近期，商業(yè)的嚴峻形勢讓零售轉型很多的目光聚焦到了社區(qū)商業(yè)和社區(qū)小業(yè)態(tài)，大便利店、品類專業(yè)店、n品類集合店及跨界組合店成為探討的魚肉內容。樂城生鮮傳奇更是引以為傳奇佳話，樂購EXPREXX、正大優(yōu)選、家樂福easy、嘉榮SPAR“小型生活超市”等等都在做不同以往的實踐。社區(qū)商業(yè)，正在以便利店+、生鮮+、OTO+和便利服務+的多維方向展開。

然而，社區(qū)商業(yè)真的容易做嗎?

一、社區(qū)商業(yè)的難處

商業(yè)大有大的難處，小有小不易。社區(qū)商業(yè)，特點鮮明，難處也十分顯見：

1、客群局限

所謂客群局限，有兩層含義：

一是本身商圈邊界。邊界的范圍，因社區(qū)封閉、開放度而不同，外向型、中間型和內向型各需定義，一條路、一條河、一路口之后，顧客可能就隔斷、轉移或流失了，即便商戶可以通過線上擴大了泛商圈范圍，但于常規(guī)總客流增量貢獻有限，所以逢年過節(jié)，客流爆發(fā)強度和時長都非常有限，平淡是平常之事。

二是結構局限。對于企業(yè)想要爭取擴大的所謂中高端客群、年輕客群，一旦經營實質與定位錯位，客單價往往極難提升，營運的微改善往往收效甚微。

另一方面是商圈客群的變遷，社區(qū)初期、成長期、成熟期及穩(wěn)定期在客群結構上，5年一變表現明顯，所以，開店出對社區(qū)人口總量、人口結構、消費質量的調研對于商業(yè)立地十分重要，很難以一避之!

2、成本不低

對許多企業(yè)來說，有發(fā)展社區(qū)店的戰(zhàn)略目標，但物業(yè)可得性不足阻礙了很多企業(yè)發(fā)展社區(qū)商業(yè)的雄心。樂城似乎也曾說過大躍進式的發(fā)展目標，看似小，一年開幾十家實際很難可能。

可能中國的商業(yè)地產還未到那一步，所以現在許多的沿街底商成本仍是居高不下，更惡劣的是傻瓜接龍式的轉讓費。隨著大店效率的進一步下挫，實體展廳功用仍將使得社區(qū)店鋪出現結構性需求，所以，租金結構性增長仍然勢不可擋!

至于人工、營運及其他財務成本，總額不大，但與銷售一除，費率驚人!加上銷售沒有成長性，運維成本卻總在剛性上揚，稍不留神，單點便是虧損!對實體來說，單店不盈利，規(guī)模效益也很容易耍流氓!

3、變化很快

社區(qū)商業(yè)的變動，是依靠大量社會私營業(yè)主物業(yè)轉租、生意轉讓和業(yè)種替換實現的，對商業(yè)街的總內容供應來說，一是業(yè)態(tài)內容的不斷調整，二是經營方式不斷變化，或理性或流氓，招招都有。所以，作為標準化存在的零售社區(qū)終端，真的能夠的好嗎?

4、替代性高

所謂替代性，本社區(qū)內隨時可能殺出一個內容對手，可能會對你形成沖擊，因為大家的內容都很有限、缺點都很明顯，因而很容易覆蓋，你的散裝休閑品類可能會被邊上的炒貨店打的抬不起頭，你的蔬菜水果更可能因一家專業(yè)水果店扼腕嘆息，你的配送面包很可能因為邊上的烘焙店嚴重滯銷……

另外是大商圈的替代，任何新開的大商業(yè)對你的分流都有可能是致命的。

當然，上述所有的判斷，都應該來自于單店投資建設的量本利分析，所有影響在邊界范圍之內都是可控的。便利性會很大程度上支撐顧客的到店頻率和消費粘性。但本利往往是一線左右的事情，這是社區(qū)商業(yè)溢利空間之殤!

二、企業(yè)的運營邊界之殤

如果外部有很多問題可以克服，我們說社區(qū)商業(yè)最大的問題，可能還在很多企業(yè)社區(qū)商業(yè)的邏輯并沒有準備完好!

