人力資源管理自改革開(kāi)放以來(lái)也發(fā)生了翻天覆地的變化，大大小小的企業(yè)都會(huì)涉及到人力資源管理。21世紀(jì)得人才者得天下，但是如何做好人才的選用育留工作確實(shí)是一門學(xué)問(wèn)。大企業(yè)的人力資源的管理自不必說(shuō)，我們主要來(lái)看看各方面參差不齊的中小型企業(yè)吧！中小型企業(yè)人力資源管理也不是千篇一律，主要還是要考慮自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、組織結(jié)構(gòu)等因素來(lái)合理配置。說(shuō)是中小型企業(yè)，其實(shí)很多問(wèn)題主要還是在于小型企業(yè)。那么如何做好人力資源管理？我們主要從三個(gè)要素來(lái)展開(kāi)。
 
第一、人力資源管理要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)
 
         大型企業(yè)的人力資源管理大家都非常清楚，因?yàn)榇笃髽I(yè)由于人員眾多、機(jī)構(gòu)龐大，所以不得不設(shè)專職的企業(yè)人力資源總裁或總監(jiān)，專門負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)人力資源的規(guī)劃、招錄、考核、評(píng)定等復(fù)雜的管理工作，也就是說(shuō)將人力資源管理制度化，一切按制度行事兒。目前有這么個(gè)現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)許多中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都喜歡在管理上模仿和學(xué)習(xí)大公司的管理方法，設(shè)人力資源部、擬定相關(guān)制度等，實(shí)際上真能用得上嗎？這個(gè)就很難講了。舉個(gè)例子，從A地出發(fā)到B地有兩種路徑，一種是直線，一種是繞圈。很顯然，聰明人都會(huì)選擇直線過(guò)去。中小企業(yè)的人力資源管理也一樣，明明很簡(jiǎn)單的一件兒事情，為什么要將他復(fù)雜化呢！更何況大企業(yè)的法制化管理也不完全是好事�。”确秸f(shuō)，大公司最喜歡用的就是通過(guò)測(cè)評(píng)工具去評(píng)價(jià)一個(gè)人。但是這種方法勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致很多人被錯(cuò)過(guò)，當(dāng)然也許你會(huì)想，反正中國(guó)人員泛濫，總會(huì)找到合適的。個(gè)人覺(jué)得這種想法是錯(cuò)誤的，試想一下如果有個(gè)項(xiàng)目要馬上運(yùn)營(yíng)，但是人員一直找不到，這會(huì)給公司帶來(lái)多大的損失可想而知。所以中小企業(yè)如果刻意的去模仿那種做法無(wú)異于自尋死路。
 
         在人員不多的時(shí)候，企業(yè)老板完全有能力通過(guò)觀察或?qū)嶋H工作去判定一個(gè)員工的升降和去留，沒(méi)有必要去征詢所謂專家的意見(jiàn)或者借助于某些無(wú)聊的表格和測(cè)試題。在這里筆者通過(guò)多個(gè)知名的企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和中小型企業(yè)管理者處做了相關(guān)了解到，考察一個(gè)員工的是否合格大致可以從四個(gè)方面觀察：
 
         第一是態(tài)度，平時(shí)的態(tài)度是否認(rèn)真，是否珍惜這份工作，是否有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望和對(duì)未知事物的興趣；
        第二是學(xué)習(xí)能力，是否愿意不斷地學(xué)習(xí)，無(wú)論在什么崗位上，是否既有很快的接受能力和適應(yīng)能力；
        第三是工作技能，是否能夠熟練的掌握工作所需要的基本技能，并愿意動(dòng)腦筋去提高它；
        第四是工作結(jié)果是否能夠按照預(yù)期完成工作任務(wù)，當(dāng)然前提是相對(duì)客觀的任務(wù)，這一條不是考核的最重要項(xiàng)。
 
         現(xiàn)在很多企業(yè)老總判斷一個(gè)人的工作水平的方式是：只看結(jié)果不重過(guò)程，這是非常有害的觀念。以結(jié)果為導(dǎo)向是可以，但是單方面的看結(jié)果卻是不可取。完成工作與否并不能完全代表著個(gè)人的能力與水平，結(jié)果有時(shí)要看機(jī)遇和運(yùn)氣，俗話說(shuō)：謀事在人，成事在天。有時(shí)事情完成與否不能只看結(jié)果，否則會(huì)錯(cuò)失很多為你貢獻(xiàn)的可能。
 
