蘇寧的O2O被認為是誰都看不懂的O2O，極少有人能說明白，也很少有人看好他們的未來。

大家都覺得他們資源豐富，他們也覺得自己優勢很大，但好像總是發力不準，很多動作讓我們看不懂。

其實，蘇寧的確資源豐富，的確優勢很大，的確布局全面，的確大方向沒啥問題，只是有一點，仿佛重心略偏，所以，他們的步驟總是給我們很飄忽的感覺。

為啥這么說呢？我們先來問幾個問題：

第一問：你對蘇寧O2O的第一印象是什么？

是不是“線上線下同價”？

這是蘇寧邁出O2O的第一步棋，也是他們堅持認為正確的，卻在外界最具爭議的一點。

同價到底是對還是錯呢？

所有的對、錯都是分階段性的。在分析蘇寧之前，我們先講一個故事：

總部同樣在南京的蘇果超市，是江浙最大的零售集團，旗下零售業態有六種，甚至可以細分出八種業態，包括社區店，大賣場，店中店等等，他們開會的時候，曾經激烈地討論過一個問題：同樣的一包煙，在不同的業態，是否要區分不同的價格？

這個問題在會議上爭吵的非常厲害。要區分價格的人認為：我們各個業態提供了不同的服務，當然要有差別，哪怕是社區便利店，那也是提供了方便啊；堅持同價的人認為：區分價格，會帶來不好的購物體驗，同樣的產品怎么能不同的價格呢？消費者會不會都去買低價呢？業績還怎么公平考核呢？

當然，圍繞這個問題的論據爭鋒很多很多，這只是其中的幾點。

最終的結果是什么呢？

區分價格！

我的成本不一樣，服務不一樣，憑什么要給你同樣的價格？你在哪里買那是你的權力，無論你做出什么選擇，我們都歡迎。

回到蘇寧的問題，你覺得蘇寧有必要搞同價嗎？這個問題，我們不爭論，蘇果的案例也只是供大家參考，只是，同價是否為蘇寧帶來了競爭力呢？

答案顯然不是，蘇寧的客流并沒有因為同價而提高，出貨量也沒有大批量地增加。

同價這種策略在國外也是正常的事情，蘇寧學習國外，為何不行？

國外的零售企業，并沒有把同價當作戰略，只是一個標價策略而已，而蘇寧卻把策略當作了戰略。

不要說不同的渠道需要不同的價格，你的會員級別不同，都應該提供不同的價格，因為他們對你的貢獻不同。

當你考慮貢獻的時候，你的心思在消費者；當你考慮價格的時候，你的心思在商品。

第二問：這樣的O2O有意義嗎？

除了同價之外，蘇寧還做了一些嘗試：

第一，在店鋪開設易購直銷區，如圖所示，蘇寧把開放平臺上的商家組織到店鋪里開集市一樣的直銷區；

第二，店鋪PC端選購、下單。若是消費者在店里沒有找到合適的產品，導購就引導消費者在店鋪的電腦上選購；

第三，蘇寧現在剛推出一項政策，到店免費貼膜，意圖引流。

必須要承認蘇寧的努力，這些舉措，發揮了一定的作用，但其實都反映出，蘇寧在O2O的布局上已經到失了分寸亂了章法的程度。

直銷區的事情，有些荒誕，只做三天的展示銷售，賣得再多也沒意義，組織一場銷售，恐怕要準備兩個月，帶來的客流也是短暫的，這只是用于節日促銷的權宜之計。對開放平臺的上萬商家來說，意義不大。

PC導購，雖然有價值，但意義也不大，誰會在店鋪里瀏覽太久，最終還只是看，還是引導消費者比價。

免費貼膜一事，不知道蘇寧貫徹得怎么樣。能摧毀一個行業（高端IT服務行業——路邊貼膜）固然顯示了你的價值，但客流轉化仍然是大問題——你的問題從來都不是流量的問題，而是你的線下客流都變成了免費體驗店，現在再加上免費貼膜，但都未及本質。

第三問：蘇寧O2O的戰略核心應該是什么？

APP應該是蘇寧O2O的戰略核心！沒有其他，沒有之一，沒有替代！應該把布局的中心，圍繞APP，打磨產品，推廣下載。

以APP為中心，絕不是以APP為重點，你要問很多公司，都會說，移動端是重點，是未來，要重視，但蘇寧絕對不應當用這樣的官話搪塞，不應當在接受自己業務板塊的時候，把移動端放到邊上，盡管蘇寧移動端才占據20%的份額（這個份額很小），但也要放到中心位置。