最近一段時間有機會走訪了一些鄉鎮超市，尤其是中原一帶的鄉鎮市場，也參考了一些書籍：2013-2017年 中國超市行業商業模式與投資戰略規劃分析報告，2013-2017年 中國零售行業業態發展趨勢分析報告（百度可查看），感到那里的市場和發展空間簡直是巨大的！下面就鄉鎮超市做一下簡單的分析。

　　市場概況

　　隨著國民經濟的發展，以及國家對農村和鄉鎮市場的資金扶持與政策傾斜，現全國各地的鄉鎮市場如雨后春筍般的蓬勃發展，不論從市場空間還是發展潛力來看，這個市場都有著極其強大的生命力，同時也代表著近幾年國內零售市場的主流和增長點。

　　但是鄉鎮市場在這些利好形式下，也存在著很多問題，管理就是其中最關鍵的。管理理念落后，經營思路局限以及缺乏管理人才，嚴重阻礙了鄉鎮市場的發展。

　　所以在這種情況下，作為鄉鎮零售業市場，迫不及待的需要進行體制的改革，管理的提升，以及人才的引進。只有這樣才能夠跟的上市場的需求和經濟的發展，才能夠與國家的政策相同步，才能夠發展壯大，才能夠在這個廣闊天地里生根發芽，茁壯成長。

　　很多鄉鎮超市，作為當地零售企業，已有多年的經營里程，已完成初級發展階段，在當地的零售業占據一席之地，現在所面臨的問題，就是需要整改，需要引進更多的管理人才。就目前的鄉鎮市場來看，誰先做了這些工作，誰就能夠充分的利用好這個時機，誰就能夠在這個市場上發展壯大；反之，誰在吃老本，在僅僅靠現有資源生存，那必將被市場淘汰，被競爭淘汰，被經濟發展的大環境所淘汰。

　　也有很多的鄉鎮超市在這個關鍵的時刻進行的擴建與整改，正是與經濟大環境相吻合的，這充分體現了領導人和決策人的遠見卓識，利用好這個機遇，鄉鎮超市就能夠健康穩定的發展，增強企業的凝聚力和競爭力，使企業步入正軌。

　　管理的提升和人才的引進，是鄉鎮超市目前一項最重要的任務，只要做到這些，市場空間是巨大的，這不僅僅是利潤空間，還有就是發展空間，發展才是硬道理。所以在管理和人才上的投入是必要的，也是必須的，這不僅能夠給企業帶來效益，更加能夠讓企業得到良性發展，提高企業的競爭力，擴大市場份額，為企業打好堅實的基礎。

　　對管理和人才上的投入，不僅是資金上的投入，關鍵的是在理念上的轉變，是企業領導人和決策人對這項工作的重視和態度。

　　信任是合作的先決條件，這里所說的信任包括兩個因素，一是對人格的信任，企業要對管理人才的人格做充分細致的考察，不能有半點含糊，對于考察合格的人就要有充分的信任，就要給充分的權利，讓管理人員能夠輕裝上陣，無后顧之憂；其二就是對能力的信任，企業想提升，想發展，就要聘請有能力的人，庸庸碌碌的人不但不會給企業帶來效益，更加嚴重的是還會影響企業的發展，所以企業要引進有能力的人，更加要相信他的能力，給他空間讓他盡情的發揮自己的能力，讓他盡情的為企業創造效益。

　　企業對人才的認可，就要給出相應報酬，現在企業發展最需要的就是人才，一定要把這個觀念落實在行動上，千萬不能只是口頭上的大話，如果企業需要的只是想滿足溫飽的人才，那豬狗也可謂是人才了。對于人才的判定，就是有能力給企業帶來效益，能夠帶領企業發展的就是人才，他給企業帶來的是真金白銀，是光明大道。同樣人才也需要社會的認可，也需要有安逸奢華的生活，也需要有房有車，那么企業僅僅給予其溫飽，那又如何能引進人才，更加談不上留住人才。鳥可擇樹而棲，而樹那？樹可以擇鳥嗎！所以企業必須給管理人才一個良好的空間，一個能充分展示其才華的氛圍，無微不至的為人才服好務。