1、認知不深

不管是科學、藝術、還是功夫，零售經營要深入“知之”，三年不出師。社區(qū)商業(yè)的經營，要知顧客、知商品、知運營同樣非大店的簡單濃縮，更非簡單模塊化。樂城生鮮傳奇的“成功”，考察、研究、測試和籌備實有大量心血，家樂福easy和樂購EXPRESS實有歐洲業(yè)態(tài)運營的先例，而我們的許多企業(yè)，籌備依賴的是現有經營系統(tǒng)的前20濃縮+結構性選擇，大概念加這加那，實則草率上馬，開業(yè)之后又不知如何調整!

一是生鮮的問題。

很多企業(yè)社區(qū)店都會定義生鮮+，定義以食為主，其中生食和即食兩類都很需要深入。尊重生鮮品質需要打理的本質，生鮮在社區(qū)店中的配置面臨現場打理(人手不夠)和統(tǒng)一配送(鮮度不行)的兩難;此外，顧客購買還有品類邊界，廚房需求的菜、肉、魚、米、蛋不全，便利變成了假便利，到最后解決碎片補充式購買，社區(qū)客群眾多與店無益。

項目也需要研究，立地周圍缺乏小餐飲，面點、面包便有極強需求，但又涉及經營能力問題，聯(lián)營，恐怕社區(qū)這點人流還養(yǎng)不活一家，所以社區(qū)店中的生鮮，我們看到很多現場病怏怏的表現，實則是開店之前的定位就出了問題，而做好社區(qū)生鮮的問題并不簡單!

二是選品的問題。樂城王總提出“要差異化，但不能過度差異化”、“核心商品要厚，差異化商品要足”、“要兼顧系列”，為社區(qū)店選品提供了極佳的指導原則，而要做到這樣的效果，事實上幾乎是要一品一品的扣選!否則，還是很容易陷入簡單濃縮，層層下移的業(yè)務模式下，采購會幫你做的很“科學”，但就是感覺哪里有問題!

而我自認為，選品的核心，還是對顧客社區(qū)生活方式的深刻領悟，客購渠道精準認知和購買邊界的良好判斷，后續(xù)要不斷迭代，提高動銷是關鍵!

就品類來說，生鮮的差異化更多是品質的差異化，食品的選擇更多是口味、風格，百貨類顧客附帶購買性強，功能和價格是決策關鍵。社區(qū)店中，以蔬菜、水產、肉、干雜、調味、日配為基本生活“吃”的品類—服務的是廚房便利和健康便利，以洗化、日雜為基本生活“用”的品類—服務居凈生活便利，而品質生活、休閑生活“吃”和“用”則更加體現業(yè)態(tài)營運功力!其中內涵，是知行合一的蓄積，也是由知而行的迸發(fā)。

三是服務問題。便利店的許多服務項目，社區(qū)店可以考慮完全吸收，但如果周圍有專業(yè)店，項目可以考慮撤換。多數服務項目是低頻的但有專業(yè)需要的，專業(yè)度不足，不如以提供信息或初級內容為主。

2、流程、資源及組織不適

這也是認識問題的另外體現。社區(qū)商業(yè)往往自身很難聚客、很難自恰，因而需要更多的配套流程及資源支持。標超的業(yè)務支持可能并不完全適合，在營銷、定價、客服、庫存管理等多個方面，由于組織機構及人員配置的高度精簡，大賣場的風險控制思路往往會成為營運的巨大障礙，總部簡單增加組織和人員并不一定能完全適合社區(qū)店的效率需要。

在物流方面，拆零、多次配送、精準訂貨需要強大的后臺支持，反應在信息流和實物流的精準匹配也會出現多種時效滯后。一是在主體重心照顧存量業(yè)務的情況下，社區(qū)店的管理部門往往有心無力，高度濃縮的流程之下，他需要對付很多的部門，也需要一肩挑很多的責任，麻雀小五臟全足以讓人煩心;二是有公司布置了流程重新規(guī)劃重新設計的工作，但事實是對現有組織利益和能量格局的重組，很難!三是許多公司對新業(yè)務希望通過考核讓大家都負責任，事實上變成相互扯腿!所以，展開社區(qū)商業(yè)的時候，企業(yè)需要思考，組織的能量和戰(zhàn)略雄心，真正準備好了嗎?

