我現在比較看好的商業模型:
1、實體經營生鮮商品，定位于居民社區，五百米直線覆蓋約五千戶
2、互聯網零售平臺是開放式平臺，即引入多商戶經營
3、引入多家合作伙伴構成互聯網服務平臺
下面將針對這個業務模型進行進一步描述。
商業模型最終變成O2O平臺企業與幾家網上超市的聯合經營，這樣做的好處是：
對于O2O平臺企業
1、O2O平臺企業可以專注于物流、實體網點和整體平臺的運作
2、提升O2O平臺企業的復制性
3、降低O2O平臺企業的風險，例如，商品質量風險，稅收風險（這點是否能理解？作為一家O2O平臺企業，如果產生規模，應需合法納稅；雖然初級農產品是免稅商品，但是，其它商品需要收稅，讓作為合作伙伴的網上超市解決納稅問題，成本往往更低）
對于作為合作伙伴的網上超市
1、專注于采購渠道
2、經營自身品牌
3、更豐富的商品，利于它靈活調整價格策略
4、更廣闊的發展空間
但是，不要引入過多的商品銷售合作伙伴，這樣既不利于合作伙伴的發展，也給顧客帶來選擇困難。
為什么要設計成這樣？這部分內容可以被提出很多問題，控制篇幅，不細述。設計原則主要是為了更好迎合中國市場的特點，比如：
為什么不讓廠商直接在網上經營商品？
讓廠商直接經營商品理論上應該可以獲得最低的零售價，但是，這個邏輯在中國市場是不成立的。如果不是占據廠家的絕大部分銷售渠道，廠商基于保護其它零售渠道的需要，往往都會給出偏高的零售價，我們在天貓上可以看到很多這樣的情況。在此種情況下，加一級環節，往往反而可以獲得更優惠的零售價。
我傾向于選擇生鮮商品作為實體店主營商品，主要有以下原因：
以深圳為例，調研深圳唯一的一級批發市場的68個生鮮商品價格，終端市場最低價是批發市場價格的1.92倍；而廣東最大的批發市場——廣州江南市場比深圳批發市場的采購成低34.3%（扣除物流費用）；農產品生產基地的采購成本還會更低。
這組數據會帶來很多困惑，作為高周轉率的商品為什么會保持這樣高的初毛利率，同時，演化出更多為什么？限于篇幅，也不在此細述。
可以說明的是目前占據深圳生鮮市場最大份額的業態是以個體經營為主的小型生鮮超市和小型生活超市（根據市調結果，市場占有率約60%左右），他們的進貨渠道一般都在深圳的一級批發市場。他們最低的年投資回報率要求是50%。
這個業態是O2O企業切入生鮮實體經營的初期主要競爭對手。
利用連鎖降低采購成本、集約資源降低運營成本和更低的利潤需求，以更好的購物環境、更好的顧客服務增強競爭能力，O2O企業具備良好的操作空間運作小規模連鎖生鮮實體店。當然，最簡易的競爭方式是將實體規模發展到20家左右時，將采購渠道推到農產品基地，將零售價降到競爭對手進貨價水平。這個時候，O2O企業本身還有不低的利潤，但是，個體生鮮店將無法運營，甚至無人接手。
深圳以前出現過基于社區的連鎖實體案例：民潤超市，主營生鮮、日用品的民潤社區小超市曾經風光一時，但是最終失敗于發展過快，其中影響比較大的是幾次并購操作。（連鎖零售業的并購操作非常值得引以為戒，幾乎沒有看到成功案例，這個話題需要單獨討論）
O2O企業在發展過程中，必須要引入多家合作伙伴，確保采購成本合理，否則，一旦企業發展成規模，必然會遇到和連鎖超市一樣的困境。這是非常關鍵的節點，所以我進一步論述。
決定生鮮銷售的根本是價格和新鮮，獲得合理的采購成本是整個生鮮經營的重中之重。商業模型設計時引入了合作伙伴來更好地解決這個困難：
合作伙伴負責農產品基地的采購及網上經營；
O2O企業負責物流、加工、倉儲、實體終端銷售及配送到戶；
O2O實體的貨源由合作伙伴競爭提供。
設計的原則是：長期合作的基礎是互惠互利、簡化合作伙伴的操作、競爭促成成本下降等。
這是整體設計，細節暫不討論。這個設計并不能完美的解決問題，但是，可以相對更好地解決問題。如果發現問題，可以增加新的合作伙伴，進一步加強競爭。
當店內掛出橫副：選擇網購，黑美人西瓜0.48元/斤（深圳市場最低零售價為0.98元/斤，大量采購的成本可以控制到0.4元/斤以內），這個信息會很快地傳播遍實體覆蓋的社區。生鮮商品采購主要是老人，調研過18個老人的看法：他們都會告訴自己的女兒或者媳婦，讓她們幫助購買。
實體店聚集人流的優勢不僅為互聯網平臺的推廣提供低成本、高效益的基礎，同時也會將整體平臺價值提供良好的挖掘基礎。
為什么會設計成500米直線覆蓋范圍5000戶，店鋪約300平方米作為基本選址標準，主要有以下考慮：
1、 實體銷售的便利性覆蓋——500米的距離完全在生鮮銷售的便利范圍；
2、 市場容量——為實體經營提供良性基礎，城鎮化建設促成這個選址標準的可行性
3、 配送效率——最后1公里物流是為了便利表達的口號，500米距離內，往往不需要過較寬的公路，配送效率會更高，風險更低。
4、 貨物吞吐量——300平方米的面積要求，可以更好的經營品牌生鮮店，提供相對豐富的商品、豐滿的陳列和良好的購物環境；同時，也是為了線上業務的發展提供足夠倉儲空間，為貨物吞吐量和規范管理提供基礎。在門頭利用率高的情況下，可以降低店鋪面積要求。
現成人流、片區相對居中、戶型方正、適度采光通風、門頭利用率、收貨方便等等，這些都是細節的選址要素。店鋪不可能完美，需要對主次、輕重心中有算。
一家店試點實體經營；
六家店推出齊全性的生鮮商品互聯網平臺，將采購渠道推至上游；
二十家店，培養合作伙伴，將采購渠道推至農產品基地……
以上是個粗略的步驟設計，可能適用于小團隊；中大型團隊不需要采用這種步驟。但是，雖然市場上有很多案例可以借鑒，這個零售模式畢竟是新事物，需要步驟性來防范和控制風險。
創新是有風險的，未來畢竟存在多種不確定性。試點，擴大試點和快速復制是一個基本的防范和控制風險方法，這也是連鎖零售的基本思維方式。
很多企業的失敗未必是因為缺乏市場基礎，而是因為發展過快，導致團隊失控、資金鏈斷裂或者遭遇風險等，最終導致失敗。
打造共贏平臺，引入合作伙伴，它們可以幫助O2O企業快速發展、降低運營成本、豐富服務和帶來收益。
當然，擁有優質平臺之后，我們需要通過談判獲得合理的利益，讓談判對手處理于競爭處境，捏好自己的底牌，摸清楚對手的底牌，盡量讓自身底牌有優勢，逼對手快速出牌，這些都是談判的基本方法。一次成功的談判，可以為企業帶來巨大的收益。
一個問題，O2O企業的所有自用品需要花錢購買嗎？不一定，看如何運作。
2014-06-25 09:18被設為精華，積分加20，金幣加4- 該帖于 2014-6-24 19:17:00 被修改過
