當明確了數字化戰略的愿景，把數字營銷、星巴克卡片業務、客戶忠誠計劃、電子商務結合時，彼此之間產生了新的火花。

星巴克是率先設立“首席數字官”的品牌之一，對這家公司來說，數字業務戰略與賣出咖啡一樣重要。

到2015年，咨詢公司Gartner預測將會有25%的企業擁有首席數字官（Chief Digital Officer，以下簡稱CDO）。事實上，這是企業組織結構中一個自然而然的發展：70%的受訪CMO稱他們已經在企業內設立了首席營銷技術者這一職位，向CMO匯報。

CDO的誕生，離不開數字技術在消費者的生活中越來越重要的原因，同樣也有來自企業高管內部的壓力——CMO與CIO因為技術原因，在創新與問責上有越來越多的重合與模糊之處。

一方面是消費者希望企業提供無縫的數字化體驗，另一方面企業的CMO與CIO們認識到需要能滿足雙方共同需求的技術與戰略人才，CDO的地位與日俱增。

四堵墻之外

一直以來，星巴克連鎖咖啡店之所以受很多城市消費者青睞，因為它不僅僅提供的是咖啡，還是一種生活方式的“第三空間”，咖啡被星巴克賦予了新的附加值。

現在，這家133億美元的公司要做出“第四空間”，把實體的零售與數字渠道融合。

星巴克對數字化的擁抱，可以追溯到2008年霍華德•舒爾茨的回歸。當這位星巴克創始人再次出山，擔任公司CEO時，消費者行為已經發生了巨大變化，他們期待無縫的線上線下體驗。

舒爾茨敏銳地預判到這個時代最大的變化就是數字媒介對人們生活狀態的影響，他意識到必須把這個時代特征迅速融入到星巴克的產品和服務之中。自此，他做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時代背景，重新定位星巴克在其中的角色。他堅持投入IT基礎建設、投資Square科技公司，并任命了“首席數字官”，在企業內，親手將星巴克帶進數字新時代。

星巴克如此迫切地向數字化轉移，原因很簡單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。

“我們不僅要在星巴克門店的這四堵墻以內有所作為，而且必須在移動平臺和社交媒體上面有所作為。向顧客傳遞星巴克體驗時，不僅僅是在我們星巴克的物理空間里面，我們希望將它延展到社會化媒體和數字的空間，包括移動的平臺上。”星巴克咖啡公司主席、總裁兼首席執行官霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）在接受專訪時說道。

移動與會員先行

星巴克的首位CDO由Adam Brotman出任，他掌管著110人左右的團隊。這個C字頭的管理者，具體職責是什么？

他要負責星巴克整個核心的數字業務，包括全球數字營銷、網站、移動終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡（Starbucks Digital Network），以及新興的店內數字及娛樂技術。

在這個職位創建之前，星巴克的數字營銷、星巴克卡片業務（Starbucks Card及移動支付）、客戶忠誠計劃是三個獨立運營的部門。但其實，這三者是一回事，當明確了數字化戰略的愿景，把三者結合起來時，彼此之間產生了新的驚喜。

從2012年CDO設立以來，團隊的工作主要集中在移動支付和客戶忠誠計劃：推出了有支付、預訂功能的App，開發官方App以外的移動支付方式；調整會員系統和會員項目，整合會員卡與移動平臺，等等。

2009年，星巴克剛剛發布自己第一款手機應用時，沒人能料到它會成為今天在移動互聯網最活躍的零售公司。2011年，App整合了移動支付功能，用戶通過會員卡號登錄賬戶后，不僅可以查詢所有個人賬戶信息，還能在此直接完成對會員卡的充值服務。在星巴克門店消費時，在收銀臺直接掃描手機應用中的會員賬號二維碼，就能完成支付。

使用手機的移動支付，能為星巴克服務員節省大量信用卡刷卡時間和交易費用。據統計，移動支付平均只需花費6秒，比在柜臺刷信用卡交易節省近2/3的時間。支付變得更快捷對零售行業來說極為重要，不僅能避免顧客在排長隊時失去耐心、放棄購物，還能帶動更多產品的銷售。事實上，星巴克顧客在使用移動支付時，的確愿意多花一點，因為移動支付的快捷性，常能引發額外的購物沖動。“許多人出門時不會帶錢包，但鮮有人不帶手機。”星巴克全球首席數字官AdamBrotman表示，“我們的目標，是保持既有模式的增長，同時擴展與顧客溝通的數字接觸點。”

