零售業的腰桿最近有點直。雖然從業績來看，現在中國零售業轉型依舊難言樂觀，不過從種種跡象來看，相比互聯網浪潮最初襲來時的無措與盲從，在交了“只添概念，不見實效，互聯網轉型成功案例為零”的昂貴學費后，零售企業們似乎找到了應對之策。從全民購物狂歡的11.11中，零售企業或結盟應戰或發力扳彎的且都取得不錯業績，便是最好的例證。

那么，第一個問題來了，零售企業的自信、底氣來源于何處？將目光轉回到月初舉行的第十六屆中國連鎖業會議，答案就蘊藏在這里。在這場匯聚了2000余名零售業人士的會議中，一個并非大會主題的話題縈繞于會場內外，也成為大會的最熱話題—“深耕供應鏈”，而這也正是我們要找的答案。

接下來，第二個問題來了，供應鏈給了零售企業什么樣的底氣？關于這個問題，最好的解答莫過于以具體的企業為例進行深入淺出的解答，筆者同樣從第十六屆中國連鎖業會議的參會企業中，選取了國美電器和永輝超市兩個參會企業深耕供應鏈的案例，或可帶來些許啟示。

事實上， 從136家實體零售結盟發起“蓮荷行動”應戰雙十一，零售企業已經開始深耕供應鏈，但這畢竟是一時之舉，對整個行業借鑒意義有限。反觀筆者選取的兩家企業，均是在行業逆勢中，因業績持續出色而被廣泛關注的轉型先鋒，其深耕供應鏈的措施也更值得深究。如國美，其最新發布的三季度財報中指出，企業業績連續七個季度的逆勢增長，主因是其從去年下半年開始圍繞“開放式全渠道零售商”戰略積極布局和升級采購、物流和信息平臺，構建中國最完善的家電零售供應鏈。永輝則在季報中將持續的業績增長歸功于其具備優異的經營管理和供應鏈整合能力，結合其以生鮮為主的差異化經營形成了短期內較難模仿的核心競爭力。

更深入的問題來了，他們是如何經營供應鏈的？供應鏈又是如何支撐企業在逆市中實現業績增長，而這才是能否給零售企業帶來啟示的關鍵也是逆境中的零售企業最關心的問題。下面筆者試圖從影響消費者購買的價格、商品、購物體驗等緯度來淺析。

首先是價格。眾所周知，電商們之所以能搶食傳統零售業的蛋糕，其殺手锏就是低價。基于此，“蓮荷行動”136家實體零售結盟也瞄準了低價，“但凡參加此次中國購物節的實體業者大多通過或買斷或與供應商協商返利等方式將部分熱銷商品的價格打至最低，甚至連電商也拿不到這樣的低價。”一位專家如此解讀供應鏈對實體零售聯盟的低價。國美首先其依靠每年超千億采購規模提升議價能力，雖然此措施并不是每一個零售企業都能做到，但其轉變采購方式來提升議價能力的做法值得借鑒。這個轉變的關鍵就是差異化采購，以“一步到位價”、差異化包銷定制等多種采購形式，降低采購成本，掌控零售商品的控制權，形成低價的競爭力。永輝的措施也有異曲同工之處，其從生鮮來源上掐除成本泡沫，相比于其他超市的“三批”，永輝超市生鮮產品通過直接采購、訂單農業、自有基地三者靈活運用確保低價，如其與新希望六合簽署戰略協議，確保了永輝的議價能力。

其次是商品。消費者尤其是年輕的消費者愿意上網購物，除了低價外，豐富的品類尤其是一些能滿足年輕群體差異化需求的定制商品也是不可忽視的因素，這也是136家實體零售結盟的最核心優勢，一家實體零售商品品類有限，假如136家實體零售商品共享，其商品的豐富度不言而喻，但這并非常態化的做法。國美通過差異化采購實現商品多樣性的措施，對于零售企業更具價值，根據季報，今年三季度以來，國美的差異化商品銷售占比已提升至32%，支撐綜合毛利率和同店收入的持續增長。永輝超市同樣也是借助多樣化的采購模式確保了商品豐富度，如其為了加強進口商品和中高端商品的資源組織，永輝重點與牛奶國際等公司合作，在供應鏈資源方面進行整合。在生鮮品類的采購上，永輝將全球的生鮮基地納入采購范圍，包括海鮮、水果等。

