“對不起，讓一讓。”武漢萬達(dá)瑞華酒店，一個年輕人拍了拍王健林。
王健林回頭看一眼，禮貌地點頭讓開。身邊的工作人員立刻緊張地上前指路：“董事長，這邊請!”
這里剛舉行完萬達(dá)電影樂園和漢秀劇場的開幕式。這場萬達(dá)集團自2006年開始布局的第三次轉(zhuǎn)型的重頭戲，從全球邀請了多個國家和地區(qū)的政要、駐華使節(jié)、國內(nèi)外藝術(shù)大師、著名企業(yè)家等近800位嘉賓。開幕式一結(jié)束，從會場出來的人群立馬把走廊擠滿。
請“首富”讓路的年輕人一路震驚到電梯，迫不及待地與朋友談感想：“眼神霸氣!我也是摸過首富的人了……”
雖是調(diào)笑，但霸道與首富，正是人們對王健林的第一印象。
2014年，他創(chuàng)立的萬達(dá)集團資產(chǎn)達(dá)5341億元，同比增長34.5%，收入2424.8億元。據(jù)萬達(dá)集團官網(wǎng)公布的信息，目前已開業(yè)的萬達(dá)廣場有109座，五星級和超五星級酒店71家，萬達(dá)百貨99家，萬達(dá)影城150家，大歌星KTV88家，國際文化旅游區(qū)8個。
近年，王健林也在全球豪購：26億美元收購美國AMC院線，10億英鎊在英國收購圣汐游艇、在倫敦開建超五星級酒店;收購西甲本賽季衛(wèi)冕冠軍馬德里競技俱樂部20%的股權(quán)……據(jù)說，王健林的投資邏輯非常直接：“我買什么能成為全球第一?”
59歲，王健林終于登上中國首富寶座，不過一年，卻被“年輕人”馬云插了隊;如今萬達(dá)開始再次轉(zhuǎn)型，做娛樂、做文化、做電商、做跨國公司……首富的位置還會遠(yuǎn)嗎?
王健林說他不在乎。但首富爭霸賽已經(jīng)不再是財富總額的數(shù)字較量，而是事關(guān)新興電商與傳統(tǒng)實業(yè)、線上生態(tài)與線下業(yè)態(tài)的起伏角逐;也是強調(diào)紀(jì)律性、標(biāo)準(zhǔn)化與強執(zhí)行的陽剛型企業(yè)風(fēng)格，如何與講究發(fā)散、自由、情調(diào)的互聯(lián)網(wǎng)思維調(diào)和的難題樣本。
好在，“霸道總裁”遠(yuǎn)沒打算退休。
馬云在線上，王健林在地上
這是2014年12月23日，圣誕前夕。王健林明顯心情不錯。
在萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)“敲鐘”現(xiàn)場，他全程帶笑、任憑擺拍，不時配合攝影記者們擺出握拳、豎大拇指、敲鐘的動作。
人們計算著這次上市能為王健林的財富增值多少，能不能助力王健林超越馬云重奪寶座——首富爭霸賽已經(jīng)不再是財富數(shù)字的較量，而是事關(guān)新興電商與傳統(tǒng)實業(yè)、線上生態(tài)與線下業(yè)態(tài)的起伏角逐!
回想兩年前的央視年度經(jīng)濟人物頒獎典禮，王健林和馬云同臺領(lǐng)獎。在胡潤百富榜上排名第46位的馬云穿著藍(lán)色毛衣白色褲子，圍著頗具潮流感的黃灰色圍巾;排名第二的王健林一如既往穿著黑色西裝——從兩人的穿著就能輕易分辨誰是搞電商的，誰是搞實體的。
兩種產(chǎn)業(yè)的代言人就“電商會不會取代零售”展開辯論，隨后開始了那場被議論至今的“一億賭局”：十年后，如果電商在大零售領(lǐng)域占到了50%的份額，王健林給馬云一個億;反之，馬云給王健林一個億!
