12月23日，在彌漫著圣誕氣息的港交所，萬達商業地產成功以路演詢價區間上限價格48港元每股開盤，據估算萬達商地產市值接近2150億美元。港交所鑼鼓喧天、觥籌交錯、各路企業家云集。王健林成功地為錯失阿里巴巴大單的港交所贈送了一個慷慨的圣誕禮物。

　　盡管對于萬達商業地產股價能否持續上漲，外界仍然存有疑慮。不過對于那些蠢蠢欲動的機構投資者和散戶們而言。萬達商業地產模式的成功仍然具有不可復制的稀缺性，對他們而言，萬達世界第一大商業地產公司的名號并非浪得虛名。正如22號大公報刊登的有關萬達上市的新聞“萬達超購4.32倍，人人有份”，在港股行情暗淡的情況下，萬達的到來似乎更像是為人們發“利是”。

　　說起憑借商業地產起家的萬達如何能成功?業內人士給出的答案大體一致，一是王健林，二是高度的執行力。王健林對萬達的影響是毋庸置疑的，他帝王般的領袖魅力占據了萬達帝國金字塔頂端，并依靠嚴密的組織架構、流程管理打造出萬達團隊的高度執行力。

　　房地產以南北方地域劃分，通常有“北萬達南萬科”說法。然而在很多業內人士看來，這種南北派的差異不僅僅是在“主場”地域方面的區別，更多的表現在領導風格。在萬達，王健林大概是“唯一能話事”的人，不同于萬科的王石栽培有郁亮，與阿里這樣“合伙人”團隊作戰的互聯網企業在決策機制上更有天壤之別。

　　對于金字塔這樣常規來講效率并不算高的組織架構而言，萬達團隊如何做到如此之高的執行力?高到使得萬達成為房地產業界交口稱贊的“黃埔軍校”?也有接近萬達的人士表示“萬達成也執行力敗也執行力”，通過精密流程化形成的執行力會不會有難以為繼的一天?

　　總部集權

　　據相關人士介紹，萬達內部總部權限是至高無上。總部直接決定各地項目的實際運營，地方并無特別權限。總部將一套完整的萬達商業地產細致發展模式復制到各地，在此過程中萬達總部詳細控制具體招商環節。比如與沃爾瑪、新世界[1.16% 資金 研報]等大型商超和百貨公司的實際談判、協議條款、入駐條款等等均由總部掌握。

　　在中國特色化環境下，萬達制定的管理模式是總部高度集權，不服從就解雇，且總經理和副總經理經常輪換，這不僅能夠弱化總經理個人作為，也能夠使各項目(或地區)之間形成既支持又有制約的關系。

　　憑借此舉，2013年，萬達獲得一項世界知識產權專利——“模塊化節點管理”。從開工到開業，負責團隊被設置了325個節點事項。53個1級節點由集團層面委派執行總裁跟蹤檢查;85個2級節點由副總裁督辦，187個3級節點項目公司和責任部門執行。而且萬達并不害怕這套模式被學去，因為王牌仍然是團隊的“執行力”。這種執行力強到什么地步，從苛刻的財務制度即可見一斑。

　　萬達集團的財務制度也頗有令人“聞風喪膽”的意味。在某被萬達收購的傳媒公司內部，相關工作人員對于萬達繁瑣“勢利”的報銷制度作了有限度的吐槽。在該公司，請客戶吃飯超過一萬要副總批，給專家車馬費要走會務費用，因為財務無相關立項。

　　而普通員工級別不夠出差無論多遠都不能坐飛機，申請“特殊待遇”需耗時日久的流程審核。曾有員工從北京前往廣州開會，花費26小時從廣州站票返回。而即使是普通的出差報銷也要蓋滿十二個章，財務三個，副總一個，高層主管兩個，出差申請與報銷申請各走一遍。

　　至于對于這樣繁瑣的出差申報流程有無建議的可能，對方表示“邊緣化的業務，在萬達內部并不具有發言權”

　　或許因應市場規則的鐵面無情是萬達流程化管理鍛煉出出色執行力的最佳注解。

　　而相對于萬達集團總部所擁有的巨大職權而言，它的外在表現是低調的。位于北京朝陽區萬達廣場索菲特酒店旁邊的“B座”，連總部兩個字也沒有。相較于萬達在活動營銷方面的高舉高打，萬達總部的風格頗為含蓄謹慎。門前的告示牌上言簡意賅地列明了“萬達電影院線發展有限公司”、“萬達百貨股份有限公司”、“萬達商業管理有限公司”、“萬達酒店建設有限公司”、“萬達商業地產有限公司”、“大連萬達集團股份有限公司”。而總管萬達內部流程信息系統的“萬達神經”部門則在該棟樓的側對面。