全美星巴克門店交易中已有超過14%通過移動終端完成。如今，星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。品牌在Facebook上擁有超過3400萬個“贊”，在Twitter上超過360萬個粉絲。在中國，星巴克在微博、微信上已擁有200萬的粉絲。

在今年年初的星巴克股東大會上，Brotman向股東們承諾：“如果你們（對此）已經印象深刻了，我保證，這只是開始。我們擁有一個活躍的‘渠道’，不斷輸出數字及移動創新。”

如何取舍？

數字技術日新月異，CDO所帶領的團隊如何選擇應該研究哪個領域、應該推出什么創新的數字產品或服務？

據Brotman介紹，首先會選擇那些連接消費者、與消費者互動的領域，如移動和社交平臺支付及下單，團隊會看看在這些領域中有哪些新玩意，研究這些新東西是否可以與星巴克體驗結合。先思考是否有可能，再回過頭來想如何做出最神奇、最新穎的。出發點絕不是“好吧，讓我們看看如何顛覆改造吧”。

在確定領域后，靈感的誕生主要來自三個渠道：1）CDO與CIO（首席信息官）團隊之間定期舉辦的頭腦風暴（每季度一次，每月不定期一次），尋找有哪些新的機會為消費者和合作伙伴創造新奇體驗；2）來自數字團隊外部，通過與門店經理交流，了解他們與消費者、合作伙伴如何互動，有哪些技術可以幫助他們減少摩擦；3）直接來自霍華德•舒爾茨以及公司領導團隊，在整個高層中已經達成了共識——持續在創新和消費者技術的背景下進行決策。

一旦確定做什么之后，如何執行？從企業結構來看，以前在星巴克，通過不同的中心來完成一項數字技術項目，例如，一個小組負責項目管理，一個小組負責執行，通過不同的專項小組專家來研發一個產品。而現在，一切強調協作與創新，在公司內建立了“美虎隊”（Tiger teams，原指一批電腦迷受雇試圖闖入電腦系統以檢測其安全性），或稱為“SWAT特殊小隊”，被派去完成某些特定的項目或達成既定的目標。從初期立項、頭腦風暴再到執行，所有的環節都由這個小集體協作完成。這種模式，在小型的創業公司中更加常見，而非數十億美元規模的跨國公司。

在重組之前（即設立首席數字官管理星巴克卡業務、客戶忠誠計劃及數字營銷），IT部門雖然配合公司的數字業務，但不像現在這般更有戰略性的合作，星巴克首席信息官Curt Garner表示。在消費者的數字世界里，不論是設計體驗、戰略還是執行，一切由兩個部門討論決定、完成，不論是哪個職位，在戰略上擁有共識。這一切，讓內部更有效率。

數字化是馬拉松

早在2009年，星巴克就對數字化進行了定義。對這個公司來說，數字化絕不僅僅只是一個網站，或者一套銷售點系統，而是一種能力，與消費者連接并顛覆他們的體驗、以驅動公司業務增長的能力。

早在星巴克開發免費Wi-Fi項目時，就創造了一個動態的有趣的Wi-Fi登錄頁面，被稱為Starbucks Digital Network（星巴克數字網絡）。顧客在星巴克門店內，可以通過免費的Wi-Fi網絡，免費閱讀《華爾街日報》、《紐約時報》、《經濟學人》等付費內容，收看ESPN賽事等。繼而又與雅虎合作，在其數字網絡的歡迎首頁上，鏈接多種免費電子書籍、新聞、音樂和電影；與蘋果合作，令顧客可在此享受iTunes上僅對星巴克數字網絡免費開放的音樂下載。

不論是星巴克數字網絡，還是移動支付，抑或社交營銷戰略，都是在創造一個更大的數字愿景，讓星巴克得以與顧客們建立前所未有的關系。這將是傳統行業在互聯網時代的宿命，而星巴克就是一個典型的先鋒。

“我們意識到公司應該考慮長期的發展。這聽起來很簡單，但這不是一個沖刺跑，而是一個馬拉松。”舒爾茨強調說。

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