確定開發(fā)“冰花之戀”植物香薰系列的四種沐浴露產(chǎn)品：牛奶嫩白、玫瑰香體、熏衣草舒緩、桂花香薰。

篩選制造商：把他當(dāng)兄弟，他會把你當(dāng)父母

騰龍摒棄了業(yè)內(nèi)“壓榨”廠家以壓縮成本的做法。

選擇代工廠時，硬件配置必須要有GMP生產(chǎn)車間，必須通過ISO9001—2000質(zhì)量體系認(rèn)證。因此，太大的廠不選，事實上，你也不可能找寶潔給你代工；太小的廠也不選，盡管小廠給出的條件更優(yōu)惠，但其綜合配套能力有缺陷。最終選擇了一些中等規(guī)模的廠家。

在軟件選擇上，要求廠家具備豐富而良好的上游供應(yīng)商資源、規(guī)范的生產(chǎn)流程、嚴(yán)格的品質(zhì)控制流程，具備產(chǎn)品配方開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計與采購、營銷策劃、市場運營方面的綜合能力。

在資金支持方面，開行業(yè)之先河，采取首批現(xiàn)金采購、后續(xù)月結(jié)算的政策，充分體現(xiàn)了對制造商的誠意，和“真正打造戰(zhàn)略合作伙伴，共求雙贏”的戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營理念。如此一來，制造商與騰龍同心同德，從各個環(huán)節(jié)給予最大的支持。比如，我們就曾免費為騰龍?zhí)峁┝?：1比例配送的身體乳液作為新品上市的贈品支持，還給予產(chǎn)品設(shè)計、營銷策劃、促銷隊伍的專業(yè)支持。

點面結(jié)合，全面推廣

新品上市之前，騰龍借助每月一期的20萬份DM專刊封面整版推廣，預(yù)熱市場；上市首月，買一瓶沐浴露即贈送一瓶60ml身體乳液，每個門店全部采取端架或堆頭陳列。這是“點”的發(fā)力。

但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還得要“面”的提升來帶動。在產(chǎn)品度過導(dǎo)入期后，組織所有自有品牌集中陳列，并輔以DM媒介、戶外推廣等手段，開展“騰龍自有品牌商品體驗節(jié)”活動，為塑造品牌知名度與美譽度做鋪墊。

新品按照既定策略上市的前3個月，我們和騰龍組成聯(lián)合項目推動小組，在每個門店都設(shè)置1名導(dǎo)購員。導(dǎo)購員主要由門店的工作人員擔(dān)任，上崗之前集中到總部培訓(xùn)。導(dǎo)購員除了做銷售，還要承擔(dān)市場調(diào)研員的職責(zé)，詳細(xì)記錄顧客對新品的各種評價，包括包裝、價格、品質(zhì)與同類品牌相比的印象等，以及本品成交率、選購沐浴露的主要因素等，匯總每天的銷售數(shù)據(jù)，集中反饋至總部進行分析跟蹤。自有品牌也上導(dǎo)購員的創(chuàng)新舉措，顧客也覺得稀奇，推薦成功率很高，超出了預(yù)期。

質(zhì)量控制：專人專職

質(zhì)量問題一直是自有品牌的硬傷。

騰龍設(shè)立了專職品管督導(dǎo)，他們精通產(chǎn)品鑒別和國家檢驗標(biāo)準(zhǔn)，并制定了嚴(yán)格的品質(zhì)監(jiān)督流程，要求廠家提供權(quán)威的檢測報告，不定期到廠家現(xiàn)場監(jiān)督，每隔三個月抽樣送檢，將檢驗報告陳列在產(chǎn)品旁邊。如此一來，與廠家的質(zhì)量控制體系形成雙保險機制，最大限度地消除質(zhì)量隱患。同時，還建立了危機處理機制，防止因質(zhì)量問題對品牌造成毀滅性打擊。經(jīng)過周密策劃和部署，“冰花之戀”植物香薰系列經(jīng)過3個月的市場導(dǎo)入期，便取得了騰龍沐浴露品類銷售的第3名；之后半年一直維持在前5名的佳績，且毛利率高達35%。

其實，運作超市自有品牌的手法大家都懂，關(guān)鍵是其中每個環(huán)節(jié)的操作手法是否專業(yè)，是否到位、是否創(chuàng)新。

學(xué)習(xí)了！