企業(yè)戰(zhàn)略管理的立體化
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。
伴隨著經(jīng)濟全球化的進程，新的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)，信息交流過程發(fā)生根本性變革，市場競爭已經(jīng)到了戰(zhàn)略制勝的時代，沒有戰(zhàn)略的組織就像一艘沒有舵的船，只能在原地打轉(zhuǎn)。企業(yè)如何在競爭中立于不敗之地？如何獲得健康的持續(xù)增長？這些重大的戰(zhàn)略問題對企業(yè)家提出了新的挑戰(zhàn)。
企業(yè)戰(zhàn)略的概念
“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘語，其含義是指“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。克勞塞維茨在其理論巨著《戰(zhàn)爭論》中指出：“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。”毛澤東同志在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中提出：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西。”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。”盡管不同的軍事家或戰(zhàn)略學(xué)家對戰(zhàn)略這一概念的表述有所不同，但主要含義是指“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略”。
長期以來，雖然人們一直在爭論軍事戰(zhàn)略原理對企業(yè)的普遍適用性，但是，越來越多的人承認：軍事戰(zhàn)略對企業(yè)管理有重要的借鑒作用。正因為如此，自從1965年美國的安索夫發(fā)表《企業(yè)戰(zhàn)略論》以來，“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞獲得了越來越廣泛的應(yīng)用，隨著人們對企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的不斷深入，其內(nèi)涵也在不斷豐富和完善，進而更有效地在指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐。
企業(yè)戰(zhàn)略并不是一個簡單的概念，或者僅僅從某一方面就能加以描述。換句話說，理解這一概念需要多維的視角，它不僅涉及企業(yè)所有的關(guān)鍵活動，確定企業(yè)的未來方向和使命，而且需要根據(jù)環(huán)境的變化加以調(diào)整并有助于戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)。回顧在這一領(lǐng)域的重要研究成果，可以看到企業(yè)戰(zhàn)略的幾種定義。
向遠處看：戰(zhàn)略是向遠看，以未來為主導(dǎo)
傳統(tǒng)的管理方式是根據(jù)企業(yè)過去的經(jīng)營情況與現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顟B(tài)來決定未來的發(fā)展方向，然而戰(zhàn)略管理則是要根據(jù)未來可能發(fā)生的變化和挑戰(zhàn)，思考目前需要做的事情。普林斯頓大學(xué)著名的博弈論專家阿維納什。迪克西特在其著作《策略思維》中提出了一個重要的哲學(xué)思想和理念：“向前展望，倒后推理。”即先要向前去展望，確定一個未來的理想和目標，再倒過來推理——為了實現(xiàn)這樣的理想和目標，今天應(yīng)該做些什么。
換句話說，戰(zhàn)略管理是面向未來的管理。什么叫面向未來的管理呢？舉一個典型例子，日本汽車廠家在上世紀八十年代崛起，是因為七十年代中期的時候他們就遇到了世界能源環(huán)境的變化，對汽車行業(yè)產(chǎn)生了沖擊。從那時候開始，就開發(fā)節(jié)能的小型汽車。
