中午陪客戶吃飯，喝了不少酒，至少自己感覺是朦朧的，但回公司后卻收到了兩個人的短信回復，一個是淮海老王的，一個是聯商網云燈大姐的（自認為叫大姐比大師好，大師太假了，大姐才夠親切）！從事超市將近十年，從營業員到信息員，到店長助理，再到店長，再到獨立開店、整體招商、營運策劃，感覺十年間也就敬佩過兩個人，一個是我師傅，殷太山，真正意義上將我帶進超市的人，教我營運、教我策劃的人，再一個就是，僅憑幾篇文章，讓我折服的人，云燈。這段時間很迷茫，迷茫的不知道該怎樣繼續耗費了十年最美好時光的，超市經理人生涯，現將迷茫提出來和大家分享，若聽不進純當我在吐槽。隨著市場競爭日益激烈，供應商渠道不斷下沉，導致一種最明顯的現象，對于完全靠供應商送貨上門的門店，經營單品日益趨向同步，舉個最簡單的例子，同一個縣城的所有具備一定規模的門店，都在銷售著同一條碼的促銷洗衣液，或者紙巾，偏偏這樣導致了最原始的惡性競爭。今天和云燈提到本人切實經歷的一個例子，本公司二店在去年12月15日開業，開業時做了款特價水餃湯圓3.3元/斤，采購價為3.2元加額外返利2%,在開始時銷售異常火爆，顧客反映很不錯。但是一禮拜之后，同鎮競爭對手推出一款2.9元的湯圓水餃，本人出于想讓顧客了解貨品品質的想法做了款，云燈不敢相信的價格2.6元/斤，看到這很多人會想，這東西能吃嗎，不瞞大家，銷售之初很火爆，蓋過開業那批，但慢慢的顧客反映出來了，不好吃等等，還好采購不是很多，不然對于公司的品牌宣傳會有很大副作用。
作為超市，我們可不可以更新下原有的思路，不要一味的復制別人的經營特點，做一樣的特價，出一樣的單品，真正的營運，是做他人所不做，想他人之不敢想。經營別人所不一樣的品項，每個店的存活，必然有他的優點存在，怎樣更好地融匯這些東西。才是我們這些經理人更該做的事！
2014-03-28 09:08被設為精華，積分加20，金幣加4超市，單店經營是沒有出路的，單店門檻并不高，早晚都會惡性競爭。老板沒背景沒后臺不流氓，很難玩得轉。
超市，連鎖才是王道，集中采購降低成本；挖掘特有商品，做差異化競爭；集約運作，降低成本。真正的連鎖，不應對店長要求過高（哪能找到并留住那么多能人），更多是理解指導和規范，監督執行。
中國的誠信體系比較薄弱，規模整大了，采購成本和運作成本都降不下來。公司安排個選址差，租金高，采購成本沒優勢的店址，單靠品牌，哪個店長能拍胸哺準保做得好，發展風險自然變大。
沃爾瑪在美國白手起家，三十一年就發展壯大；有成熟的借鑒，資金相對充裕，中國連鎖超市發展了二十年，規模普遍相對偏小，美國的誠信體系比中國健全是主因吧。
做超市，銷售的大部分都是標準化的商品，一個超市要領先與對手應該是綜合實力的較量。如：1、采購能力。同樣的商品，你賣3元虧本，我采購的量大，我賣3元還有毛利
2、超市的購物環境、超市的服務、超市的銷售氛圍、超市動線的設計和賣場的規劃、
3、商品的品類管理，是否提供了適合當地消費習慣的優質商品。（記住是優質的。否則顧客來一次就不會再來了，認為是賣假貨的）。以有競爭力的價格通過恰當的銷售方式賣給顧客。超市是寬而淺的行業。要控制各分類的品項數。并提升平米效。
4、超市的營運水平涉及到超市的運營成本，賣場形象、DM品項的選擇。銷售業績，損耗等各種指標。
超市之間的競爭除了以上的項目，還有很多如：缺貨、選址、經營業態的配套、顧客滿意度等等。并不一一列舉。并不是價格戰這么簡單
2014-04-14 08:55被設為骨貼，積分加20，金幣加4
