提起Walgreens，許多人并不陌生。作為一家有百年歷史的連鎖零售企業，Walgreens的發展歷程清晰而穩定。近10年來，在外部市場環境發生巨大變化的背景下，其業績增長依然搶眼，2013年銷售規模達到722億美元，同比增長0.8%，凈利潤25億美元，同比增長15.2 %。公司擁有員工24.8萬人，門店8582家，是全美規模最大的食品藥品連鎖企業。

        當世界進入移動互聯時代，網絡技術的發展給傳統零售行業帶來了越來越深遠的影響。作為一個傳統零售商，Walgreens為什么沒有被互聯網的巨浪吞噬，反而能迅速融入新的環境，取得持續發展和成長呢？

        傳統模式下的生存和成長

        Walgreens創建于1901年。創業伊始，Walgreens只是一家100平方米的傳統藥房，以出售藥品為生。經營一段時間之后，公司創始人沃爾格林就發現了傳統藥店的諸多弊端：店面昏暗、陳設凌亂、商品殘缺、服務態度不佳等等。

        面對這些問題，沃爾格林開始了一系列改革，其中最重要的就是，將商品品類從單一的藥品擴充至日用百貨。同時，他還確立了優質低價的價格策略，以及專業化的服務準則。

        這些開創性的改革使Walgreens迅速脫穎而出。開業后的第15年，Walgreens終于有了9家門店。歷時15年的積累，使Walgreens終于度過了最艱難的創業期，形成了獨特的經營策略和經營風格，為日后的快速發展奠定了扎實的基礎。從1926年～1984年，Walgreens的門店數量從100家上升到1000家。

        20世紀80年代之后，Walgreens開始進入了一個非常重要的發展時期，門店數量迅速擴大。到2005年門店數量已達到近5000家，分布在全美45個州。到2013年，其門店數量則達到8500多家。

        門店數量和商品品類的快速增長，使企業規模迅速提升：從2005年422億美元上升到2013年的722億美元，10多年間增長了近2倍（見圖）。截止2013年底，Walgreens已成為全美規模最大的藥品連鎖零售商之一，在財富全球500強中排名第120位。

        回顧Walgreens這一階段的發展歷程，我們可以發現有幾個因素發揮了關鍵性作用：

        1. 根據顧客需求的變化，改變了以往家庭作坊式的小藥房的定位--在整潔的環境里為顧客提供質優價廉的藥品和專業化服務，這種改變很好地順應了當時的市場形勢；

        2. 擴大商品品類，從單一藥品擴充至日用百貨類商品。商品品類的擴大既方便了顧客，增強了實體門店的粘性，也使門店擁有了更多的銷售機會；

        3. 較早地將信息技術引入經營管理中，使大規模的連鎖化經營成為可能，也為日后的全渠道發展奠定了重要基礎。早在1981年，Walgreen就租用人造衛星將旗下所有藥店進行聯網，是當時唯--家在互聯網技術上投入巨資的藥品零售商；1997年沃爾格林又采用了最新的內部通信系統Intercom Plus，使所有門店真正實現了資源共享，使藥劑師能更快更好地為顧客提供處方咨詢服務。

        靠全渠道實現轉型

        2005年以后，市場環境變得越來越復雜。一方面，新技術的發展促使顧客購買習慣發生改變；另一方面，CVS、沃爾瑪等競爭者步步緊逼，規模差距越來越小，顧客流失不斷發生。在市場環境大變革和競爭壓力下，Walgreen意識到自身的變革已迫在眉睫。

        Walgreens公司運營與社區參與總裁Mark Wagner曾經談到，“新的競爭對手進入市場，……醫療保健行業本身也發生了重大變化，且與自上世紀30年代經濟大蕭條以來的最差經濟形勢疊加。我們知道，我們必須改變自己的戰略。”

        1. 確立新的市場定位

        Walgreens通過內部數據發現，多渠道的購物者與零售商打交道的時間比單渠道購物者高出3倍多。顯然，這些多渠道購物者為零售商提供了一個絕佳的市場機會。

        早在1999年，Walgreens.com就上線開通，并為顧客提供網上下訂單、實體店取貨的服務，但這種多渠道策略的出發點還是為藥房的“抓藥”業務服務。

        在新的市場形勢下，Walgreens開始調整市場定位，從簡單地為顧客照方抓藥的連鎖藥店零售商向為顧客提供一站式醫藥保健服務，以及健康和日常生活商品和服務的服務商轉型。