企業(yè)家與一般小商小販的區(qū)別就是能夠看到社會和生活的一種發(fā)展趨勢，提前一步實現(xiàn)生產(chǎn)。
向前看：戰(zhàn)略是一種事先的計劃，是對未來行動方案的說明和要求
明茨博格指出，大多數(shù)人認為戰(zhàn)略是一種計劃，它有兩個基本特征：一是具有前導(dǎo)性，即戰(zhàn)略形成于經(jīng)營活動發(fā)生之前；二是具有主觀性，即戰(zhàn)略是人們有意識、有目的地制定的，更多地反映了人們對未來行動的主觀愿望。
上述定義強調(diào)戰(zhàn)略是“行動之前的概念”，是人們主觀愿望的反映和設(shè)計的結(jié)果。例如，克勞塞維茨認為軍事戰(zhàn)略主要涉及如何“起草戰(zhàn)爭的計劃部署個別的戰(zhàn)役，并在前面的基礎(chǔ)上決定怎樣進行個別的戰(zhàn)斗”。在博弈論中，馮。紐曼（VonNewman）認為：戰(zhàn)略是“一種完整的計劃，旨在說明在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇”。在管理學(xué)中，格魯克（Gllaeck）強調(diào)：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化的計劃，用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。”
應(yīng)該指出的是，作為一種計劃，戰(zhàn)略既可以是一般性的，也可以是特殊的計策，后者可以作為智勝競爭對手或敵人的具體手段。例如，一個實力強大的公司在得知競爭對手想要擴大生產(chǎn)能力時，可以通過宣布自己的企業(yè)將大幅度擴張生產(chǎn)能力來威脅對方，使之放棄擴大生產(chǎn)的計劃，從而維持自己已有的優(yōu)勢，而并不需要真的增加生產(chǎn)線。在這種情況下，戰(zhàn)略僅僅是一種威脅，但卻阻止了競爭對手可能的進攻。
事實上，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域和一般談判過程中，人們越來越多地注意到戰(zhàn)略的這一特點，波特（Potter）在《競爭戰(zhàn)略》一書中，用一章的篇幅討論“市場信號”問題，而發(fā)出市場信號實際上是一種競爭性策略。
向后看：企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式
如前所述，有很多人傾向于把戰(zhàn)略作為一種事先的計劃，但如果戰(zhàn)略的確只是人們的一種主觀設(shè)想，那它也應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)。而事實上，這樣一種假設(shè)并不充分。為此，明茨博格提出了戰(zhàn)略的另一種定義：“戰(zhàn)略是一種模式。”這一定義強調(diào)戰(zhàn)略是一系列行為的結(jié)果。換句話說，無論企業(yè)是否事先對戰(zhàn)略有所考慮，但只要有具體的經(jīng)營行為，自然就會形成一種決策模式，即戰(zhàn)略。通過考察企業(yè)目標的不連續(xù)性，人們可以對不同戰(zhàn)略模式做出區(qū)分，這種方向性變化既可能是高層管理者人事變動的結(jié)果，也可能是重大外部事件誘發(fā)的產(chǎn)物。企業(yè)目標和方向上的階段性可以用來分析戰(zhàn)略模式的一致性。
戰(zhàn)略作為一種事先計劃，抑或作為一種模式，這兩種定義的著眼點有很大不同。前者強調(diào)戰(zhàn)略是人類設(shè)計的結(jié)果，后者強調(diào)戰(zhàn)略是人類行為的結(jié)果，是已實現(xiàn)的戰(zhàn)略。無論人們?nèi)绾慰创龖?zhàn)略，戰(zhàn)略一經(jīng)形成，總要留下企業(yè)過去采取的主要行動的“烙印”，而且也將影響未來的行動。
向下看：戰(zhàn)略是一種定位。
它強調(diào)企業(yè)或組織應(yīng)該明確其在自身環(huán)境中或市場中的地位，即通過戰(zhàn)略使其與外部環(huán)境相匹配和融合。換句話說，企業(yè)應(yīng)該通過對外部環(huán)境、行業(yè)結(jié)構(gòu)以及競爭對手的分析，明確自己在行業(yè)中的相對地位，從而把企業(yè)的重要資源集中到合適的產(chǎn)品和市場上，形成一個有利的“生長圈”。