這兩年時間，王健林距離首富的寶座忽近忽遠(yuǎn)，最大的對手正是馬云。
房地產(chǎn)業(yè)整體乏力，業(yè)界大佬紛紛謀求轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷過行業(yè)黃金時代的任志強和馮侖相繼“退居二線”。看“衰”電商的王健林開始觸網(wǎng)。財大氣粗地百萬年薪招聘電商CEO，頻繁談起大會員、大數(shù)據(jù)、智能廣場、O2O融合……2013年底，萬達(dá)廣場的O2O智能電子商務(wù)平臺“萬匯網(wǎng)”和手機客戶端“萬匯”App千呼萬喚始出來，殊不知，業(yè)內(nèi)零好評，用戶體驗差，僅在幾個月內(nèi)便歸于沉寂。
王健林仍在當(dāng)年登頂財富之巔，成為胡潤百富榜開創(chuàng)15年來誕生的第十位新首富。主要的財富來源仍然是商業(yè)地產(chǎn)，占比80%之多。沒到一年，阿里巴巴赴美上市，馬云家族以1500億元身家一躍成為胡潤百富榜的首富，王健林重歸第二。
再談起那場賭局，王健林說“是一個玩笑”。他早意識到馬云成為自己“躲不開”的“非競爭對手”：“他在線上跑，一秒幾十萬公里;我比較土，在線下一步步走路。”
在王健林的規(guī)劃里，萬達(dá)集團的未來目標(biāo)，既非地產(chǎn)，也非電商，而是要再次轉(zhuǎn)型(第一次為從區(qū)域市場走向全國，第二次為從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，第三次為進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè))，成為線上與線下、地產(chǎn)與文化融合的集大成者。
紅燈萬達(dá)與黃燈萬達(dá)
王健林出現(xiàn)在公開場合，身后總會跟著一群“黑西裝”。全體男性、著裝整齊、不茍言笑，與王健林始終保持著恰到好處的距離。
不管是2011年的達(dá)沃斯論壇，還是2014年的武漢萬達(dá)電影樂園和漢秀開幕活動，王健林目光過處，他們緊密追隨，緊張而有效率地處理事務(wù)。據(jù)說這些黑西裝多是萬達(dá)的高管，平日里也是風(fēng)趣幽默、能言善辯的職場精英。
一位萬達(dá)的基層員工回憶入職時王健林用六個字概括企業(yè)文化：軍隊、學(xué)校、企業(yè)——萬達(dá)首先是一支部隊，然后才是一家公司。有人形容，萬達(dá)的氣質(zhì)是純陽剛的。
這與王健林的軍旅生涯分不開。從軍17年，王健林至今仍保持著軍人作息：如無特殊安排，每天七點鐘就會到辦公室，工作至晚上七八點。一年只有一周假期，還不會連著休。不抽煙、不喝酒，幾乎沒有夜生活。唯一的愛好是收藏和唱卡拉OK。
每周六早上，王健林都會召開審圖會。他戴著金邊眼鏡坐在桌邊，用塑料尺細(xì)細(xì)量著圖紙，其他人站在一旁看著。不滿意處，他還會重新畫一遍。
有領(lǐng)導(dǎo)人敬業(yè)如此，就意味著紀(jì)律性、標(biāo)準(zhǔn)化與強執(zhí)行的陽剛型企業(yè)風(fēng)格。
管理上，萬達(dá)最著名的創(chuàng)新模式是“模塊化”。將一個地產(chǎn)項目分解成三百多個步驟，及三個級別的關(guān)注節(jié)點，并以專門的軟件系統(tǒng)為支撐，保證各個層級的人各司其職。
