百貨業面臨重塑供應鏈、轉變經營模式、尋找新盈利點等多重課題。

　　未來，百貨的經營重心與核心競爭力為商品銷售，應更多地掌握獨家資源，通過個性化、差異化的品牌與商品重新捕獲消費者。在向自營過渡階段，為了不占用大量資金，降低經營風險，國內百貨企業還需保持大比例與供應商合作開發、銷售的品牌商品。“自營+自有品牌+聯營品牌”的混合經營模式將成為百貨業未來發展的主流趨勢。

　　外資關店

　　本土百貨在水深火熱中掙扎，外資百貨更是步履維艱。關店是今年貼在外資百貨身上最顯著的標簽。“外資第一店”百盛撤離常州、濟南兩個市場并關閉了北京東四環店。日本華堂結束了北苑店、望京店和西直門店的經營，業績的不理想讓北京華堂采取收縮策略，將重心投向關鍵門店經營中。即便是再戰內地，帶入更多買手品牌的老佛爺百貨虧損仍在持續擴大，采用直營的馬莎百貨開始尋求本地合作伙伴，推動中國區業績增長。

　　對于目前中國相關政策影響、消費趨勢轉變線上等市場環境變化，外資百貨普遍市場反應不敏銳。在本土化進程頻受挑戰的局面下，多數外資企業還需聽候總部意見再做調整轉變。不過，由于距離、文化、生活、消費等背景存在差異，總部對中國商業文化、消費心理的不了解，導致最后策略決定不能百分百匹配。

　　在本輪百貨業洗牌期中將淘汰一大批企業，最終勝者會是有資金實力、市場應變度快、找到經營特色的有實力企業。與本土百貨轉型調整一致，外資百貨也開啟了自救模式。面對在華上市以來的最差業績，百盛創始人鐘廷森親自帶動開始全球收購或者代理知名品牌，變身品牌商謀求困局突圍。日本華堂則希望改變與供應商的合作模式，雙方共同進行特色商品的設計、開發與銷售。

　　全渠道

　　線上消費趨勢逐漸明顯，O2O(線上到線下)概念蔓延至整個零售業，全行業對渠道建設的態度空前。今年，多數百貨企業以豐厚的人力、財力將全渠道納入戰略層面。大商股份、王府井百貨、銀泰商業、天虹商場、重慶百貨、友阿股份等不同區域的百貨巨頭都已進入電子商務領域，并逐步完成了線上、移動端的全渠道端口布局。

　　為了深化全渠道改革，今年以王府井百貨、銀泰商業為首的主營業務為百貨的企業紛紛與互聯網巨頭阿里巴巴、騰訊開啟戰略合作。銀泰商業與阿里巴巴成立合資公司，用于在中國發展與購物中心、百貨、超市相關的線上線下業務。阿里巴巴以53.7億港元戰略投資銀泰商業集團。王府井百貨與騰訊在移動支付領域取得突破后，雙方將以融合聯動的商業模式繼續推進全渠道建設。

　　不過，百貨企業可實現的全渠道價值與投入難成正比。由于商品重合度接近50%甚至更高，全渠道更多體現在為消費者提供了多元的購買途徑。部分企業在線上以發放紅包、返利等形式引導消費者到線下消費，但活躍度仍停留在線上層面，線下轉換率并不高。由于尚未探索出清晰的盈利模式，大多企業的全渠道構建只停留在搭建線上平臺的基礎階段。樂觀來看，未來可能會厚積薄發。

　　購物中心化

　　今年是新增百貨店最少的一年，一線城市百貨增長量微乎其微，新世界百貨、步步高等將進一步下沉渠道，在三四線市場尋找機會。與之相比，部分企業幾乎放棄了百貨開發。武商集團宣布未來新開發項目幾乎不再涉獵百貨業態。王府井百貨將發展重點轉投購物中心與奧特萊斯業態，并牽手恒大在商業地產領域進行合作。

