20年，是一家由機關轉體的企業從轉身到崛起的輝煌足跡，是一代人、一個群體的深刻記憶。11月28日，旗下擁有銀座股份、魯商置業兩家上市公司的山東省商業集團迎來20周年華誕，其董事長季緗綺表示：未來，魯商集團將在主要產業零售業與重點產業地產業、制藥業的基礎上，在酒店業、傳媒業、物產業等全速發展，發揮其協同效應，在2020年前再培育3－4家上市公司，努力把魯商集團打造成為中國具有較強實力和較高知名度的大型服務業企業集團。具體目標是到2015年實現銷售收入1000億元，到2020年實現銷售收入2000億元。
不留退路，整建制轉企走向市場
山東省商業集團的前身是山東省商業廳。沒有哪一代企業家擁有如此深刻而統一的群體記憶。1992年，一場劃時代的變革席卷全國，一向以穩健著稱的山東省商業廳卻在改革中“冒了尖”，十萬名黨政干部放棄國家干部身份和“吃皇糧”的機會，脫離體制，隨著商業廳整建制轉化為獨立法人企業。不留退路，不搞翻牌公司，不等、靠、要，自主經營，自負盈虧，以企業的身份義無反顧地走向市場。
錯位聚合效應，成就第一桶金
走向市場的魯商集團，在內部開展了“造船”工程，只要提出可行性方案，集團就提供啟動資金，一時間，魯商集團下屬公司如雨后春筍般涌現出來。
回顧初始，能否淘得“第一桶金”，無疑是創業成功的關鍵。魯商集團總經理王仁泉表示：在魯商集團20年的發展歷程中，有幾個重要的節點，“山東世界貿易中心”便是其中之一。
這是一個高186米、總建筑面積16萬平方米的“江北第一高樓”，被定位為“體現山東改革開放成就和第三產業發展的標志性項目”。當時，魯商集團銷售額不足5億元，賬面總資產3.5億元，資產負債率甚至超過了100%。由于自有資金不足、金融機構停止貸款，這個項目剛打完地基就處于半停工狀態。
1993年，建設中的“山東世界貿易中心”，決定引入當時國際上方興未艾的“休閑經濟”理念，把項目設計成集零售、酒店、餐飲、娛樂、會展、寫字間六大功能于一體的大型綜合設施。這一舉措令銀行眼前一亮，信心大增，項目遂得以順利完工。
1996年6月22日，山東第一家現代百貨店——銀座商城開業。當時很多人都很擔心，害怕開架式銷售貨物會被偷光了。事實證明這種擔心是多余的，銀座商城用開架式購物贏得了市場，也奠定了它在濟南零售業的領先地位。
像“山東世界貿易中心”一樣，銀座購物廣場這個項目一開始也是個“硬骨頭”。當時，魯商集團聽說新建的泉城廣場地下要搞一個商場時，馬上就關注了。如果這個商場不是我們經營，那它就是我們的強勁對手。出于這一考慮，1999年，濟南中心廣場——泉城廣場建成，我們拿下了地下4萬平方米商城的經營權。我們創造性采用了一種國內從未出現過的以“百貨＋超市”為特點的復合業態自主經營，與“山東世界貿易中心”進行市場細分、錯位競爭。這是全新的定位和大膽的創新，使兩大商業網點之間產生了錯位聚合效應，銷售額先后超過10億元，濟南濼源大街商圈由此形成。
壯士斷腕強化零售主業
然而，掘取了“第一桶金”并非就一順百順。最早“造船工程”弊端在2000年已經顯現。當時，集團旗下零售、制藥、房地產等已初步形成競爭優勢，每年可產生1個多億的利潤。可所屬傳統批發和裝飾、建設類業務，年虧損額也超過了1億元。加之，當初“造船計劃”造出的只是200余個“小舢板”，根本經不住風浪。而到2002年，當沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭長驅直入山東市場時，魯商集團卻面臨著主業不突出、資源分散、缺乏核心競爭力等種種障礙，如果不果斷實施改革，整個集團隨時可能倒下。在這種情況下，魯商集團決定關停并轉數百家虧損企業。關停這么多企業，無異于壯士斷腕。
此后的兩年多時間，魯商集團對19家二級公司和近200家三級公司關停并轉，分流安置員工1600多人。2005年秋，我們召開了自轉體以來的第一次黨代會，理清了做大與做強等關系，確立了零售業的主業地位，提出了“進一步突出零售的主業地位，以制藥和房地產為兩翼，各產業協同發展”的發展思路。
僅用了四年時間，轉型的就變成了沉甸甸的收獲：從2002年至2005年，魯商集團銷售規模從30億元增長到73.5億元，實現利稅從1.5億元增長到了7億多元。總資產從43.7億元增長到超過100億元，凈資產從9億元增長到18.5億元。
同期，魯商集團開始積極運作零售業上市，最終，借殼ST渤海成功。銀座股份登陸資本市場。此后，他們將商業連鎖業與地產更好協同發展，并最終使地產業務也成功借殼上市，成為擁有銀座股份與魯商置業兩家上市公司的大型商業集團。