總裁、副總裁關(guān)注一級的80多個節(jié)點，下一層級的負(fù)責(zé)人關(guān)注二級的100多個節(jié)點，直至地方分公司和基層。“建造、招商、軟件、設(shè)計，每一個人哪一月、哪一周、哪一天要干什么事，都會非常細(xì)致地編進(jìn)去。”王健林說，依靠這些辦法，他硬是將難以“復(fù)制”的商業(yè)地產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)化”;還有最難以厘清的現(xiàn)金流，“哪一天花多少錢，成本是多少”，都一應(yīng)被萬達(dá)核心掌握。
推動強執(zhí)行的是“紅燈系統(tǒng)”。在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，萬達(dá)幾乎可以判斷每名員工的一周工作是否完成。只要某人的工作一周沒有完成，就會“亮黃燈”警告，要是連續(xù)第二周也沒有完成，就會“亮紅燈”。萬達(dá)內(nèi)部最常說的話是“打鈴交卷”，最首要的事情是“不亮紅燈”。
精確的管理伴隨著利落的賞罰決斷。2012年，在萬達(dá)的近百個項目中，昆明項目亮了紅燈，其總經(jīng)理便被開除處分。
這個精準(zhǔn)、嚴(yán)密，堪稱苛刻的系統(tǒng)推動了萬達(dá)在房地產(chǎn)、酒店、院線各個板塊的高速運轉(zhuǎn)，成就有目共睹：武漢、南京、廣州等城市的多個項目工期都僅一年左右，而萬達(dá)連續(xù)九年保持了30%的環(huán)比增長，也正是這樣一支高效的“部隊”推動了王健林在2013年登上首富寶座。
也就不難想見，萬達(dá)與電商這個講究發(fā)散思維、自由、情調(diào)的行業(yè)多么不兼容了。某種意義上，互聯(lián)網(wǎng)講究的是“陰柔”氣質(zhì)的軟實力，恰是萬達(dá)的反面。多數(shù)的說法是，萬達(dá)不具備電商基因。
萬匯網(wǎng)的第一任CEO龔義濤曾在谷歌和阿里巴巴工作過，他對萬達(dá)打卡上班、西裝革履，做事“先要用PPT向領(lǐng)導(dǎo)請求，被批準(zhǔn)后才做”的命令式工作機制非常不適應(yīng)。萬達(dá)電商的初始高管團隊陸續(xù)離職，大都在私下談到了“文化落差”的原因。
實際上，另一道更大的落差還在于線上與線下的業(yè)態(tài)落差。王健林最初的電商構(gòu)想，就是要把萬達(dá)的線下資源整合到線上。但電商板塊要整合的，不是閑置資源，而是資產(chǎn)總額高達(dá)3800億元(2013年)的萬達(dá)集團核心資源。其四大支柱產(chǎn)業(yè)遍布全國，且都對應(yīng)著嚴(yán)密的管理體系。新組建的電商業(yè)務(wù)想要調(diào)動這些資源談何容易?
并且，萬達(dá)線下帝國最成熟的業(yè)態(tài)是萬達(dá)廣場，里面服務(wù)著數(shù)以萬計的商家。要把他們拉攏到萬達(dá)電商中，卻也不得不考慮那些品牌商的心情——星巴克、ZARA等國際連鎖巨頭自有其會員體系，這些核心數(shù)據(jù)恐怕也不會輕易假手于人。
與地產(chǎn)項目以月以年計不同，互聯(lián)網(wǎng)的生意是以分秒相爭的。格瓦拉等專注電影、演出等相關(guān)O2O的消費社交類App，美團網(wǎng)的垂直業(yè)務(wù)貓眼電影……都比萬達(dá)電商動作更快，擁有更好的用戶體驗和更多的選擇。
一位離職的原萬達(dá)電商高管評價：在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，打翻巨頭的都是小公司，并不是錢多、人多就可以把事情做成。蘇寧、國美等積極轉(zhuǎn)型電商的老牌零售商尚且在掙扎，王健林欲打通線上線下的轉(zhuǎn)型路徑與探索，亦具備了標(biāo)本意義。
電商不是萬能的，是萬達(dá)的
王健林需要怎樣的萬達(dá)電商?
天貓式?京東式?還是美團式?