企業(yè)或組織對自身的“定位”雖然并不一定反映企業(yè)戰(zhàn)略的全部內(nèi)涵，但這種定位還是非常必要的。它有助于企業(yè)清醒地認識所處的環(huán)境、競爭對手的狀況，不至于過高地估計自身的力量而盲目地“四面出擊”，也不至于過低地估計自身的力量而輕易地放棄擴大市場份額和開發(fā)新市場的機會。事實上，正像對一個產(chǎn)品需要定位一樣，企業(yè)同樣需要這種定位，它可以幫助企業(yè)選擇合適的細分市場和采取適當(dāng)?shù)臓I銷組合。
向上看：戰(zhàn)略是一種觀念和意向
以上幾種定義或者強調(diào)外部環(huán)境對戰(zhàn)略形成的制約和影響，或者重視企業(yè)內(nèi)部資源和能力在創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢方面的作用。
這一定義把注意力放在戰(zhàn)略思維上，即戰(zhàn)略主要是體現(xiàn)了決策者和員工對客觀事物固有的認識方式。思維方式不同，采取的戰(zhàn)略也會不同。例如，有些企業(yè)是進取型的，總是希望通過創(chuàng)造新的技術(shù)來開拓新的市場，而有的企業(yè)則是防御型的，希望采用成熟的技術(shù)來固守現(xiàn)有的市場。
戰(zhàn)略作為一種觀念的定義旨在強調(diào)戰(zhàn)略盡管是一種抽象的概念，沒有人見過或觸摸過它，但卻可以通過一定的方式被企業(yè)成員擁有和共享，從而變成一種集體意識，并可能成為組織成員保持行為一致的思想基礎(chǔ)。
作為戰(zhàn)略是一種觀念的進一步延伸，GaryHamel和C.K.Prahalad提出了戰(zhàn)略意向的概念。他們認為如果一個戰(zhàn)略僅僅是記錄企業(yè)已經(jīng)采取的行為或完成的項目，那么，它實際上很難實現(xiàn)企業(yè)最終的目標。也就是說，它難以發(fā)揮組織成員的創(chuàng)造性并使企業(yè)處于更佳的狀態(tài)。實際上，企業(yè)的資源和能力總是不充分的，但這并不妨礙其向更高挑戰(zhàn)性的目標努力。因此，GaryHamel認為：一個杰出的公司戰(zhàn)略應(yīng)清晰表明公司的戰(zhàn)略意向。例如，可口可樂的戰(zhàn)略意向是讓世界上每一個人都喝上可口可樂；美國宇航局阿波羅項目的戰(zhàn)略意向是在蘇聯(lián)人之前登上月球；佳能的戰(zhàn)略意向是擊敗施樂等。
大量事實說明：企業(yè)在市場上的競爭已不再是產(chǎn)品的競爭而是轉(zhuǎn)化為理念或觀念的競爭。毫無疑問，能夠在市場中取勝的企業(yè)，必定是那些能夠把握最有利的市場地位的企業(yè)。在這樣的背景下，品牌的作用顯得至關(guān)重要，并成為公司成敗的決定性因素，而品牌及其所代表的價值并不能僅僅通過實體的產(chǎn)品得以反映，實際上，品牌還代表著一種公司的精神和理念。
具體地說，公司經(jīng)營的本質(zhì)并不是向市場提供有形的產(chǎn)品，而是向社會公眾以及公司內(nèi)部人員傳播一種精神與理念，同時這種精神與理念要得到人們的普遍認同。按照心理學(xué)家AlfredAdler和JesperKunde的觀點，一個公司的自我認知、市場認知和公司所期望的認知三者之間越吻合，它的個性特征就越突出，市場穿透力就越強。
那么，一個公司的精神與觀念如何傳遞給客戶，又如何與公司的內(nèi)部運作保持和諧一致呢？JesperKunde的公司形象模型較好地揭示了它們之間的關(guān)系。
這一模型說明，要形成協(xié)調(diào)一致的公司觀念，必須明確以下八個方面的問題：
1.公司應(yīng)該有怎樣的外部市場定位
眾所周知，消費者購買某種品牌的產(chǎn)品時，實際上是在選擇他們喜歡的公司，即是說：一個公司的外部定位是可以被消費者感知到的。因此，在形成公司的外部市場定位時，首先必須在市場中選擇具有代表性的一定數(shù)量的消費者進行調(diào)查，了解他們對公司的認識和評價，在此基礎(chǔ)上明確公司應(yīng)該向市場和消費者傳遞什么樣的信息和定位。