我很佩服一些企業(yè)投入在先的做法，依照業(yè)務性質，先高配力推，等待后發(fā)速率，同時，斬斷操作者的后路。許多公司會從大賣場或標超業(yè)務中抽選一部分精英開展社區(qū)商業(yè)，最后發(fā)現精英也不行，精英們自己也大失所望，多因使然!

三、社區(qū)商業(yè)深耕方向

我們今天探索社區(qū)商業(yè)，很大程度上不同于過去主售食品的社區(qū)標超，像紅旗、蘇果等業(yè)已建立起規(guī)模的超市，提前實現卡位并建立起了卡券和品牌粘性優(yōu)勢，我們今天更多探討后發(fā)的企業(yè)的深耕。

首先共享幾個認識：

1、社區(qū)商業(yè)的發(fā)展階段判斷。個人認為，對很多城市來說，社區(qū)商業(yè)目前與精品超市一樣處于先驅的階段，社區(qū)消費厚度、人口密度不足，社區(qū)商業(yè)仍需要“熬虧”，連鎖發(fā)展社區(qū)店，發(fā)達市場要早走一步!

2、我們還是需要討論總部的能力。我們不擔心許多企業(yè)會不設立組織、修正流程應對社區(qū)商業(yè)，而最為擔心的是不以創(chuàng)業(yè)之心應對新方向!對于嗷嗷待乳的孩子，多數人會覺得煩，很少會有主動服務的意識，傳統(tǒng)組織的“熵增”日盛，專業(yè)并不是說增加就能增加的，所以很多企業(yè)做不成“生鮮傳奇”。社區(qū)商業(yè)更多與小、獨立及專業(yè)標簽對應，總部需要更多以創(chuàng)業(yè)之急心應對，多數企業(yè)里，今天更加需要找對負責人，必須用創(chuàng)業(yè)合伙人的進行激勵，領頭人當爹當媽是難免的，統(tǒng)籌協(xié)調能力居首!

3、社區(qū)商業(yè)對不同企業(yè)內涵。以專業(yè)品類為主的企業(yè)，可大膽走進社區(qū)，鏈接線上線下;而以大賣場和標超綜合銷售為主的企業(yè)，社區(qū)商業(yè)可能意味著便利店、品類集合店和社區(qū)生活店的業(yè)態(tài)選擇。

4、社區(qū)商業(yè)必須立足未來規(guī)模。你做社區(qū)店，一家兩家絕對沒有意義，社區(qū)商業(yè)需要涵蓋便利店的所有內涵，這樣后臺投入才有效用，寄生于現有大賣場或標超系統(tǒng)之下，社區(qū)商業(yè)很難出頭。

200~800㎡是我們對社區(qū)商業(yè)探討的標的!深耕社區(qū)商業(yè)，還需有下列方向：

1、打造銷售單核能力，篩選基本服務內容。

社區(qū)商業(yè)的銷售、親子、社交、金融、養(yǎng)老等多種內容，事實上由多種店鋪及社會機構共同完成的，零售的核心還是要做好單核銷售功能，希望什么都帶一些，缺乏重點，社區(qū)店必死無疑!

從品類上，社區(qū)店更加需要依照環(huán)境進行調整，否則，商品缺乏效率，盈利便是空談。雖然社區(qū)商業(yè)有一定的重復容忍度，但這種重復切忌無差異化并且被覆蓋式包容，打造單核銷售能力，是要求企業(yè)必須在某一品類特強。從實際經營來看，社區(qū)店更多要應對小型專門店的競爭，必須將企業(yè)的系統(tǒng)能力和投入壁壘作為主體。可做攻擊的門類包括：

蔬菜：依托系統(tǒng)能力，相對做全果實根莖類常銷品種;

日配：豐富的冷凍冷藏商品，牛奶、冷飲、海鮮凍品等;設備投資成為壁壘，但是一把雙刃劍。

干雜、品牌食品、洗化：利用系統(tǒng)規(guī)模優(yōu)勢建立價格優(yōu)勢，便利卻不高價。

具體內容即未來如何，還需探索!

