《孫子兵法》寫于2500多年前的春秋末期，是中國歷史上有關軍事戰略的最早、最全面、最著名的著作，時至今日，《孫子兵法》仍是世界軍事史上最受推崇的軍事戰略經典著作之一。從管理角度來看，人力資源管理是企業主管最重要的工作之一，因為有一點已經得到公認，即對任何企業來說，優秀的人力資源都是其最重要的資源。企業真正的生產力來自于訓練有素、組織有序、積極主動的團隊。所以，我們需要研究《孫子兵法》的某些思想，并探討其在一個新領域—企業人力資源管理領域的價值與應用。

　　《孫子兵法》中的以人為本

　　俗話講“水能載舟亦能覆舟”，企業從董事長到基層，以金字塔結構組成的“官”是一個特殊的階層，它就像樞紐，最為精彩的悲喜劇就在這里上演，企業的興衰在很大程度上取決于這個階層。它是由董事長、總經理、副總經理、部門經理、業務代表組成的一級向上一級負責的關系。而縱觀《孫子兵法》，孫子把“人”放在勝利決定因素之首的觀點及正確處理君、將、民關系的指導思想對現今的企業經營管理無疑具有一種“未卜先知”的預見。試想，如果每一個管理者能像《孫子兵法》中的“將”一樣，在企業處于萌芽階段，沒有成規模的時候，就已洞識先機，知道哪些事可做，哪些事不可做，且能以公司的利益為重，勤政愛民，眼光遠大，胸懷大志，能容人之過用人之能，這樣煉就的企業將更加有可能基業長青。

　　孫子在兵法的十三篇中貫穿了人在戰爭中的決定地位，尤其重點提到君與將的重要作用。在決定戰爭勝負的各種因素中，《孫子兵法》強調人的因素的重要性。

　　在《計篇》中提出“主孰有道，將孰有能”，強調將帥在治理軍隊、領導部屬時要賞罰分明，恩威并重，才能訓練出一支戰斗力強的軍隊。同時對將帥也提出了嚴格要求，認為必須以“智、信、仁、勇、嚴”作為衡量將帥的標準。《兵法》強調了了解士兵的將帥所起到的關鍵作用，在《作戰篇》以：“故知兵之將，民之司命，國家安危之也。”來體現將的地位；還在《謀攻篇》中提及君之三忌“不知三軍不可以進而謂之進，不知三軍不可以退而謂之退，是謂糜軍……側軍士疑矣”等等。

　　在君將關系上，孫子沒有將君將地位做重點強調，在君將關系上也沒有“忠”，更沒有“忠君”這樣的概念，而孫子在《計篇》中提到“令民與上同”，這點就明確了君將民在政治思想及觀念領域統一之重要。

　　在領導關系上，孫子認為“將受命于君”，在決策權的問題上其主張將在外，“君命有所不受”；在管理方面，他認為“將能而君不御者，勝”。君將在仁利關系上他主張仁義與功利的統一，他多次提及要“修道而保法”(《形》)，要“安國全軍”(《火攻》)，他認為：不了解敵情而盲目進行戰爭是“不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也”。(《用間》)，他更加強調功利，主張“非利不動，非得不用，非危不戰”(《火攻》)等等。

　　“兵無常勢，水無常形”與企業HR應變

　　在一個快速變化的市場環境中，我們如何具體運用《孫子兵法》中的思想去尋找企業最優的人力資源管理組織架構呢?

　　如果企業的主管能夠把自己想象成軍隊的指揮官，那么他必須認識到自己需要根據快速變化的戰場情況(而非任何預知的信息)來組織、部署他的兵力。《孫子兵法》中關于“兵無常勢，水無常形”的論述從應對市場競爭環境變化角度講，我們可以這樣推斷：靜態的人員組織架構只適用于靜態的市場環境，最優的人員組織架構應該是靈活的，動態的，可以因市場變化而及時調節的。