　　經營狀況

　　很多的鄉鎮超市都存在著毛利率低，采購成本高，沒有價格優勢的現象，低毛利并沒有帶來高客流。

　　商品結構不合理是導致銷售失衡的關鍵因素，而且并未通過促銷，團購等手段做出及時調整。

　　一般經營狀況，屬于自然銷售和批發銷售為主，對影響銷售以及經營的諸多不利因素并沒有做到控制和調整，屬于被動經營狀態，僅靠自然市場占有率和人為團購的銷售來完成。

　　管理狀況

　　目前幾乎是無政府狀態的管理，沒有任務，沒有各項指標，沒有崗位職責，沒有監管執行，多層管理，分工不明確，中層管理者不作為，人浮于事現象嚴重。

　　采購工作嚴重失職，可能嚴重到違犯法律的地步，運營部門瀆職現象嚴重。

　　管理人員缺失，由于受環境和地理位置的影響，很難招到好的管理人員，經營理念落后，管理方法單一死板，員工沒有能動性，被動工作，使得超市資源大量浪費。

　　信息和數據分析工作幾乎為零，不能很好的對超市經營和管理做出準確真實的判斷。

　　超市經營中的人，財，物，進，銷，存的管理浮于表面，沒有深度，沒有效果，不但不能從管理上拿效益，反而影響超市的經營和發展。

　　企業文化混亂，沒有獎勵分配制度，沒有企業精神，員工工作沒有目標，沒有動力。

　　無人員儲備，培訓工作滯后，員工素質較低，得不到提升，缺乏學習精神。

　　服務態度和服務質量差，幾乎沒有給顧客提供便民服務。

　　競爭狀況

　　市場空間很大，還沒有形成大規模的競爭，物價及毛利偏高，有利于開拓市場和持續發展。

　　面對競爭最重要的就是把自己做大做強，煉好內功，完善管理，只有自身的強大，才不會怕任何的競爭和變化，才能夠立足和發展。

　　周遍經濟發展

　　周遍經濟環境良好，隨著國民經濟的發展，以及國家對農村和鄉鎮市場的資金扶持與政策傾斜，鄉鎮市場將成為新的經濟增長點，也是鄉鎮超市擴張的最佳時期。

　　綜上所述，目前的鄉鎮市場是一個很有前景，很有發展空間的市場，尤其是超市代表著零售業的發展方向和成熟程度。而鄉鎮超市面臨的最大的問題就是管理，管理上的不足已經嚴重影響到了鄉鎮超市的發展。所以想發展就要抓管理，抓管理就要引進人才！同時也希望有更多的管理人才能夠去鄉鎮市場發展，與當地企業共同開拓一片天地！

　　參考：前瞻網

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        

　　二．第一次推行績效管理，需要做好哪些準備工作？

　　1〉首先需要判斷是否具備的基本的基礎條件，如果基礎條件不具備，首先把基礎條件做好；

　　2〉要獲得公司最高領導的充分認同和支持，并獲得最高領導本人親自參與和遵守績效制度的承諾；

　　3〉充分的宣傳，尤其是中高層管理者，宣傳的重點不是考核，而是如何提升績效的管理方法；

　　4〉方案設計前要事先充分了解業務細節，如果方案設計者不了解業務，則不能起筆設計績效方案；

　　5〉方案的設計要簡單樸素，不求完美和詳盡，但是一定要確保執行起來比較簡單，不給直線經理添麻煩；

　　6〉首先了解一些相類似的案例，獲得直觀感受，把可能的障礙想清楚對策；

　　7〉考慮績效管理和其他管理系統是否有沖突或對接，把解決沖突或對接的方法準備好。施輔導。

　　三．改革以前的績效考核政策，需要首先做什么？

　　1〉首先把現有政策的不足找出類，把原因分析透徹，尤其是屬于績效管理本身的外部原因，首先把外部原因解決掉，然后再推行新的績效政策；

　　2〉分析改革的受益者、阻撓者、觀望者、以及各自的利益得失是什么，想出針對性的應對措施和解釋，然后行動；

　　3〉充分的宣傳中，把現有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直線經理的需求，以獲得同盟支持；

　　4〉獲得公司最高領導的認可、決心、參與和支持，否則不要輕易全面變革；

　　5〉改革可以找試點單位、試點人員，逐步擴大改革的范圍，避免一時獲得過多的沖擊；

　　6〉事先想好辦法讓改革要盡快見效，哪怕是比較細微的效果，不要把改革的效果在較長的時間后才顯現出來。

　　四．如何判斷一個績效政策是否符合實際

　　1〉首先要看是否得到公司高層領導的認可和重視，尤其是高層領導對親自參與和遵守政策的承諾，這是判斷績效政策是否符合企業實際的第一步，因為績效政策的最終目的是提升企業績效，因此來自高層視角的評估非常準確；

　　2〉是否得到了直線部門的支持和認同，尤其是直線經理，否則只能說明績效政策不符合實際，當然，對直線經理們充分的培訓輔導也很重要，需要讓直線經理們知其然而且知其所以然；

　　3〉是否能夠在未來2年內保持不變、而且能夠持續符合企業實際，績效管理政策的變革，必將引來不小的企業震動，政策應當具有一定的延續性，一般來說，至少要在1年周期內不發生大的變動，方能使員工安心工作；

　　4〉是否操作起來簡明扼要、簡單樸素，而不是需要大量的文案工作，否則說明績效政策只是一個形式而已，不會產生實效；

　　5〉最終要看是否改善公司的突出業績問題、提升公司業績，這是企業負責人關心的核心問題。

　　五．人事行政財務等職能部門，很難找到定量指標，如何設定績效指標

　　可以分為兩種模式：成本中心定位模式和利潤中心定位模式

　　成本中心定位一般有三個策略來設置這些部門的指標：一是設置具體的項目指標（將重點管理改進事務內部立項），通過衡量項目完成的質量/成本/時間/數量來衡量績效；二是通過別的部門來評價他們對業務的支持程度來衡量，如設置內部客戶滿意度、內部投訴次數等。三是直接與企業整體績效指標掛鉤，如銷售目標完成率、利潤率、投資回報率等

