一個(gè)品牌的崛起，往往伴隨著一個(gè)大單品的崛起;一個(gè)品牌的突破，往往都是戰(zhàn)略單品的突破。

　　突破只是第一步，第二步應(yīng)該是擴(kuò)大。

　　突破，只是需要撕開一個(gè)單點(diǎn);擴(kuò)大則是進(jìn)攻。進(jìn)攻之前，需要產(chǎn)品線的滴水不漏與規(guī)模化。

　　單品的核心目的，是利用單品突破市場。單品突破市場以后，企業(yè)需要圍繞大單品建立起密不透風(fēng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——大單品方陣，組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以鞏固市場，擴(kuò)大戰(zhàn)果。

　　單品突破，雁陣防守，集體做大，就是這個(gè)道理。

　　那么，應(yīng)該如何去延伸建立起規(guī)模化的產(chǎn)品線呢?

　　①、顧客區(qū)隔延伸

　　顧客區(qū)隔延伸，不是簡單的顧客細(xì)分，而是要選取具備一定規(guī)模與價(jià)值的顧客需求，去開發(fā)出相對(duì)應(yīng)的新產(chǎn)品。

　　顧客區(qū)隔延伸，不是簡單的說占領(lǐng)什么年齡段的消費(fèi)群，而是要用新產(chǎn)品去覆蓋品類消費(fèi)的大類消費(fèi)份額及有價(jià)值的需求。

　　為了滿足連鎖模式需要的產(chǎn)品毛利和門店?duì)I業(yè)規(guī)模的要求，絕味圍繞白領(lǐng)和時(shí)尚消費(fèi)人群，以消費(fèi)人群的綜合性的、多變的需求為著眼點(diǎn)，而不是以自己的產(chǎn)品類型為依歸，在開發(fā)絕味鴨脖戰(zhàn)略單品成功以后，陸續(xù)開發(fā)出了絕味鴨脖系列鹵制品、絕味鴨脖蔬菜、絕味鴨脖海鮮系列等，另外，還開發(fā)了鴨舌、鴨掌、鴨翅等延伸產(chǎn)品，以求得這個(gè)消費(fèi)人群的規(guī)模最大化。

　　②、價(jià)格區(qū)隔延伸

　　價(jià)格區(qū)隔延伸，是指企業(yè)針對(duì)品類的各個(gè)價(jià)格帶，進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)品線投放。價(jià)格區(qū)隔延伸，并不是指企業(yè)需要全價(jià)格帶覆蓋，而是指應(yīng)該圍繞主流價(jià)格帶，進(jìn)行同價(jià)格帶或上下價(jià)格帶的保護(hù)性投放。

　　同價(jià)格帶的產(chǎn)品重復(fù)投放，既是對(duì)核心價(jià)格帶戰(zhàn)略產(chǎn)品的聚焦化，又是利用新的產(chǎn)品去與競品競爭，同時(shí)保護(hù)戰(zhàn)略單品。

　　例如，金泰昌足浴盆1016(599元)和1017(699元)兩款主銷機(jī)型占據(jù)金泰昌銷售額較大份額，泰昌在538-699元的主流中高價(jià)位帶上，投放了兩款產(chǎn)品，就是對(duì)核心價(jià)格帶的聚焦。

　　圍繞主流價(jià)格帶進(jìn)行上下價(jià)格帶的保護(hù)性產(chǎn)品延伸，是對(duì)核心價(jià)格帶產(chǎn)品有著提升或者是襯托的作用。

　　例如，金泰昌在1017之上，又開發(fā)了700元以上的1029、800元以上的1026和1000元以上的1030，都是品牌形象提升性產(chǎn)品，可以提升美譽(yù)度和專業(yè)感。

　　在1016、1017之下，是銷售規(guī)模極大的299-499元主流中價(jià)位段，我們2011年建議金泰昌開發(fā)了3023、3025兩款產(chǎn)品，這兩款產(chǎn)品的價(jià)位段正好分布于299-499元價(jià)位。最終，它們既從中低價(jià)位上保護(hù)了1016、1017，又搶占了競爭對(duì)手的大量份額。

　　我們反對(duì)對(duì)價(jià)格帶的全覆蓋，特別是反對(duì)拉低企業(yè)定位而去覆蓋低價(jià)位帶，更反對(duì)在同價(jià)格帶里的品種過度多樣化。

　　總之，價(jià)格區(qū)隔延伸，要遵循兩個(gè)原則，其一，是核心價(jià)格帶產(chǎn)品需要聚焦，宜精不宜多，最好是單品;其二，在核心價(jià)格帶產(chǎn)品之上，開發(fā)新的產(chǎn)品進(jìn)行形象提升和價(jià)格襯托。對(duì)于高價(jià)格帶，可以全覆蓋。

　　③、渠道區(qū)隔延伸

　　渠道區(qū)隔延伸，是指企業(yè)經(jīng)常進(jìn)入多條不同性質(zhì)的渠道，這就要求企業(yè)基于不同渠道進(jìn)行產(chǎn)品的延伸組合。

　　一般來講，現(xiàn)代渠道中的產(chǎn)品組合，需要最豐富，各個(gè)品種、規(guī)格、包裝、價(jià)格帶的產(chǎn)品都應(yīng)該存在;而傳統(tǒng)渠道中的產(chǎn)品，一般都趨向于小規(guī)格、低價(jià)格，這與傳統(tǒng)渠道覆蓋二三級(jí)市場有關(guān);對(duì)于特殊渠道，產(chǎn)品組合由特殊渠道的性質(zhì)來決定。

　　④、終端類型區(qū)隔延伸

　　與渠道差異性相比，終端類型的差異性更大。除了可以按照渠道區(qū)分產(chǎn)品之外，產(chǎn)品組合還可以根據(jù)不同的終端業(yè)態(tài)來設(shè)置。比如：