2、創(chuàng)造商品高性價比內容變化能力

社區(qū)店商品力的打造，必須著力較高的性價比。我認同生鮮傳奇中層消費者的定位。但真正的商品供應效率要作為關鍵，私人從業(yè)者往往有更快的季節(jié)性、廣告性和流行性商品供應，社區(qū)商業(yè)總部也必須形成這樣的快速換品能力，變的更快、變的更早、供應的更多可以作為商品力的指導思想。

社區(qū)店對很多企業(yè)事實上是從大賣場的菜單中點菜，菜單能力考驗的是企業(yè)采購系統(tǒng)能力，但點菜組合能力，考驗的是社區(qū)店營運團隊的能力。我建議社區(qū)店的選品主要有社區(qū)營運管理總部操作，而不是采購操作!

另外是社區(qū)店的不同機制。采購往往會有因后臺截流而策略性轉移商品毛利空間的行為，體現為商品價格偏高和毛利率偏低，社區(qū)定應當有自己清晰的核算體系和價格策略，從能力上講，是需要更多專項商品銷售力而非通道費用率。事實上隨著社區(qū)店更多的開設，零售后臺也會不斷的攤薄，只是讓社區(qū)店單獨一套價格核算體系，對很多公司有些難。遵守社區(qū)店的運營本質，未來，社區(qū)店需要獨特的信息系統(tǒng)及營運管理系統(tǒng)!

從高性價比的角度來講，社區(qū)店其實很適合推動商品力的變革。一些生鮮自有品牌、食品中間品種、百貨時尚單品甚至自采品種，可以更多進行展示，在小店，品種差異化更容易顯性化，有利于形成顧客認知!

3、創(chuàng)造社區(qū)粘性

社區(qū)粘性，核心永遠是生活方式粘性。我早餐想吃豆?jié){油條、下班后想補充些葉菜、周末想隨便買點零食、運動時想買些飲料、小孩子想一些零小的玩具……能常態(tài)性的以零小方式、有品質的適應顧客即時響應需求，便可不斷創(chuàng)造社區(qū)粘性。

其次是社區(qū)活動。社區(qū)店的社區(qū)活動永遠不要以價格為主，門店傷不起，在總部的配合下，多以社區(qū)公益、社區(qū)人文、社區(qū)環(huán)保等，配合顧客的消費積分返利及適度價格優(yōu)惠可能是相對恰當的方式。選址如能提供一定的門前活動區(qū)域則求知不得，否則，最好的粘性是消費內容和員工服務。

4、極力培育親情服務文化

用社區(qū)的人，創(chuàng)造社區(qū)親情文化要求在社區(qū)店更加重要。對社區(qū)店來說，得罪了一個顧客，比大賣場嚴重很多，顧客可能真正影響一大圈人。

從做的更加優(yōu)秀的角度，許多企業(yè)延續(xù)過去的薪資政策，很難讓員工有積極性。培養(yǎng)親情服務的文化，一方面應大力提高員工的單位收入，門店人員配置極少，時段性人手短缺是常有的事情，也最容易在人多的時候發(fā)生顧客不滿，薪酬絕對額是推行親情文化的基礎;另一方面是文化宣傳，必須加大員工教育，很多時候顧客會因為某個員工而不去某個地方，也會因某些人就去某些地方，臉盲的員工還是少用些為好，企業(yè)自己沒有理念，情懷也不會有調性;三是快速的顧客意見反饋接受及處理機制。

服務雖然很多是常規(guī)理念，但要做好，卻絕非簡單之事。樂購超市總裁特里·萊希在《贏的真相》中，大量列舉了樂購聽從服務顧客的案例，鈴木敏文《零售心理學》也列舉了很多體恤顧客做好服務的例子，知行合一，社區(qū)店更需如此!

四、結尾

從更大、更新的角度，社區(qū)店嫁接電商，進行短途配送，組合跨界業(yè)務等等，也都是新社區(qū)商業(yè)可以探討的內容。但從筆者最近接觸的幾家超市社區(qū)店來說，當務之急，還是整個業(yè)務模式的重構，或者說社區(qū)店的運營，距離優(yōu)秀，我們還需要很多探索。我們在社區(qū)商品配置、營運流程、機制設計、前后臺建設等方面還需要更多的花開結果!