　　更加重要的是輔助部門是否對公司發展和業績的產生起到推動作用，是否達到了輔助部門的職能。

　　六．如何避免業績越好的員工，每年的目標值越來越高

　　應鼓勵業績好的員工再接再厲，而不能鞭打快牛，最好的方法是，設置更高的挑戰目標時，同時加大激勵力度，如更大的區域范圍/帶領團隊/更大的權限/更高的報酬；還有就是承擔新的任務，而不是層層加碼。

　　績效考核，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。

　　績效考核內容，主要是針對考核制度的“考勤”（工作態度）與“考績”（工作成果）；在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規定各項目的打分標準。

　　績效考核原則，（一）公平公正原則（二）客觀準確原則（三）一致性原則（四）可行性原則（五）公開性原則（六）及時反饋原則（七）監督執行原則（八）定時調整原。

　　績效考核計劃，1．明確考核的目的和對象2．選擇考核內容和方法3．確定考核時間。

　　績效考核方法，1．簡單排序法2．強制分配法3．要素評定法4．工作記錄法5．目標管理法。這里目標管理是一種綜合性的績效管理方法，是比較適合超市績效管理的。

　　目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。”概括來說目標管理也即是讓企業的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。

　　目標管理應遵循以下原則：

　　1、企業的目的和任務必須轉化為目標，并且要由單一目標評價，轉變為多目標評價。

　　2、必須為企業各級各類人員和部門規定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好，部門及人員也不可避免地會出現“扯皮”問題。

　　3、目標管理的對象包括從領導者到員工的所有人員，大家都要被“目標”所管理。

　　4、實現目標與考核標準一體化，即按實現目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。

　　5、強調發揮各類人員的創造性和積極性。每個人都要積極參與目標的制定和實施。領導者應允許下級根據企業的總目標設立自己參與制定的目標，以滿足“自我成就”的要求。

　　6、任何分目標，都不能離開企業總目標自行其是。在企業規模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助于實現用戶需要的總目標。企業總目標往往是擺好各種目標位置，實現綜合平衡的結果。

　　《待續》

-----------------------------連鎖超市階段性發展規律-----------------------------

　　一般的鄉鎮超市包括二三級市場，超市發展都是從一個店開始的，投資人自己經營，自己摸索，靠的是勤奮和一些當地的資源，由于開始階段競爭少，空間大，所以效益會很好！再加上各級代理商的支持，很快就能運作較多的資金，這樣就會再發展店面，再開超市，形成連鎖。

　　由于起步時起點低，在發展過程中就會遇到很多問題，比如軟件不能夠支持發展，各項制度，流程不夠規范等等。但是一般投資人都會在以后的開店中加以提高和完善。但是還是不能脫離家族管理的怪圈。當開第一個店的時候效益很好，開第二個店的時候就會感覺很忙，很累，但是效益還是很好的。當開到第三個店的時候就不是這樣了，一切工作就沒有了頭緒，所有的事都要老板來管，聘用的所有的人開始的時候都感覺很好，后來就都感覺能力不足，老板自己感覺自己是超人，其他的員工都是庸才，不但不能為老板分憂，就是安排很明白的事都做不好。

　　接下來如果有好的機會和好的地點，投資人就會再開店，寄希望于新店能有新的轉變，但是結果總是事與愿違，原因就是根本上的問題沒有得到解決，那就是管理問題。

　　作為投資人，很少是經過正規學習和培訓的，尤其是對于管理學的學習，這樣的情況下讓他們去管理一個小型企業，實際上是不合格的，也是對企業的不負責任，也可以說是投資人是在對自己不負責任的。這也不是投資人的本意，但是落實到實際行動上大多都還是要這樣做的，真的是南轅北轍。投資人會認為自己雖然沒學過什么管理，但是也是賺到很多錢了，那些理論上的東西是沒用的，是紙上談兵，是不創效益的。我想大家也都知道這樣的想法是錯誤的，是沒有發展的。

　　作為連鎖超市，在發展到三家以上，就要成立總部，就要配備管理人員，老板就要放權，因為一個人的精力是有限的，能力更加是有限的，在管理上，一個人管好十個人已經是很難的了，如果再多的話就要分權下去，做到層層管理，也就是要有組織結構，分工負責。三個門店是超市管理的一個轉折點，也是管理瓶頸，是企業發展過程中需要突破和轉變的時機。及時的調整工作重點和發展方向是投資人必須具備的戰略性眼光，這樣才能使得投資人完成從經營者，實施者到管理者和決策者的轉型，這樣才能適合企業的發展。

　　成功轉型后的超市就不僅僅是以單店的效益為盈利目標，而是要以發展和市場份額等戰略性目標為方向，提高企業知名度擴大市場占有率。