2.公司具有怎樣的內(nèi)部文化
大量事實說明：準確識別和反映公司的內(nèi)部文化和信仰并非易事，形成優(yōu)秀的公司文化并使其發(fā)揮核心和輻射作用則更加困難。在認識公司的內(nèi)部文化時，首要的是通過公司歷史的回顧來尋找公司發(fā)展的根源和動力，一般說來，通過已經(jīng)將公司文化深刻在他們骨子里的員工的思維和行為方式，比較容易識別公司的核心價值觀，這些往往是公司遭遇挫折和失敗時，仍然能夠堅持和發(fā)展的文化動因。
毫無疑問，驅(qū)動公司前進的積極因素一旦被挖掘出來，就可以利用這些因素弱化消極因素，從而加速優(yōu)秀文化的形成和公司的發(fā)展。
3.如何看待公司將來的發(fā)展，如何確定公司管理的目標
僅僅了解外部市場定位和內(nèi)部文化并不夠，因為一個公司處在劇烈變化的動態(tài)環(huán)境中更需要動態(tài)的響應(yīng)能力，尤其不能無視市場環(huán)境和消費取向的巨大變化而任由公司憑著已有的慣性去發(fā)展。實際上，公司需要以全球化和變革的視角看待將來的發(fā)展，應(yīng)該洞察未來可能的變化和挑戰(zhàn)，進而確定具有前瞻性和應(yīng)變性的目標。
4／5.形成完整的公司理念
公司的外部市場定位，內(nèi)部文化以及管理者對公司未來的態(tài)度和目標設(shè)定是形成公司理念的三個關(guān)鍵要素。公司理念一旦形成并有效地傳遞給消費者和相關(guān)群體，其效果就等同于在產(chǎn)品、理念、形象、組織和溝通之間建立起清晰而明確的和諧關(guān)系。顯然，形成明晰而優(yōu)秀的公司理念將是一個十分艱難的過程，但要使公司獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，這又是一個必須完成的過程，一旦公司理念得以形成并充分發(fā)揮其作用，那么，企業(yè)的品牌價值就會得以迅速提升，消費者的參與程度就會更高。
6.應(yīng)該向市場傳遞怎樣的外部營銷理念
公司理念不僅要得到內(nèi)部的認同，而且要有效地傳遞給市場及消費者，只有這樣，公司理念和精神才會被廣泛接受和傳播，從而發(fā)揮其核心指導(dǎo)作用。需要注意的是，傳播公司精神和理念并不是營銷部門的專門職責(zé)，而是公司所有部門和人員共同的事業(yè)。很難想像一個公司的很多人員采取的行動都是在有意無意地破壞公司的形象和信譽時，公司所倡導(dǎo)的理念會由營銷部門有效地傳播給市場和消費者。
7.內(nèi)部精神
內(nèi)部精神所代表的是公司的核心假設(shè)和信仰，一定意義上說它就是公司的宗教。內(nèi)部精神的形成固然不易，但使好的精神得以保存并發(fā)揚光大則更為艱難。一般說來，壞的習(xí)慣和行為比較容易擴散和傳播，尤其是當(dāng)這些行為引起很大破壞卻未引起足夠重視并受到相應(yīng)的制度上的懲罰或道德上的譴責(zé)時。大量事實說明，形成內(nèi)部精神的過程就是一個不斷審視公司歷史，繼承精華與揚棄糟粕的過程，而且在形成公司精神以后，要通過不懈努力和反復(fù)宣傳才會使員工真正認識和理解它的內(nèi)涵和實質(zhì)，也只有當(dāng)這種精神變成所有員工的自覺行為和習(xí)慣的時候，企業(yè)的內(nèi)部精神才真正得以形成。
8.明確管理的方式和內(nèi)容
無論是傳播公司的精神和文化，還是向市場傳播營銷理念和明確外部定位，都需要公司的良好管理。管理人員應(yīng)該明確管理的方式和內(nèi)容，知道如何才能最終保證公司在理念和精神的指引下協(xié)調(diào)一致地運作和經(jīng)營。
另一方面，從品牌形成和發(fā)展的角度看，公司的成長是一個從具體產(chǎn)品，經(jīng)由形成概念化品牌和公司理念，再到品牌文化和品牌精神塑造的過程。
在產(chǎn)品階段，企業(yè)銷售的僅僅是一個功能化的物件，沒有任何附加的價值。消費者對這類產(chǎn)品沒有任何情感和忠誠可言，同時很容易接受其他廠家所提供的同類的或替代的產(chǎn)品。
形成概念化品牌是品牌發(fā)展的第二階段，在這一階段，公司銷售的不再僅僅是單一的實物化產(chǎn)品，而是在情感價值基礎(chǔ)上得以運行的品牌，消費者對概念化品牌有較高的認同度，同時對公司活動也有較前一階段更多的參與和關(guān)注。
