最近幾個做服裝數十年的老總交流，他們都提出一個同樣的問題：“生意不好做，業績比同期下滑20%左右。”問到原因說：“淘寶、天貓太便宜了，現在實體店就是網店的“試衣店”，相同的衣服上網就是對折，幾乎就是進價，關鍵很便捷。你今天下訂單，說不定明天就送你樓下，這還怎么活。”這樣的困惑大部分做實體店老板都有，讓我們再看看電商對傳統零售業的沖擊：2012年國內電子商務平臺銷售額超過1.1億元，就雙十一節天貓淘寶銷售額達191億元。2013年的雙十一節更是創造不可能，2014年毫無懸念馬云會實現他千億目標。面對這樣幾乎不可思議的銷售額，我們做實體店的還有出路嗎？ 二、出路在哪里？ 1、很多老板說我們實體店拼的是貨品？事實上就貨品而言，差異越來越小，某老板說，前幾年覺得自己的貨品很有特色，在外面一看非常有吸引力。可是現在我們剛上新貨，不到一個星期，類似的款式就掛在對面那家，價格還比你便宜。所以貨品的優勢或許也在降低。2、開設實體店的成本越來越高。對于實體店來說最大的投入莫過租金了，業績下滑，可租金每年都在漲。再加上裝修，人員，這些都需要真金白銀進行花銷，沒有營業額的支撐，遲早是關門大吉； 3、有的老板說我們拼價格，可是價格怎么降也比不過網店，再加上同行也是血拼，你一件8著，2件7折；對面的一件7折，2件6折，第三件還免費。總之若要拼價格肯定是死路一條。 所以做零售越來越難，貨品同質化，價格競爭白日化，鋪面租金日日漲，這生意道理怎么做？！三、實體店的另一面？ 美國有一個米切爾服裝店，目前可以做到單店銷售額6500萬美元；還有一個叫做贊恩的自行車行，他說平均每個忠誠客戶可以帶給他12500美元價值，利潤達5000美元；星巴克在美國賣的是客戶體驗，蘋果體驗店的最高管理者從星巴克來的，喬說，他要最好的客戶體驗…… 同時在國際上越來越多的電商卻在開實體店，比如說亞馬遜在美國西雅圖開實體店，時尚眼鏡廠商WarbyParker近期也開設了一家名為SoHo的展廳；主打男性褲裝的互聯網時尚品牌Bonobos在公司總部開設了名為Guideshop的實體店。2012年4月，該公司獲得了由零售商Nordstrom領投的一輪1640萬美元融資，并與其達成協議，在其69家門店中銷售服裝。Bonobos也已在波士頓和帕洛阿爾托開設了Guideshop門店，而芝加哥店將于10月15日開業。當中國實體店因電商沖擊而改變消費習慣，而歐美的電商紛紛投資建立自己的實體店？ 四、誰在挑戰實體店的利潤底線？ 前端日子一個好朋友打趣到：“馬老師，你寫的關于服務的文章真好，對我觸動很大。可是現在的企業老板不愿意變，也不想花錢。你該花時間去研究領導力，教練技術，那個多賺錢啊，你這方向前景再好也是黎明前的黑暗。” 是的，朋友的良苦用心我深深的知道，做了培訓十多年，我何嘗不知道領導力課程賺錢，企業愿意把錢花在提升領導者的身上，隨便一個課程加上領導力就來錢。還有加上“智慧”、“系統”那就能創造傳奇。 我也思考過一個講師的價值，我的品牌課程《提升客戶忠誠度的實戰技巧》所用方法，只要企業應用到服務實際，就會有效果，是可以給企業帶來價值的。任何一個有生命力的課程，在于是否能為企業創造價值。對于服務營銷的內涵，不僅僅是爭取客戶（這變得很小的一部分），而更多是保留客戶，管理顧客。有忠誠的客戶基礎的公司，在好經濟環境下獲取更大利潤，在經濟蕭條期生存下來。 你看看中國乃至全球，只要你的企業關注服務，關注客戶的體驗重來不缺乏生意。成都火鍋海底撈就是一典型，吃過火鍋的人都知道成都味道比海底撈好的火鍋多的不得了，為何偏偏他的生意好？后來另一火鍋效仿海底撈開了一個川西壩子，那生意才叫你神奇。在成都金牛區數百米開個店，一個比一個大，生意一個比一個好。每天數百人排隊等著吃。可能明眼人一看，服務有點東施效顰，但是有效果，生意旺。 為何現在那么多老板都還未愿意關注，投入。在夾縫中生存實體店，還能賺一些錢，還能勉強的活下去。不過馬云的淘寶，馬化騰的微店……都將在未來不斷的挑戰老板們的利潤底線！