翻番今年上半年的業(yè)績：

　　營業(yè)收入約512億元，同比降7.8%。

　　利潤總額虧損10億元，同比降218.58%。

　　綜合毛利率13.83%，同比降0.37%。

　　蘇寧的財報數(shù)字軌跡是明顯的。2012年上半年，利潤出現(xiàn)拐點，上升變成下降。第三季度，毛利率開始下跌。接下來半年，利潤、毛利一直跌，一直跌，跌到去年第三季度時，問題嚴重了：止血不住，開始虧損。一直虧，一直虧，一季度虧，二季度虧，三季度虧。

　　再有3個月，四季度業(yè)務(wù)就發(fā)布了，虧損的概率較大。

　　小編很憂桑，跟蹤報道了蘇寧3年，從2012-2014年，見證了轉(zhuǎn)型的所有過程。它是一家先鋒企業(yè)，作為傳統(tǒng)零售連鎖，為擁抱互聯(lián)網(wǎng)，自斷一臂，結(jié)果流血不止，呈噴射狀，也未見其要停止的決心。

　　但反思是必要的。過去三年，蘇寧從一個天之驕子，轉(zhuǎn)而變成追隨，再到如今的迷失，蘇寧究竟是在哪個環(huán)節(jié)做錯了。

　　以下文字充滿血腥暴力，如是蘇寧的員工及粉絲，請繞道而行。

　　大哥的驕縱 哪里都是優(yōu)勢

　　2011年，蘇寧易購B2C銷售額59億元，注冊會員1000萬，是國內(nèi)電商前三。當(dāng)年的蘇寧挺驕傲，說了不少大話，主要是忽悠那幫小白。

　　媒體喜歡把蘇寧與京東放在一起對比，說誰更有優(yōu)勢，誰更可能成為中國的亞馬遜。小編已記不清細節(jié)了，但蘇寧的姿態(tài)大致如下，為了更形象表達，以下觀點進行了模擬。

　　1、哥哥起步早。1998年，國內(nèi)電商剛興起時，董事長張近東就考察B2C模式，是因為沒有物流、供應(yīng)鏈，最終才轉(zhuǎn)向連鎖的。京東成立一年后，蘇寧網(wǎng)上商城就成立了。

　　2、哥哥有品牌。蘇寧成立20多年了，用戶有口碑，每年幾億元廣告，有品牌美譽度。

　　3、哥哥有供應(yīng)鏈。2011年，蘇寧939億元收入，采購規(guī)模大，拿到的價格最低，與三星、LG、美的、惠而浦、海爾、海信、聯(lián)想等品牌常年合作，廠家直銷。這些優(yōu)勢同樣適應(yīng)線上。

　　4、哥哥有物流基礎(chǔ)。用戶去門店購買大家電，蘇寧負責(zé)配送。2006年，蘇寧布局物流，到2011年時已有8個自建物流基地，而京東在07年才開始自建物流。

　　5、哥哥是盈利的。規(guī)模近千億的蘇寧，每年有40-50億凈利潤，而京東每年賠錢。

　　6、哥哥有線下優(yōu)勢，售后有優(yōu)勢。

　　理論上一對比，蘇寧老牛掰了。但事實擺在那里，京東2011年銷售額327億元，蘇寧才59億元。別人就不好意思要問了：你這么牛，為毛還是做不過人家呢?

　　蘇寧說話只說了一半，完整的話應(yīng)該這么說：

　　哥哥線下有品牌美譽度，但線上沒有，兩種品牌屬性是不同的。

　　哥哥線下有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但線上沒有，由于成本差異，線上線下是左右互搏的，無法共享。

　　哥哥線下有物流基礎(chǔ)，但線上沒有，門店物流和電商物流環(huán)節(jié)是不同的，并且蘇寧沒有小件配送。2011年，蘇寧還拼命建立了10個小件配送中心，以彌補劣勢。

　　... ...

　　往前走時，蘇寧逐漸發(fā)現(xiàn)，就是這些優(yōu)勢反而綁架了自己。

　　陷入成本誤區(qū) 815被京東干趴

　　到2012年時，問題就顯現(xiàn)了。蘇寧說，自己有線下優(yōu)勢，有錢、有物流、有品牌等，但是這些優(yōu)勢無法與線上融合，為毛?因為線上成本比線下低。

　　蘇寧一副大哥的姿態(tài)：誰說線上成本低了?這是個謬論。

　　當(dāng)年，蘇寧發(fā)言人的理論是這樣的：你以為電商沒有實體店，租賃、人力成本就低?錯!

　　1、門店雖有租賃、人力成本，但自然占據(jù)了店周圍10-20萬的人流量。而且電商是要花錢買流量的，若只是一個IP地址、一個服務(wù)器，怎么會有銷售額?