　　以商品銷售為主的百貨店聚客能力明顯下降，導致營業收入下滑。在物業租金與人力支出等運營成本提升的情況下，百貨業業績壓力可想而知。零售動力不足讓百貨企業開始尋求外力解決方案，部分百貨店借鑒購物中心業態構成調整，增設餐飲區域、兒童業態等。在物業條件受限的情況下，業界普遍認為，類購物中心化的調整僅適用于轉型過渡期，并非長久之計。

　　涉獵金融服務

　　面對低迷的市場格局，傳統百貨業尋找新的盈利通道已是大勢所趨。銀泰商業、王府井百貨分別與支付寶、微信合作推出可以儲值的會員卡。一張被賦予互聯網思維和金融概念的會員卡，帶給百貨業在金融領域更多想象。

　　相關政策影響，讓過去企業利潤的重要組成商業預付卡銷售走向終結。如果帶有互聯網金融性質的會員卡以儲值、增利、返利等形式吸引個體消費者主動將錢存入時，將會成為百貨業業績的新增長點。百貨還可以此為契機，逐步將這種金融思維滲透到與供應商的合作中。此前，京東針對消費者推出了“京東白條”，對供應商推出了3分鐘到賬融資產品“京保貝”，開啟了金融領域的全面發力。

　　其實，已有百貨企業在金融板塊暗暗發力。廣州友誼擬募集現金100億元收購越秀金融控股集團有限公司100%股權，轉型為金融和百貨雙主業運營的A股上市平臺。重慶百貨投資1.5億元設立重百小額貸款有限責任公司，以此切入金融領域。通過辦理各種小額貸款、票據貼現等金融服務，更好地服務重慶百貨主營業務，增加營業收入。不過，進入金融領域的風險頗多，企業在涉及資金運作方面的每一個決定都需非常謹慎。

　　市場細分

　　傳統百貨的市場前景逐漸暗淡，未來一線城市百貨數量會越來越小。在市場不充分的三四線城市，還可能會有一批百貨店誕生。去年百貨店坪效下降幅度高達12.9%，銷售額增幅明顯滯后于營業面積擴張速度。盡管增設體驗型業態可以挽回一定比例的流失客流，但百貨商場要想在競爭激烈的商業市場中重新站穩，需要將發展重心投向強化優勢品類和走細分市場路線。

　　北京apm的主力店東安市場今年進行了75%比例的品牌調整，商場已從綜合性百貨轉型成青春、時尚的潮流館。西單商場在一層將增設200平方米的珠寶專柜，同時擴充體育品牌陣容，強化優勢品類，把握細分客群。商業項目的競爭不應是足球場博弈，上場球員共同拼搶一個球，更應像在游泳池中競爭，在各自的泳道前進。這意味著，商貿企業的角力點是在細分市場中把握住各自的目標客群。

　　細分市場要求百貨企業對定位有清晰、堅定的定義。所謂細分市場，就是根據消費者需求的不同特征將同類需求的消費者進行分類，通過研究某一類型的消費者，對未滿足和未充分實現消費者需求的部分進行補充與優化。細分市場考驗企業對市場的熟悉度，需要百貨企業從商品經營的思維轉向對消費者研究。

　　發力自有品牌

　　國內百貨企業善于借鑒國外的成熟商業經驗發展自己。在美國、歐洲國家的百貨店以自營為主，并通過自有品牌提升經營利潤、形成差異化。對傳統經營模式的改變是百貨業重塑競爭力的關鍵。目前，眾多百貨企業積極探索商品自營，但回歸之路需要循序漸進，聯營仍將是百貨的主流經營模式。

　　百貨企業將更多精力投入到供應商深度聯營、打造自有品牌方面。新世界百貨自有品牌LOL店已在全國進行推廣，為了提高市場滲透率與品牌知名度，新世界百貨還有意將LOL品牌店以加盟方式擴張。大商股份在企業內部大力推廣“直銷直營”的經營模式，通過統一采購和開發自有品牌，壓縮中間商環節，帶動商品毛利率提升。不過，由于市場環境、零供關系差異，國外百貨自營商品與自有品牌占比在90%以上，但國內百貨企業自有品牌的理想份額為20%-40%。來源： 北京商報