　　然而門禁森嚴，彪形大漢把守之外，來訪登記臺前通常會排起全國各地求見者的長隊，每個求見者需明確報出會面者所在樓層與名字，與其本人確認獲得許可之后方能進入，筆者嘗試數次仍不得其門而入。

　　萬達效應

　　位于北京CBD核心區域的萬達廣場總規劃占地逾10公頃，總建筑面積超過48萬平方米。除擁有新世界百貨、沃爾瑪超市、萬達影院、萬達索菲特酒店等配套設施外，剩余寫字樓與小商鋪均被分割出售。雖然被附近主要房產經紀指出旁邊的金地廣場“在消費層級上更為高端”，這并不妨礙萬達廣場的商圈效應與超過98%的入駐率。

　　盡管與筆者交談中部分商鋪租戶對萬達廣場2014年帶來的消費人群與流水抱持懷疑態度，亦有門可羅雀的商鋪貼出了商鋪轉租的告示。廣場上長期負責該項目租賃的萬達租賃部仍然表示萬達的商鋪租賃總體狀況與往年并無不同，具有較好的投資回報率。而主要房產經紀則表示：“萬達廣場租賃項目的條件仍然相對優越，投資回報在05年左右是很高的，而現在由于其消費人群構成已經固定，很難有大的消費流水的增長。”

　　據該房產經紀介紹由于萬達寫字樓自用占比很大，萬達員工本身的消費能力具有較強的商圈吸引力。“這個模式在很多萬達項目里面都能見到”。她表示。

　　而萬達這塊招牌有多硬，吸引力有多大?筆者在朝陽區萬達廣場見到了四到五家冠有萬達名字的房產經紀名稱，而據萬達租賃部表示，這些“都跟萬達沒有關系”。而烏龍的是，在與萬達廣場的萬達物業的交涉過程中，對方否認萬達租賃部是萬達集團下屬單位，稱經查證只是長期合作關系。看來萬達盤子鋪的太大，正規軍和“雜牌軍”有些傻傻分不清楚，或者萬達的“金字招牌”人人都想分羹。

　　此外萬達廣場這塊香餑餑還吸引了政府部門機構的入駐，朝陽區建國門外建國路93號院萬達廣場3號樓一層正是北京工商朝陽分局商務中心區工商所的辦公地址。

　　“王”的帝國

　　王健林到底是個什么樣的人，能夠保證萬達這樣一個高速運行的機器這么多年來持久運行而不崩壞?筆者得到了三個答案，萬達管理層表示王健林是一個“和藹的人”。而業內對王的成功看法有兩種，一種認為“軍事化作風的王健林，對員工管理之嚴苛為業界熟知：決定了不做就罰款，完不成任務即被替代。這使得萬達的項目基本上都能夠說到做到、算到拿到。”另一種則認為“王健林是‘養豬吃肉’，不像其他開發商，傻傻地只知道賣住宅。”

　　這兩種看法或許對應了萬達在商業模式和團隊執行上的雙重成功。“王健林拿地成本低，所以能夠擴張那么迅速，其實地段都不是特別好，所謂核心商圈都是扯的。但是他先在便宜地段造個廣場，賣房剩下的租給商戶，有租戶就“有肉吃”，可以拿來上市。”某零售業內人士如是評價王健林的“化腐朽為神奇”的成功模式。

　　“其實在他們那個年代，機會多。雖然土地稀缺，但只要自己努力，出身又好，基本都能掙著錢。”上述人士表示：“王健林沒有不良嗜好，又勤奮，精力集中就更容易成功。”所以在很多業內人士的眼中，萬達的核心競爭力就是王健林。

　　如果王健林退休了，這么大的盤子，誰能玩兒的動?“所以萬達商業地產要上市啊，這部分最復雜，上市之后，管理透明化，聘請職業經理人管理，王思聰就可以順利上位。”有些接近萬達的人士對萬達的“帝位承繼”做出了這樣的猜測。框架搭出來了，執行力夠了，“國民老公”似乎只用做做投資，數數錢玩兒了。

　　不過現在的王健林仍然無法松懈，“等資產萬億我就退休了”他這樣說。或許這跟首富不首富的真的沒關系，這是為兒子接班萬達集團董事長的前期鋪墊。

　　王健林仍然執著得保持著自己的神秘感，筆者數次暗訪其常就餐的餐廳，仍然對其飲食喜好不得要領。不過王在用人方面的喜好是顯而易見的，那就是軍人般的“忠誠”。能夠無條件服從及執行命令。

　　王的這一用人特點，也沒少受詬病“高層決策難免失誤，等到想修改的時候，下面已經執行的差不多了”。
　　（來源：鳳凰財經 作者：方雅）