公司理念的形成在品牌塑造和公司發(fā)展過程中起著十分重要的作用。事實上，沒有不具備公司精神的品牌，換句話說，消費者對一個產(chǎn)品的認同不僅僅停留在實物的功能和質(zhì)量上，也不僅僅停留在情感的基礎(chǔ)上，而是對公司理念的認同和贊許。如前所述，公司理念以消費者、公司及品牌之間深刻而可靠關(guān)系的存在為特征，有了明確的公司理念并效地傳遞給市場和消費者，才會形成與一個整體運作完全一致、和諧的公司相融合的品牌。
品牌文化意味著一個品牌已經(jīng)獲得了強有力的市場地位，消費者認知該品牌與其所代表的功能具有一致性與等同性，他們會將對品牌的認同折射到與品牌相關(guān)的所有產(chǎn)品中去，寶潔公司在推出一個洗滌產(chǎn)品時可能不需太多的廣告和促銷就容易被市場和消費者所接受；高露潔銷售的不僅僅是牙膏，它就是牙齒衛(wèi)生與健康的靈魂與核心；清華大學(xué)和北京大學(xué)推出一個新的教育培訓(xùn)項目容易受到市場的歡迎并不是因為接受培訓(xùn)的人真的了解每位講授者的水平，而是認同兩校作為中國著名高等學(xué)府所作出的承諾與水準。
需要注意的是，品牌文化雖然能夠創(chuàng)造出非常穩(wěn)固的市場地位，同時會形成較高的市場進入壁壘，但一個品牌的穿透作用又是有限的，并不是針對所有消費者都是一種品牌文化。一般說來，品牌文化都是在消費者一次次的消費需求中漸漸培養(yǎng)起來的，它們以某種方式將知識或文化的內(nèi)涵注入到品牌之中，使該品牌比其他同類產(chǎn)品更具可信度和可靠性。尤其需要說明的是，多數(shù)品牌文化的建設(shè)和維持是一個持久的過程，而且隨著消費者的口味和選擇的變化，品牌文化有時可能需要賦予新的思想和內(nèi)涵。
品牌精神是品牌建設(shè)的最高層次，是更強大和穩(wěn)固的品牌文化。對于消費者來說，這種品牌是一種必然的選擇和信仰。一旦到達品牌精神階段，市場上具有同樣功能和外形的產(chǎn)品已經(jīng)很難動搖它的地位。實際上，消費者這時選擇的不是一個具體的產(chǎn)品，而是它背后的公司及其所倡導(dǎo)的文化和精神。JesperKunde對一些著名企業(yè)品牌精神的概括未必完全合理，但它的確揭示了這些品牌在競爭激烈的市場上能夠長盛不衰的部分原因。毫無疑問，在品牌等級鏈中，品牌地位與品牌所能夠容納的產(chǎn)品品種之間有著極為密切的關(guān)系，品牌等級越高，品牌與原始實物產(chǎn)品的聯(lián)系就越小，品牌等級中所能包含的產(chǎn)品種類也越多。
與前面的幾種定義不同，戰(zhàn)略作為一種意向的概念，不是把外部機會與企業(yè)競爭地位的匹配性和業(yè)務(wù)單位作為分析的重點，而是強調(diào)應(yīng)該在公司層次上發(fā)展組織的核心能力，鼓勵企業(yè)成員向更高的目標邁進，以便獲得持久的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)成員形成對公司戰(zhàn)略意向的忠誠。
綜合以上分析并考慮到軍事戰(zhàn)略的內(nèi)涵，我們認為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。在理解上述概念時，應(yīng)該把握以下幾個要點：
第一，企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展問題作為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。那就是說，一個好的戰(zhàn)略應(yīng)有助于企業(yè)實現(xiàn)長期生存和發(fā)展的目標。而要做到這一點，企業(yè)不僅需要了解企業(yè)本身及所處行業(yè)的過去和現(xiàn)在，還尤其需要關(guān)注行業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素將來發(fā)展變化的趨勢，從而把握自身的未來。在政治、經(jīng)濟和其他外部環(huán)境因素發(fā)生跳躍性變化的時代，僅憑過去的經(jīng)驗和傳統(tǒng)的分析方法已不能滿足企業(yè)建立持久競爭優(yōu)勢的要求，失去對未來動態(tài)的充分估計和把握，企業(yè)將失去目標和方向。
