20年前，超市這種泊來品，開始革副食商場的命。短短幾年，副食商場作為幾十年一貫制的柜臺銷售模式，便整體上銷聲匿跡啦。

15年前，大賣場又了革了標超的命，凡是堅守標超業態，而遲遲未敲開大賣場之門的零售企業，后來不是退出了歷史舞臺，就是被行業邊緣化啦。

今天，大賣場作為超市業的主力業態，也遇到了網購和社區商業的種種挑戰。于是，就有人說，大賣場過氣了，大賣場應轉型。

一時間，輿論四起，甚囂塵上。

那么，大賣場到底是氣數已盡，盛極而衰？還是魅力猶存，青春依在？

這對于行業來講，確實是個重大命題。對于超市決策層來說，這一腳如果看不準和邁不好，輕者走了彎路，重者砸了飯碗。

大家知道，一種銷售業態衰敗的同時，必然有新業態的換位取代。而這種新業態，不僅僅是銷售形式的更新，銷售商圈的變化，更多的是否給顧客帶來了前所未有的實惠和方便。

那眼下，是不是已經有新的業態，足以讓百姓更喜歡，更熱衷呢？新業態是不是已具備了更大的內在優勢，足以能把顧客從大賣場拽走呢？

我們不妨先來看看，那些認為大賣場已過氣的兩大理由及依據。

一是說大賣場涌起了關店潮。其中沃爾瑪去年以來已關店多少家，家樂福關店多少家，還有誰誰關店多少家。似乎關店就成了大賣場過氣的理由之一。

下面我們以沃爾瑪為例，來對關店做個簡單分析。

沃爾瑪近二十年來，在內地共發展了400多家店鋪。去年至今，關店不過30余家，占比約為8%。而同時還計劃三年內新開門店110家。一手關，一手開，店數總量不僅不會減少，相反還在增加。

沃爾瑪前兩天又發布消息說，其在日本的店，也要關掉30家。但只占其434家店鋪數量的7%。同時還準備對50家日本店鋪重新裝修。

兩地關店的原因，按他們自己解讀，主要是因為租金上漲，人力成本增加，或者有些屬于當初選址不當等，而致使單店效益不好。

實際上，沃爾瑪關店的原因，也是一些國內零售企業關店的最大原因所在。本土企業可能比外資企業多了一條，自己敵不過外來老虎的過度擠壓等因素。

由此不難看出，無論是國際大鱷關店，還是國內知名連鎖企業的關店，完全是單店自身多種因素的綜合反映，而并非業態原因。不能簡單把自身原因，歸咎于業態失去競爭力，歸咎于業態已進入老年期。輿論誤導，就會讓大家判斷失誤，導致決策失誤和行動失誤。

說大賣場命數已盡的另一個理由是，不少商家都在開始注重開發社區超市和購物中心，沃爾瑪更是投重資，搞起了商業地產。

應當承認，對于大多數大中型城市來講，大賣場靠繼續跑馬圈地、增加店鋪來獲取發展的時代，已經基本結束。很多地級市、省會城市和一線城市，寡頭壟斷的格局也初步顯現。換句話講，大賣場從數量上看，從地域布局上看，短時間內已近飽和，再開新店的機會并不多。而社區超市相對缺口還不小，可開發的空間也比較大。在這種市場背景下，大家開新店的目光和重點有所轉移，是很自然的。它與大賣場的氣數無關，只與開大賣場需要大商圈，大客流有關，與大賣場的自身屬性有關。

從商圈和客流看，社區超市與大賣場并不是死磕死的直接殺手，更沒有取代大賣場的絕對優勢，而是相互牽手同行的兄弟姐妹。

從西方發達國家的現實看，大賣場業態目前仍然是零售業的主力軍。社區超市、便利店、生鮮超市、折扣店、大賣場等，各種業態既有競爭，又相互補充。其業態和業種，比我們國內豐富的多，熱鬧的多。去年，我們到歐洲十二個國家的商業考察，也完全印證了這一點。

再從大潤發近幾年在國內，遙遙領先的經營績效看，大賣場的優勢還是非常明顯的，其集客能力是社區超市所不能比擬的。至少在可預見的時間段看，還沒有哪種業態可以取而代之。

綜上所述，我認為，大賣場目前已基本走完了以開新店為主和以店鋪數量取勝的初級階段。轉而進入的是以提升內功，以精細化和差異化為經營主題的高級階段。能走完初級階段，某種意義上講，更多的屬于抓住了機會命脈，是幸運者。而最終能繼續守望陣地，贏在高級階段，則考驗著老板和高管們的智慧與毅力。

對堅守大賣場業態，首先要充滿自信。不能誤傷一個好業態，更不能把大賣場當刀下鬼。

其次，才是研究如何沖出重圍，擺脫經營困境，實現自贖和自救，然后更上一層樓。這自然已屬于另外一個話題與范疇。

至于說到要把大賣場往購物中心轉型，更是不靠譜的戲言。有兩個門檻你就不好過。一是賣場的面積對于購物中心來說，根本不夠大，二是對新式購物中心你又難以把控，萬萬不能再陷入傳統購物中心的陷阱，跳出狼窩，又入虎口。

以我們二十年來，從事商業全業種，包括超市、購物中心、餐飲和娛樂等新店籌備與老店提升的實戰經驗看，大型商企把腳邁向商業多業態與多業種是必要的和必須的。只有業態豐富、業種齊全，才能真正擁抱跨界經營的商業新時代。但商路漫漫，其修遠矣。這個話題容當下次再來接著談。