　　KA賣場產(chǎn)品體系全面化。因?yàn)镵A賣場需要滿足消費(fèi)者“一站式購物”，以貨架占據(jù)為目的，所以，KA賣場一般需要最齊全的產(chǎn)品組合，價(jià)格高、中、低全有，規(guī)格大、中、小齊全。當(dāng)然，在KA賣場中要加強(qiáng)利潤型產(chǎn)品的比例，同時(shí)，KA賣場也是新品上市的有效終端。

　　超市產(chǎn)品體系主流化。A、B、C類地區(qū)超市，其產(chǎn)品組合不需要象大賣場那樣豐富，可以采用主力品項(xiàng)、成熟型產(chǎn)品為主，并輔以輔助品項(xiàng)，滿足消費(fèi)者日常購物需求。超市也可以作為是新品上市的終端。

　　小店產(chǎn)品區(qū)隔化。便利店是滿足便利性消費(fèi)，產(chǎn)品組合宜聚焦主力品項(xiàng)，或者針對(duì)便利店及雜貨店構(gòu)建區(qū)隔化的中小終端產(chǎn)品體系。

　　分銷商渠道跑量化。分銷商渠道應(yīng)以現(xiàn)金流型產(chǎn)品為主，品種要精簡，只選取跑量最好的產(chǎn)品，薄利多銷。利潤型產(chǎn)品、新品，都不宜選擇這個(gè)渠道。

　　還有一條，核心價(jià)格帶產(chǎn)品要覆蓋所有渠道。

　　⑤、領(lǐng)先一步延伸產(chǎn)品線

　　當(dāng)一個(gè)行業(yè)被開發(fā)出來后，消費(fèi)者的需求已經(jīng)逐漸被激發(fā)出來，他們希望買到更多不同類型的、不同檔次的、不同功能的產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候，誰在行業(yè)內(nèi)率先延伸產(chǎn)品線，擴(kuò)大利潤來源，誰就能創(chuàng)造領(lǐng)先機(jī)會(huì)。

　　1995年前后，以茄克起家的閩南男裝面臨銷售瓶頸，七匹狼、柒牌等率先走出變革的道路，嘗試發(fā)展專賣事業(yè)，遂有了新的突破;但由于僅有單品優(yōu)勢(shì)，發(fā)展緩慢。

　　2000年之后，隨著專賣產(chǎn)品形態(tài)的逐漸完善，七匹狼開發(fā)出中薄茄克、休閑襯衫、正裝襯衫、T恤、休閑褲、單西等南方強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，同時(shí)其厚茄克、棉服、風(fēng)衣、毛衫等北方屬性的產(chǎn)品也日趨完善。因此，七匹狼南可在三亞生存，北可在漠河扎根，并且在中國的大部分地區(qū)得心應(yīng)手，店鋪規(guī)模迅速擴(kuò)大，不僅提前占據(jù)了店鋪資源，而且搶在其它版塊之前完成了品牌的綜合積累。

　　七匹狼、柒牌等有了顯著的終端競爭力，銷售呈現(xiàn)幾何倍數(shù)增長。

　　與男裝業(yè)異曲同工的是，為了滿足國內(nèi)經(jīng)銷商開設(shè)品牌專賣店的需要，出于豐富賣場的考慮，上海超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)在為沃特運(yùn)動(dòng)鞋服務(wù)時(shí)，也是建議客戶要延伸產(chǎn)品線。沃特是以籃球鞋起家的，到我們服務(wù)的2007年，沃特的產(chǎn)品線主要是運(yùn)動(dòng)鞋。過于狹窄的產(chǎn)品線，不能滿足專賣單店的利潤需要，也不能滿足企業(yè)規(guī)模發(fā)展的需要。于是，我們建議客戶在拉長運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品線的同時(shí)，還集中精力擴(kuò)充運(yùn)動(dòng)服裝和配件，使之能夠占到產(chǎn)品線總體銷售比例的60%以上。

　　沈志勇介紹：

　　上海超限戰(zhàn)咨詢策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理

　　葉茂中策劃機(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)

　　“大單品6個(gè)1運(yùn)營模式”理論創(chuàng)造者

　　中國三核驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者

　　沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版，詳解如何創(chuàng)造10億大單品，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東及書店有售。

　　18年戰(zhàn)略顧問、營銷咨詢與市場實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，《銷售與市場》第一營銷專家團(tuán)成員、營銷高級(jí)研究員;《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級(jí)專家團(tuán)顧問、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計(jì)劃指導(dǎo)專家團(tuán)成員;《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團(tuán)成員。

　　為五糧液、中華香煙、泰昌足浴盆、安興匯東紙業(yè)、上海行動(dòng)成功教育培訓(xùn)集團(tuán)、上海萊姿化妝品、豪晨電動(dòng)車、江蘇保意商業(yè)集團(tuán)、漁禾島紫菜、洪盛源茶油、雅客食品、林連果業(yè)連鎖、奧佳華按摩椅、WNQ跑步機(jī)、廣州電信、泊客.行者箱包、361度運(yùn)動(dòng)鞋、彩翼家紡、牧高笛戶外運(yùn)動(dòng)、狂神體育用品等上百家企業(yè)進(jìn)行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務(wù)，長于商業(yè)模式構(gòu)建、實(shí)戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合;長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。著有《謀勢(shì)》、《謀劃》、《重新定義中國商業(yè)模式(上下冊(cè))》、《顛覆——重新定義中國O2O商業(yè)模式》、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書。

　　歡迎與作者交流：電話：021-54101006;網(wǎng)站：www.chaoxianzhan.com