上市后的銀座零售業作為魯商主力軍，再次提綱起發展“領頭雁”的使命。在山東省內，按照“立體開發山東市場”的思路，在地級市場用“同城分店”模式打造競爭拳頭，在縣級市場用“中心店－分店”的模式密集展店，同時，在周邊省市利用品牌優勢逐步滲透。2009年，魯商集團繼續醞釀變革商業模式，向購物中心業態進行轉型升級，2011年7月，第一家購物中心——和諧廣場開業，同時制定出十年內在全國各地投建30個購物中心的計劃。
發揮協同效應，有效管控商業王國
如今，魯商已涉足零售、房地產、生化制藥、酒店旅游、文化傳媒、物產、教育等多個產業，遍布山東、河南、河北多個省市。百貨、超市、購物中心、家居、酒店、汽車、城市綜合體等不同業態分散于生活服務業、生產服務業和農村服務業。它為上游數十萬家加工制造企業搭建起銷售平臺，為末端上億消費者提供商品。管控好這個商業王國，并實現協同發展無疑是一個奇跡。
2011年，魯商集團針對內部體制諸多弊端，再掀改革的高潮。按照“投資多元化、運營專業化、模式標準化”的原則，將零售業細化為百貨、超市、購物中心和家居四個業態。每個業態給予充分的自主權，根據市場需要獨立發展。
當初，魯商集團涉足地產時，就是因為零售業能提供充足的現金流，而地產恰恰是資本密集型產業； 零售業擴張需自建賣場，而地產卻能提供開發平臺； 每開一個商場，帶動周邊一片商鋪，商業地產的銷售也隨之獲益。而酒店可為賣場聚集外來人流，教育則為商業輸送人力資源。
魯商集團把零售、地產、酒店、旅游、餐飲、娛樂結合起來，打出的組合拳就是企業的核心優勢。這些協同發展的因素雖然不全是主業，但卻是整個架構的重要組成部分。
協同效應的發揮要求打破現有割裂的邊界，實現跨行業、跨部門的合作。魯商集團總經理王仁泉表示，為了發揮協同效應，我們在通過“同城分店”覆蓋區域市場，利用便民超市滲透社區市場，錯位經營，協同發展的同時，也積極向縣及縣以下市場延伸，以此形成以城帶鄉、以鄉促農、協同發展、規模經營的新模式。
改革是魯商的永恒主題
目前國內零售業的規模和業態都在悄然發生改變，尤其是電子商務等新興商業模式融入之后，零售業的變革已經箭在弦上。未來零售業的主流形態是怎樣的，魯商集團又將做出怎樣的調整？
對此，魯商集團總經理王仁泉胸有成竹，國內商業業態過去主要是百貨店和大賣場，現在看有發展潛力的還是便利店。社區非常需要這種業態，我們已經發展統一銀座到180多家，這是將來重點發展的業態之一。誰都想從電子商務的大潮中分一杯羹，但反觀傳統零售企業，其電子商務幾乎沒有成功的先例，問題在于其思路仍沿用傳統零售業的。通過收購濟南本土電商企業小紅帽，并更名為銀座網，我們很早就布局了電子商務。我們有200萬銀座貴賓客戶，這是一份寶貴的資源。目前我們正在與新加坡南洋理工大學研發電子商務的新模式。不能及時變革創新，就會被市場所淘汰。
而面對當前國內外嚴峻的經濟形勢，魯商集團董事長季緗綺在慎密思考的基礎上看的更遠。
季緗綺認為：“目前看來，未來的經濟走勢既不是V型，也不是L型，而是W型。轉方式、調結構固然是一劑良藥，但絕非一日之功。今后不是“過冬”的問題，而是要長期適應這樣一個溫度。
在市場經濟當中，我們要當長跑運動員。我經常拿我參加長跑比賽的體會給大家講。我從不認為，外部市場環境出現危機，企業在經營上就一定要采取保守策略。往往逆勢而為，同樣有著很大的機遇。2008年亞洲金融危機期間，恰恰是我們企業發展最快的時期，萬平方米的大型商場一年開了16家。今年我們則要開25家新店。危機也是抄底的絕佳時機。今年7月，我去了希臘、西班牙等歐洲國家考察，希望趁此時機收購幾家食品工廠。
目前，國內消費增長遇阻，外需出現疲軟，但并非無計可施。我們零售業下一步的發展重點是縣及縣以下區域。以濟南為例，萬平方米大型超市40多家，可周邊縣鄉卻沒有一家。此外，農村生產資料也是一個潛力巨大，且發展不盡人意的大市場。2011年，次集團魯商物產正式成立，下屬農資連鎖超市“魯商農資”已在濟南章丘、濟陽、濰坊臨朐、菏澤單縣開出42家直營店，年底將突破50家。未來，“魯商農資”與“銀座超市”將成雙成對地往下走，互為品牌支撐。除了向縣域發展外，魯商集團也在尋找市場空白點。如通過自建7000畝農產品種植基地，建立冷鏈物流，實現農超對接。電子商務也可以減少銷售成本，提升利潤。總之，外部環境變了，企業也要隨之而變。”
季緗綺表示：按照魯商集團的戰略規模，在2020年前再培育3－4家上市公司，努力把魯商集團打造成為中國具有較強實力和較高知名度的大型服務業企業集團。具體目標是到2015年實現銷售收入1000億元，到2020年實現銷售收入2000億元。魯商集團的目標是到2020年實現銷售收入超過2000億元。
用20年的時間去丈量一家企業，顯然不能說明全部問題，但毫無疑問，對于國企如何在競爭性領域中立足、如何實現十八大報告中所說“不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力”等問題，魯商集團將為我們提供有益的解讀。