　　2、電商有物流成本。前一年財報顯示，蘇寧運雜費占總收入0.6%，而京東流傳深廣地數(shù)字為6.6%。蘇寧成本低。

　　3、我是賺錢的，蘇寧有19%的毛利潤，每年凈利潤40-50億元，而京東的虧損率為6.6%。

　　三組數(shù)字一比，真的搞不清了。在蘇寧的理論下，貌似線下成本也不高，即便線上沒有快步跑，也能活得很好。

　　然而，就是那年的“815”，京東把蘇寧干趴了。2009年，劉強東就說過，與蘇寧必有一戰(zhàn)，盡管資本和實力與它不是一個量級，但還是出手了，專們設(shè)了一個會議室，名叫“炮打司令部”。

　　開戰(zhàn)前一個月，蘇寧跟黑馬哥說不怕不怕，打就打嘛。“價位相當(dāng)?shù)那闆r下，我是盈利的，某些電商虧損十幾億。我把價格往下拉，我虧一塊，他就要虧10塊�！币粓鍪飞弦�(guī)模最大的“電商價格戰(zhàn)”爆發(fā)了，半日京東銷售額就破2億元，而蘇寧則顧左右而言他。

　　蘇寧敗了，原因是什么?很復(fù)雜。首先，他是逆潮流的，認為線上成本沒優(yōu)勢，價格沒優(yōu)勢，一個死守線下的人，與一個新生力量交戰(zhàn)，首先是軍心出了問題。

　　這場戰(zhàn)役后，蘇寧被pass掉了，京東眼里再沒把它放在眼里。前者年銷售額僅為167億元，而京東交易額卻達到了733億元，已接近蘇寧2010年的規(guī)模。

　　同價虧損嚴重 又砸錢搞“云臺”

　　在成本誤區(qū)的引導(dǎo)下，蘇寧越陷越深。2012年，蘇寧就已經(jīng)開始探索：既然成本差異不大，為毛不能線上線下融合?

　　當(dāng)然，那時的融合還很粗淺，只是在店面里展示線上品類，搞些門店自提等功能。

　　真正的深化是在2013年。2月，蘇寧更名“蘇寧云商”，喊出改組口號，既要做電商，也要做店商，還要做服務(wù)商(開放平臺)。理解起來就是O2O，怎么做呢?

　　1、線上線下商品共享。設(shè)立商品經(jīng)營總部，統(tǒng)一采購商品，它來決定東西是在易購上賣，還是在門店賣。它認為，商品采購就這樣融合了。

　　2、商品價格同步。既然線上線下成本差不多，那就把價格統(tǒng)一賣，由商品經(jīng)營總部決定定價。此外，在共享庫存的基礎(chǔ)上，還可根據(jù)不同渠道靈活定價。

　　3、物流融合。門店物流環(huán)節(jié)與電商不同，前者環(huán)節(jié)是采購——倉庫——門店，而電商是訂單——倉庫——分揀——提貨——排程——配送，蘇寧不能完全應(yīng)對。并且蘇寧擅長大件配送，運輸工具是卡車，而小件配送是三輪摩的。

　　其余還有數(shù)據(jù)融合、支付融合等。但這些都不關(guān)鍵，涉及成本重構(gòu)的才能稱得上是變革，這里指的就是線上線下同價。

　　2013年6月，蘇寧正式啟動線上線下同價，也就是這個決策，讓蘇寧陷入誤區(qū)無法自拔——業(yè)績差、毛利低、由盈利轉(zhuǎn)向虧損。

　　為毛這么說?事實的情況，線上線下成本有差異。京東一位副總裁曾向黑馬哥表示，效率高的電商7-8%的毛利可實現(xiàn)盈利，但傳統(tǒng)零售店必須在15%以上。2013年前，蘇寧毛利在18%-19%，凈利為3-5%。

　　比如100元的商品，線下賣119元，但線上一般賣107-108元。真正意義上的同價，就是把原來的119元，降價為107-108元，10元毛利沒了。

　　這也能解釋，為毛蘇寧第二季度開始虧損，下降至16.33%。第三季度，由于實施力度加大，毛利下降幅度更大，最終還虧損1億元，毛利率下降至15.21%。

　　幸好蘇寧比較“狡猾”，未向口號喊得那樣“全部同價”，而只是某種意義上的同價。

　　1、同價的概念有三種。舉個例子，一件商品線上賣10元，線下賣20元，一種情況就高不就低，賣20元;一種是取中間，賣15元;還有一種是就低不就高，統(tǒng)一賣10元，這才是真正意義的同價。蘇寧是幾種情況兼有。

　　2、品類未做到統(tǒng)一。線上線下的商品品類做了區(qū)隔，線上有專供款，讓消費者沒法比價。北京蘇寧云商工作一高層曾向黑馬哥透露，線上線下客單價差好幾倍。李斌也表示，線上的品類遠高于線下。

