某機(jī)械公司新上任的人力資源部部長(zhǎng)王先生，在一次研討會(huì)上獲得了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的其它企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，以提升人力資源部的新面貌。不久，該計(jì)劃書就獲批準(zhǔn)。王先生便躊躇滿志地“對(duì)公司全體人員―――上至總經(jīng)理、下至一線生產(chǎn)員工，進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)。”為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)。
可一周的培訓(xùn)過后，大家議論最多的，便是對(duì)培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識(shí)地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場(chǎng)培訓(xùn)，是新官上任點(diǎn)的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國(guó)企，給員工灌輸一些新知識(shí)怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？
1.此次培訓(xùn)有暴露了哪些問題？
2.如何將培訓(xùn)落到實(shí)處？
【分析】培訓(xùn)也要按規(guī)律辦事
員工培訓(xùn)是企業(yè)提升員工素質(zhì)與技能進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要手段，企業(yè)通過員工培訓(xùn)，不僅可以拓展員工職業(yè)發(fā)展空間，而且還可以激勵(lì)和穩(wěn)定優(yōu)秀員工。然而，在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，企業(yè)如果不重視培訓(xùn)自身的一些規(guī)律和原則，就不可能達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。案例中出現(xiàn)的培訓(xùn)問題就與忽視這些規(guī)律和原則有關(guān)。
培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。在一些培訓(xùn)收效不佳的企業(yè)里，高層認(rèn)為：“錢沒少花、精力沒少投入，是中間管理層沒做好”；中層管理人員則說：“不明白現(xiàn)在的員工到底想要什么”；而一線工人埋怨：“上面思路不明，瞎給我們吃藥”。結(jié)果，用心良苦的培訓(xùn)換來所有人的不滿。王先生不是以員工是否需要為出發(fā)點(diǎn)，而是以急于想讓老總看到人力資源部新氣象為目的，對(duì)素質(zhì)參差不齊、崗位不一、培訓(xùn)需求各異的員工，開了一個(gè)“藥方”，讓大家同喝“一罐藥”。
員工層次含混不清。根據(jù)崗位特色、員工層次選擇合適的受訓(xùn)人員和培訓(xùn)內(nèi)容，這是企業(yè)培訓(xùn)成功的必要條件。王先生只看到上至總經(jīng)理下至一線員工都需要掌握計(jì)算機(jī)操作，卻忽視了員工層次。對(duì)所用很少甚至不用計(jì)算機(jī)的員工來說，更重要的是掌握現(xiàn)有崗位操作技能。因此，對(duì)全廠員工的統(tǒng)一培訓(xùn)，應(yīng)該以灌輸企業(yè)文化、企業(yè)管理制度，提高員工素質(zhì)等范疇為主。
忽略了最重要的評(píng)估環(huán)節(jié)。培訓(xùn)評(píng)估是監(jiān)督和檢查培訓(xùn)效果不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有重視培訓(xùn)的全面評(píng)估，才能改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量，提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。
培訓(xùn)效果評(píng)估主要包括反應(yīng)層面、學(xué)習(xí)層面、行為層面、結(jié)果層面。前兩個(gè)層面的評(píng)估可通過問卷、筆試、角色扮演、技能測(cè)試等形式進(jìn)行，較易在培訓(xùn)過程中實(shí)現(xiàn)。反應(yīng)層面旨在考察受訓(xùn)人員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、方式、培訓(xùn)講師等的滿意度；學(xué)習(xí)層面旨在了解受訓(xùn)人員通過培訓(xùn)，在知識(shí)以及技能的掌握方面有多大提高。
而后兩個(gè)層面的評(píng)估發(fā)生在培訓(xùn)后，用來衡量受訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到工作中后，是否有助于提升企業(yè)效率。行為層面的評(píng)估主要由上級(jí)或同事、通過觀察員工在培訓(xùn)前后是否發(fā)生變化、是否有助于推動(dòng)個(gè)人及部門工作來完成。結(jié)果層面的評(píng)估主要衡量企業(yè)是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營(yíng)得更好。
【對(duì)策】把培訓(xùn)落到實(shí)處
招數(shù)一：事前做好培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，既是明確培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)。企業(yè)可通過數(shù)據(jù)調(diào)研、問卷調(diào)查、面對(duì)面訪談、員工申請(qǐng)等形式開展：―――我們?yōu)槭裁匆嘤?xùn)？培訓(xùn)與企業(yè)效益、員工職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)度有多大？――我們要開展什么樣的培訓(xùn)？是專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，還是技能和素質(zhì)的培訓(xùn)？新員工需要什么樣的培訓(xùn)、老員工需要什么樣的培訓(xùn)等等。―――對(duì)培訓(xùn)的組織實(shí)施有無特別要求？從培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)講師等方面了解員工對(duì)培訓(xùn)的好惡。
招數(shù)二：盡量設(shè)立可衡量的培訓(xùn)目標(biāo)一項(xiàng)培訓(xùn)成功與否決定于是否確立可衡量的培訓(xùn)目標(biāo)。
招數(shù)三：設(shè)定硬性培訓(xùn)考核指標(biāo)體系把培訓(xùn)的參與次數(shù)、培訓(xùn)考試成績(jī)、課堂表現(xiàn)和結(jié)業(yè)證書都可作為考核指標(biāo)。還可以把考核結(jié)果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結(jié)合，這樣的考核才具有真正的意義，才能促使員工真正把培訓(xùn)當(dāng)回事，使培訓(xùn)事半功倍。
招數(shù)四：設(shè)置問卷調(diào)查或信息反饋卡可通過問卷調(diào)查或信息反饋卡（采取半開放式較好）及時(shí)了解員工對(duì)培訓(xùn)的意見和建議，了解培訓(xùn)的內(nèi)容與實(shí)際問題的關(guān)聯(lián)度及培訓(xùn)內(nèi)容的難易程度是否適當(dāng)?shù)取Ｍㄟ^了解這些信息可與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或培訓(xùn)講師溝通，避免員工學(xué)而無用或“消化不良”。
招數(shù)五：為員工提供體現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)“合理化建議”是廣為采用的方式，也可讓培訓(xùn)后的員工去培訓(xùn)未參加培訓(xùn)的員工，使他在教別人的過程中感受自身價(jià)值。培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標(biāo)準(zhǔn)化文件的過程，對(duì)改進(jìn)工作十分有效。