反之，則可能抓住有利的時機，建立起自己的競爭優(yōu)勢，從而獲得加速發(fā)展。20世紀60年代Levis公司開發(fā)寬線斜紋布生產(chǎn)牛仔服，占領(lǐng)當(dāng)時的“新生代”市場，20世紀70年代日本汽車廠家開發(fā)節(jié)能牌小型家用轎車進軍歐美市場，都是企業(yè)著眼于未來，從而取得競爭優(yōu)勢的好例子。
第二，戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)確定一個簡單、一致和長期的目標。大量研究發(fā)現(xiàn)，無論對于個人、軍隊還是其他組織來說，其中成功者的一個重要特征就是始終不渝地追求一種目標，并為此付出不懈的努力。對于一個企業(yè)來說，這種目標不僅指明未來的發(fā)展方向和引導(dǎo)資源的配置，而且有助于協(xié)調(diào)不同部門和個人之間的活動，增強組織的凝聚力。需要特別強調(diào)的是，企業(yè)戰(zhàn)略所限定的目標應(yīng)表明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關(guān)者的期望保持一致。
第三，為了在日益復(fù)雜和動蕩的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動地迎接和適應(yīng)環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。換句話說，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)是在經(jīng)營活動之前有目的有意識地制定的，應(yīng)體現(xiàn)一種主動精神。雖然有人對這種事先籌劃的科學(xué)性和有效性提出質(zhì)疑，實際生活中也不乏戰(zhàn)略自然形成的先例，但正像很多人愿意采用理性主義的處理方法一樣，我們認為系統(tǒng)分析和理性判斷對戰(zhàn)略的形成仍然是必要的。沒有這樣一種事先的科學(xué)分析，戰(zhàn)略的形成過程尤其是在高層管理水平上可能就是混亂的。同時，某些關(guān)鍵決策可能變得易受個別管理人員選擇偏好和流行時尚的影響，而且，對直覺和經(jīng)驗的過分強調(diào)有可能使人們重新陷入新的神秘主義的泥潭。
第四，戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。即幫助企業(yè)保持一種強大而靈活的態(tài)勢，這意味著戰(zhàn)略不僅有助于管理人員處理可預(yù)見的事件，也要有助于他們處理突發(fā)和難以預(yù)見的事件。事實上，由于管理人員很難預(yù)料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度，也很難預(yù)料競爭對手的反應(yīng)以及企業(yè)本身不得不調(diào)整戰(zhàn)略的時機和方法，所以，戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)提供若干個可以實現(xiàn)其目標的途徑，以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的例外情況。進一步說，正像軍事戰(zhàn)略謀求“進可以攻，退可以守”的戰(zhàn)略地位一樣，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)在市場競爭中保持一定的靈活性和機動能力，保持良好的市場擴張和收縮通道。為此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標不應(yīng)過分具體和數(shù)量化，有時可能僅僅表現(xiàn)為一種戰(zhàn)略意向。要實現(xiàn)這樣一種戰(zhàn)略目標，就必須在公司層次上發(fā)展和培養(yǎng)核心能力，這也正是從20世紀90年代開始人們再次將目光轉(zhuǎn)移到構(gòu)建企業(yè)資源基礎(chǔ)上的重要原因。作者：金占明