　　好，同價問題還沒解決，2013年9月，蘇寧又大花心思搞開放平臺了——蘇寧云臺，推出7大基礎(chǔ)服務(wù)、7大增值服務(wù)。親，這都是需要長時間施肥又沒有收入的苦活。

　　舉個(栗)子，它的七大增值服務(wù)如下：

　　店面云：全國1600家門店為商家提供銷售、展示、體驗、服務(wù)等功能，可以賺點錢。

　　金融云：投資十億元，為商家、商家提供信貸服務(wù)，1-2年賺不到錢。

　　IT云：提供云計算、云儲存，云應(yīng)用等服務(wù)，沒5-10年別想賺錢。

　　物流云： 60個大型物流基地，12個自動化中心提供倉儲物流服務(wù)。算了吧，即便到今天，蘇寧自有物流才覆蓋國內(nèi)90%的領(lǐng)域，自己照顧不了，怎么給別人服務(wù)?賺不到錢。

　　廣告云：線上提供社會化共享、門戶、視頻等廣告服務(wù)，門店廣告資源也將分城市、時段、節(jié)點供商家投放選擇。前提是先投廣告買流量，短期賺不到錢。

　　以下不再舉栗。綜合來說，這些都是“偽資源”。蘇寧目前擁有的資源主要是門店線下資源，即店面云、物流云。其余各種IT、金融、廣告、運營等服務(wù)，都不是蘇寧目前擅長的，也就是說需要各大商家一起來培養(yǎng)，離收割之日還很遠。

　　同價問題本來就讓蘇寧虧損，它還大搞投入去搞開放平臺，財務(wù)狀況就更差了，第三季度虧損2.06億元，第四季度惡化為2.89億元。

　　自營同價問題還沒搞定，就去弄開放平臺。這一年，蘇寧電商增長速度非常慢，銷售額僅219億元。

　　繼續(xù)執(zhí)行越陷越深

　　今年，蘇寧依然沿著舊有路子走，定義為“戰(zhàn)略執(zhí)行年、凸顯年”，繼續(xù)完善O2O模式，新東西不多。這也注定蘇寧業(yè)績短期內(nèi)不會好轉(zhuǎn)。

　　上半年主要為幾點：

　　1、繼續(xù)拓展7大增值服務(wù)，搞開放平臺。成立大運營總部，統(tǒng)一管理門店、PC端、移動端、家庭互聯(lián)網(wǎng)等購物入口。此外，還加快流量、用戶、數(shù)據(jù)、物流、金融的對外開放工作，滿足供應(yīng)商、商戶在供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系等方面的需求。

　　2、又拓展了幾項新業(yè)務(wù)。如金融業(yè)務(wù)開始獨立運作，易付寶支付體驗提升;針對上游供應(yīng)商及合作商戶，蘇寧小貸、蘇寧保理提供供應(yīng)鏈金融等。再如虛擬運營商業(yè)務(wù)，蘇寧互聯(lián)獨立品牌成立。

　　通俗的理解，去年的新業(yè)務(wù)還沒弄踏實，還沒有收入，又投錢搞新的業(yè)務(wù)了，業(yè)績自然較差：今年第一季度，營業(yè)收入開始下降了，僅229億元，同比降15.93%;虧損4.5億元，同比降206%，整個上半年虧了7億元。

　　事兒還沒完。今年7月，蘇寧又發(fā)布眾包平臺，要構(gòu)建從創(chuàng)意到銷售等一站式服務(wù)，即創(chuàng)意——作品——產(chǎn)品——商品等各階段所需服務(wù)的解決方案，明年目標(biāo)銷售額250億元。

　　11月，蘇寧大舉進攻農(nóng)村物流。截至今年9月30日，其在國內(nèi)13個城市建物流基地，目前已覆蓋90%的區(qū)縣，城市還沒完全覆蓋，又搞起了農(nóng)村物流地廣人稀，需要堆人堆站，這是一個燒錢的項目。

　　因此幾乎可以推測，蘇寧第四季度的業(yè)績不會好到哪兒去�？v觀以上，由于蘇寧2012-13年的策略失誤，今年又無創(chuàng)新式的執(zhí)行策略，導(dǎo)致蘇寧轉(zhuǎn)型陣痛期將持續(xù)。

　　蘇寧的勇氣值得贊許，但是步子太急了，成效甚微。這可從其今年第三季度財報看出。

　　線上收入增長緩慢，線上銷售額僅73.17億元，照此速度，年收入將與去年持平。

　　經(jīng)過一年探索，開放平臺起色不大，交易規(guī)模僅11.47元。

　　加上門店的總收入為285.22一億元，微增15.9%。

　　什么都想要，可能什么都得不到。第四季度業(yè)績推出后，希望2015年，蘇寧能有再次趕上來。(i黑馬)