第二、職責(zé)、制度要明確
 
麻雀雖小，五臟俱全。沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。用在企業(yè)人力資源管理上，我們可以這樣理解，雖然上面說(shuō)不能像大企業(yè)那樣面面俱到，一應(yīng)俱全，但是大小事務(wù)總還得有個(gè)章法才行。找到人性化管理和制度化管理之間的平衡點(diǎn)非常重要。所以管理制度不僅要有，而且還要嚴(yán)格制定、嚴(yán)肅執(zhí)行。中小企業(yè)的企業(yè)人力資源要制定管理制度，對(duì)于人員的招錄、考核、晉升以及各部門職責(zé)及權(quán)限等都要規(guī)定清楚，這樣可能會(huì)到導(dǎo)致一人兼任多職，或者有職責(zé)遺漏的方面，這個(gè)時(shí)候就是體現(xiàn)企業(yè)老總的管理功力了，將制度的靈活化處理，加強(qiáng)溝通管理，防范于未然才是上策。
 
制度有了，獎(jiǎng)懲機(jī)制有了，為什么還是有很多企業(yè)執(zhí)行不下去呢？原因有三，第一對(duì)于制定的制度，老板或高層管理人員沒(méi)有遵循，表率作用沒(méi)做到位。第二，對(duì)于制度有明確要求的沒(méi)有按制度執(zhí)行。第三，可能因?yàn)橹贫扔袉?wèn)題，導(dǎo)致沒(méi)有執(zhí)行，事后也只是修改制度，縫三年、補(bǔ)三年、縫縫補(bǔ)補(bǔ)有三年，到最后都是不了了之。但一定要給所有員工一個(gè)明確的理念，我們的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律嚴(yán)明。中小企業(yè)最大的弱點(diǎn)便是制度多、執(zhí)行差，由于老板的作用極為明顯，所以更要嚴(yán)格執(zhí)行。大企業(yè)管局部，小企業(yè)管細(xì)節(jié)，俗話說(shuō)細(xì)節(jié)決定成敗，有時(shí)失之毫厘、謬之千里，企業(yè)人力資源職責(zé)就是讓老板感覺(jué)到關(guān)注細(xì)節(jié)，所以從制度制定上不在多，而在細(xì)，這時(shí)具備可操作性的關(guān)鍵。
 
第三、簡(jiǎn)單明了的考核制度
 
說(shuō)到考核，很多人都非常熟悉，原則上是遵循公平、公正、簡(jiǎn)單、量化、可執(zhí)行的規(guī)律實(shí)行多勞多得的方式�？己俗龅煤�，事半功倍，考核不到位，考了也白考，這是之前聽(tīng)一個(gè)資深財(cái)務(wù)管理專家將績(jī)效考核的時(shí)候說(shuō)的，感覺(jué)非常有道理，至今印象深刻。所以，要做好績(jī)效考核也是非常困難的。因?yàn)槿魏魏涂己硕疾粫?huì)做到盡善盡美，關(guān)鍵是考核的目的要陽(yáng)光，不是為了卡收入，而是為了提高積極性，所以這就決定了考核是一種勞資雙方利益收入分配的博弈。中小企業(yè)制定考核的方式很多，崗位不同考核的細(xì)則自然也不同，比如銷售部門一般情況以銷售額、回款作為考核的基本項(xiàng)，有的可能會(huì)涉及到考勤率、客戶開(kāi)發(fā)率、老客戶續(xù)費(fèi)率等等。這方面還好制定，只是在指定任務(wù)額的高低和合理性方面難度比較大。但像財(cái)務(wù)部門、企業(yè)人力資源部門的考核就很難通過(guò)硬性指標(biāo)體現(xiàn)考核，只能制定一些比較模糊地考核項(xiàng)。既然是考核，那肯定是要量化，這些部門的績(jī)效很難考，但是可量化的考核項(xiàng)目不是沒(méi)有。比如制定財(cái)務(wù)部門：有一項(xiàng)現(xiàn)金流比率如果是一項(xiàng)可考核目標(biāo)，就定這一項(xiàng)，制訂了就要嚴(yán)格考核，不能輕易變動(dòng)，如果不合理那就干脆不定，不能勉強(qiáng)。
 
         小結(jié)：作為中小型企業(yè)人力資源人員一定要深入一線，企業(yè)人力資源了解被考核人的態(tài)度、精神、配合度等等工作情況，及時(shí)為老板提供客觀的反映報(bào)告，不能自己全憑自己的主觀判斷或個(gè)別人的反映就對(duì)一個(gè)人輕易地下結(jié)論，切實(shí)為老板當(dāng)好企業(yè)人力資源的參謀。

RE:中小型企業(yè)的人力資源管理該怎么做
說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，看來(lái)閣下也是行業(yè)中人哈