        根據新的市場定位，2013年Walgreens宣布將公司戰略聚焦在以下三個方面：

        * 創造優異的顧客體驗，通過各種接觸點、渠道和形式創造顧客體驗；

        * 完成社區藥房的角色轉換，提供無與倫比的創新、優質、可負擔得起的社區醫療和健康服務；

        * 建立有效的全球化平臺。

        2. 通過全渠道實現轉型

        為了實現三個方面的戰略規劃，Walgreens在以往的多渠道基礎上，開始了全渠道的發展之路。

        （1）打通前臺，實現對顧客的全渠道營銷。

        開展全渠道零售，首先就要做到與全渠道購物者進行無縫連接,然后通過多種營銷手段給顧客最好的體驗。為此，Walgreens一方面在實體店、PC端、智能手機等渠道做了全面部署，另一方面通過這些渠道展開靈活多樣的營銷活動。

        首先，網站是Walgreens開展全渠道營銷的重要平臺。Walgreens.com是公司在多渠道發展階段所建設的電子商務平臺，曾為顧客服務發揮了很大作用。2009年，調整后的Walgreens.com重新上線，為顧客提供更方便和更隱秘的購買藥品和健康護理產品，同時還能提供健康護理方面的信息服務。

        2011年，公司收購了Drugstore.com，全面接管了旗下的所有子網站，比如個人護理網、美麗網、皮膚網（SkinStore.com）、眼鏡網（Vision Direct.com）、性福網（SexualWellBeing.com）、男性健康網（AtHisBest.com ）、自然之家（TheNaturalStore.com）、抗敏超市（AllergySuperstore.com）、維他命集市（ VitaminEmporium.com.）等，以及分支機構、客戶服務中心和分銷中心業務。這次收購不僅全面改善了多渠道產品線和顧客體驗，獲得了超過三百萬的忠誠顧客，還拓寬了供應商和其它方面的合作者的渠道。同時，線上銷售的商品也增加了大約6萬種。

        第二，智能手機是Walgreens開展全渠道營銷的重要工具。隨著移動互聯時代到來，智能手機（或平板）在Walgreens也發揮了越來越重要的作用。公司不僅開發了多個APP應用，還利用社交媒體平臺開展營銷活動，或與顧客互動。

        2012年3月，Walgreens與基于真實社區的定位社交媒體網站Foursquare達成合作協議,推出了一項新的手機優惠券項目。顧客可以通過Foursquare在任何一家Walgreens當地門店“簽到”,手機就會接收到一張獨有的可掃描優惠券,在門店即可兌現。

        2012年4月，Walgreens與一家名為Share-Care的在線健康管理咨詢服務提供商合作推出號稱“最大的藥品、營養品及健康產品的在線可搜索數據庫”。此項業務基于Facebook平臺，顧客成為Walgreens的粉絲后，就能通過Facebook的手機客戶端與Share-Care的專家、咨詢工具，以及健康管理資源庫實時連接。Walgreens的電子商務主管Sona Chawla說:“我們與Share-Care的合作更進一步地延展了我們超越地面連鎖的限制與顧客交流的意愿,通過社交媒體與手機應用，為在線顧客提供重要的健康管理信息。”

        此外，手機短信也是Walgreens經常使用的營銷工具。例如，公司在紐約時代廣場的電子顯示屏播放代號，經過的行人可以把代號通過手機短信發送給Walgreens，以此獲得時代廣場店的折扣券。

        通過過這些努力，現在每周有1400萬人瀏覽公司網站和手機APP。在線上的訪問者中，有三分之一的人會光顧Walgreens實體店--也就是說，每周到店的顧客中有400萬人是通過電子商務轉化而來的。

        第三，實體店成為一個擁有最佳體驗的場所。一方面，Walgreens關閉經營不善的門店，另一方面，在社區、大學城附近開設更小型的門店。更重要的，他們極力豐富實體店的服務功能，將健康護理診所置于店中，將醫療、健康護理和藥品銷售整合在一起，從而實現從傳統藥店向每日健康提供者的轉型。