　　另外，《孫子兵法》對“勢”與“人”的關系，以及將領的責任也有深刻的論述：“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。”這其中的要點是“勢”在前，“人”在后。善于用兵打仗的人，會去努力發現、創造有利的態勢和機會，并不對下屬求全責備，而是能依不同的形勢去選用合適的人才，來掌握和利用態勢和機會。因此我們不妨認為：最關鍵的，正如指揮官應能看到戰爭中的“勢”一樣，企業主管應能把握商場上的“勢”，及時組織合適的人力，抓住商機；而不是被動地對下屬求全責備；人員的組織架構只是手段，而非目的。它必須能因“勢”的變化而變化，讓合適的人才在合適的位置上，掌握好機會，發揮出作用。

　　但是，在一個商業化的、充滿各種矛盾和不確定性的企業中，如何實現上述目標呢?

　　在許多企業，由于管理層被動地應對迅速變化的市場環境，人力資源管理被這些市場力量搞得“一團糟”。當新技術、新產品正快速進入市場時，公司必須組織不同的團隊，以不同的“新項目組”的形式，來開發設計新產品、新服務和新的解決方案。在這樣的情況下，企業主管常常會有很多的疑問和困惑，并且被一大堆日常瑣事搞得焦頭爛額。一大困惑就是如何有效地進行人力資源管理，確保員工能在“混亂”中高效積極地工作。是否有一個最優的組織架構來解決這一問題呢?

　　事實上，企業主管必須改變他們的思維方式，并從動態層面考慮“優化的組織架構”。他們應牢記孫子的教誨：“兵無常勢，水無常形”：“水因地而制流，兵因敵而制勝”。一個理想的項目化的企業，其組織架構應有三個特征，首先是“靜態”的部門服務于“動態”的項目團隊；其次是部門之間的界限如同虛設，員工可橫跨這些界限工作而不受不必要的行政約束。最后是讓所有中上層經理接受變革管理的培訓，使整個管理層能充分理解組織架構從一種狀態轉變為另一種狀態的過程。

　　一個項目化的企業就是其絕大部分員工在“項目”上而非“部門”里工作。同時每個項目都有明確的范圍、完成時間和所需資源。這與那種大部分人員都進行日常固定工作的企業(如產品制造企業、飯店或酒店)有很大不同。典型的項目化的企業包括管理咨詢公司、土木工程承包公司、IT系統整合和服務公司等。

　　企業HR管理的“道”與“術”

　　《孫子兵法》中還有諸多原則可資現今的人力資源管理借鑒，如“將聽吾計，用之必勝，留之。將不聽吾計，用之必敗，去之。”就是說企業的興旺發展，不是靠一兩個人就能做到的。倘若內部不同心，必然使更多的資源浪費于內耗中。一個員工如果不服從上級，無論他多有才能，對企業也是害多于利。一個企業的長久興旺，靠的是企業的機制和組織的架構，并不是一兩個人的事。

　　“將者，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱。”這意味著在企業中，中層管理人員是非常重要的，他們向上溝通高層，向下溝通基層。企業的戰略性和整體性目標需要他們傳達給基層，在工作中才不會把工作目標搞錯。基層人員最熟悉崗位情況，需要中層管理者反映給高層，作為企業制定計劃的依據。中層管理者正如一個人的脊梁，脊梁斷了，頭再好，腳再好，依然不能擺脫躺在床上的命運。

　　總之，面對人力資源管理所面臨的挑戰，企業主管必須能夠根據迅速變化的市場情況調度他的“軍隊”。一個好的主管應對市場有敏銳的洞察力、想象力，能看到“勢”，且能“擇人而任勢”。組織架構是手段而不是目的，應以動態的角度來看待。另外，對任何人力資源管理的理論和方法，我們應充分考慮到中國在不同行業、地區發展水平的不同，還處于市場轉型期這一最重要的現實。從“道”和“術”的角度考慮，在“道”的方面，中國企業的主管可以從實際工作經驗中，在與特定行業、特定地區或特定年齡群體的具體工作中，學習到很多在西方商學院中所學不到的東西。而在“術”方面，西方商學院中的方法論無疑能為中國企業更好的激勵和管理員工提供有價值的工具及方法。