再次是購物體驗。老百姓買東西圖的就是開心，對于零售商來說，既要保證消費者購物過程中的舒心，還要確保消費者購買后滿意，以便再次購買。筆者從國外觀察發現，就家電銷售領域而言，傳統家電零售企業還是存在一定基礎優勢的，因為擁有大量的門店資源，每一家門店都是一個倉儲、物流據點，這樣就大大提高了服務能力和水平，只要稍加改變，就能將服務提升一大截，例如英國的Argos，門店的主要作用就是倉儲、物流，其他用目錄銷售來代替。

國美在借鑒國外經驗的同時，也考慮了國人的差異化需求，不僅在店內搭建了專門的體驗區，保證了消費者售中的滿意度，售后方面國美所采用的自建+第三方物流模式也頗具價值，自建是為了在一線市場保證小件商品的物流速度，同時保證送安同步的客戶體驗，而在一些走量較少的地區，國美選擇與第三方合作，讓專業的人做專業的事。永輝超市今年以來也在賣場環境、計量排隊、收銀排隊等基本項目上進行了完善；另外一方面引入更多的科技元素，能夠讓消費者享受在門店購物的樂趣。

而以上三點的順利實施都有賴于一個關鍵因素，那就是消費者需求的提前洞察及消費者行為的預判，而這就要求零售企業具備強大的IT系統，這也是時下零售企業紛紛IT系統的關鍵原因。國美采取了以信息鐵鍬”挖掘“數據金礦”的措施。國美早在2010年就陸續投入了10億元上線了一套IT系統，并通過深入介入ERP系統開發、上線，使之成為國美量身定制的IT系統。這套系統的上線讓國美實現了對大數據的運用，了解及預測消費者的需求。永輝超市在其三季報中也指出，公司持續推進現代化物流體系建設和ERP信息系統建設，后臺的強化將構筑公司中長期又一核心競爭力。

與此同時，物流作為商業通路擁有重大的營銷和數據價值。作為互聯網時代唯一能面對客戶的載體，零售企業在保證信息安全的前提下，可以通過自建并掌控第三方挖掘物流通道中蘊含的大數據分析和精準營銷的價值。這也是國美自建＋第三方物流模式所提的信息溢價。

得益于深耕供應鏈，兩家企業也在行業低迷的格局下，斬獲了堪稱轉型模版的不俗業績。根據三季度財報，國美前三季度實現銷售收入446.45億元，實現凈利潤10.18億元，同比增長74.9%，綜合毛利率高達18.6%；永輝前三季度也錄得營收增幅22.4%、凈利同比增長18%的不俗業績。與此形成鮮明對比的是， 2014年前三季度典型零售企業銷售額增長10.5%，增速比上年第四季度下降1個百分點。

點評：在“新常態”下零售業轉型應該走向何方？透過國美案例，這不僅需要每一個企業去開拓，讓零售業也變得火熱起來。或許，我們應該學習中國經濟，在快速發展后，尋求一條軟著陸的轉型路徑。

當然，冬天到了，春天也快來了。對于中國零售業企業來說，消費者對線下零售渠道的認可可謂最大的利好。據埃森哲最新的調查，顧客在重返實體店。未來計劃更多通過實體店進行購物的消費者比例從一年前的18%攀升至26%；四成中國消費者認為，零售商最需要改進的購物渠道是網購，明顯高于其他渠道；認為實體店購物“非常方便/方便”的客戶達到93%，遠遠高于網絡和移動設備。

當然，對于零售商們來說，身在高度市場化的零售業，是快速布局還是穩步發展，這也是一個艱難的抉擇。