        （2）打通后臺，實現對商品和服務的全渠道經營。

        由于門店數量龐大，以及藥品銷售服務的特殊性，使Walgreens較早就開展了實體店、郵購、call center、電子商務等多渠道業務，并為此在門店管理、物流配送中建設和使用信息技術，甚至租用人造衛星傳輸數據。

        早在2007年，Walgreens就在一個600000平方英尺的配送中心安裝了RFID系統。這樣，如果某個貨物被裝錯了車，系統就會自動報警，從而幫助公司減少貨物裝載錯誤，提高配送效率。

        2009年，他們對全國5000家藥店（少數藥店除外）的促銷展架安裝了RFID 追蹤系統。該系統使連鎖藥店及其供應商能更高效地管理促銷展臺，從而提高促銷產品的銷售額。

        隨著互聯網技術的日益普及，顧客的購買習慣發生了變化，需求也日益復雜和個性化，例如，有越來越多的顧客通過移動端登陸公司網站購買藥品或尋求幫助。這樣一來，原有的建立在多渠道模式下、為“藥店”的市場定位服務的IT系統，在全渠道零售的目標下就顯得老化，必須進行升級改造。

        因此，Walgreens不斷地在技術應用上加大投入，以加快推進這項工作。他們不斷地對內部信息系統做改革和重構，使新系統能適應全渠道營銷的要求，服務顧客的途徑和手段也得到很大拓展。例如，2010年11月，Walgreens實現了手機軟件掃描處方。到了2011年，應用軟件的使用量有了將近5倍的增長。

        由于全渠道零售對企業后臺的數據收集、處理和共享能力要求很高， Walgreens意識到，必須建立一個統一的IT平臺，來支持所有渠道的運營和管理。于是，2013年Walgreens開始了一項新的舉措：為實現高效全渠道零售而整合、重構其IT基礎設施，以便在所有銷售渠道集中管理和輕松地共享數據，包括公司所有PC網站、移動網站和app應用，以及所有店內的銷售終端。

        信息系統的重構，使Walgreen能利用電子醫藥單、共享計費、日程平臺、集成數據等技術工具，為每一位患者提供全面的健康計劃和咨詢服務，其中包括醫師和其他健康系統合作伙伴的信息。

        Walgreens認為，藥店的“最佳體驗”應該體現在健康管理與科技的融合，從而幫助人們利用移動應用和網站等技術手段進行健康管理。實現了這個目標，藥店的轉型才真正完成。

        走在全渠道的路上

        雖然，Walgreens的全渠道零售之路才剛剛開始，但它的實踐依然給了我們一些有益的啟示：

        首先，全渠道零售轉型需要清晰的市場定位。從滿足治療疾病（照方抓藥）的需求轉型到健康管理的需求，是在順應形勢的前提下，企業的重新定位，也是企業存在價值的一次升華。沒有對“企業存在價值”的深度思考和重新定位，就會找不到轉型的目的和方向；

        第二，全渠道零售轉型需要必備的管理基礎。Walgreens的全渠道轉型之所以能初見成效，與它之前在多渠道時代，無論是門店管理、商品開發、IT技術應用等方面打下的管理基礎關系極大。沒有這樣的基礎，全渠道轉型可能無法想象。因此，企業在考慮轉型之初最要緊的，是盡快完善管理基礎，而且越快越好。

        全渠道轉型是一場大變革，那些管理基礎越薄弱的企業，變革的“痛感”會越強，轉型也越艱難。

        今天，消費者擁有如此多的選擇，如何讓他們重新愛上我們的店？也許，Walgreens電子商務高級副總裁 Sona Chawla 的話能表達他們最深入的思考--

        “我們要不斷給顧客更頻繁地親近我們的理由。……消費者想要的是選擇、控制和便利，我們就給他們這些，我們正在把所有的商品和服務整合進所有的渠道，再將所有渠道打通，這樣，他們才能更多地加入我們。當然，在我們擴大顧客基礎的同時，我們必須將我們作為藥房健康活力的形象植入顧客的心里”。

　　（文/富基流通研究院 王燕平 本文選自《富基商業評論》2014年第4期）