走馬燈般離職的電商部門高管沒能回答這個問題。但從王健林在2013年央視財經(jīng)論壇的講話中，或可窺見其電商的戰(zhàn)略構(gòu)想。總結(jié)來說，王健林是希望將萬達(dá)廣場商務(wù)電子化，核心是會員數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
互聯(lián)網(wǎng)公司往往沒有線下實體資源，天然的策略便是選擇搭建在線的開放平臺，引入線下閑置資源;而萬達(dá)本就擁有強大的線下資源：預(yù)計2015年將會有140個萬達(dá)廣場，一年會有20億人次進(jìn)入——互聯(lián)網(wǎng)的邏輯是用戶等于價值。于是王健林最終的選擇似乎顯而易見：萬達(dá)電商與其開放平臺有可能讓競爭對手有機可乘，不如利用自有的用戶數(shù)據(jù)為現(xiàn)有商家服務(wù)，最終促成消費額增長。
——歸根結(jié)底，這仍是互聯(lián)網(wǎng)公司與實體企業(yè)的思維分歧。
實體企業(yè)的思維模式并非毫無機會。比如王健林早已經(jīng)看到，萬達(dá)廣場現(xiàn)在的一些招商和布局還是依靠經(jīng)驗。如果能把進(jìn)店顧客消費的次數(shù)、額度、喜好等信息掌握，做出分析，便能針對性地進(jìn)行下一階段的招商和調(diào)整商家布局。
比如，電影院某個時段人很少。萬達(dá)有了會員數(shù)據(jù)系統(tǒng)，影院就能制訂即時促銷，原價30元，現(xiàn)在15元就可以看黃金時段的片子，上座率立刻提高。提升餐廳的上座率同樣可以如此操作。
再比如，萬達(dá)樂園里面的游玩項目，排隊最長時間可能達(dá)到3個小時，有的顧客會很煩燥。電子商務(wù)公司做的其中一個項目就是排隊系統(tǒng)，顧客下單了就可以在家里知道排第幾號，什么時間可以去直接玩。
可見，萬達(dá)電商是與線下萬達(dá)廣場構(gòu)成一體化的“專營O2O”，是作為原有產(chǎn)品與服務(wù)的支撐，銷售與服務(wù)本身不盈利，而是原有的產(chǎn)品與服務(wù)盈利;值得一提的是，淘寶也在做O2O，同樣沿著自己的歷史路徑，為區(qū)域的所有線下門店和服務(wù)網(wǎng)點服務(wù)的“平臺O2O”，通過零售服務(wù)賺錢。
但是王健林有一個必須解決的問題：萬達(dá)的消費者如何有效地轉(zhuǎn)化為萬達(dá)會員?這個應(yīng)該是所有涉足電商的傳統(tǒng)企業(yè)們的集體疑問。
在“一億賭局”一年后，央視年度經(jīng)濟人物頒獎典禮又爆互聯(lián)網(wǎng)與實體的“賭局”——小米的雷軍挑戰(zhàn)格力的董明珠，賭注叫到了十億元。而第一組“對賭”的兩個對手，卻開始合作。萬達(dá)酒店、影院進(jìn)入了淘寶天貓商城和支付寶錢包公眾服務(wù)平臺。
這應(yīng)該是王健林給出的答案。
會員轉(zhuǎn)換需要平臺和入口。萬達(dá)電商自身有嘗試，比如萬達(dá)電商網(wǎng)站和App，比如計劃在全國萬達(dá)廣場、酒店、度假區(qū)消費、購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務(wù)的“一卡通”……王健林猶嫌走得太慢，不如去借力，甚至，借勢。
除了向“對手”借力，2014年，萬達(dá)和百度、騰訊共同出資，在香港注冊成立萬達(dá)電子商務(wù)公司，萬達(dá)持有70%的股權(quán)。這個豪華的組合被網(wǎng)民戲稱為“騰百萬”。
在深圳華僑城洲際酒店，三家巨頭的大佬們齊集現(xiàn)場，簽約完畢，王健林與馬化騰、李彥宏左右碰杯，滿面笑容。對萬達(dá)來說，騰訊的微信、QQ，百度的搜索都將成為萬達(dá)電商的線上入口，而對騰訊和百度而言，他們自然期望萬達(dá)的消費者和商家們成為各自支付、地圖、團購等業(yè)務(wù)的生力軍。三方各取所需。
作為一個天然對開放平臺有抗拒心理的傳統(tǒng)實業(yè)經(jīng)營者，王健林表現(xiàn)出了應(yīng)對變化的足夠彈性。
而作為萬達(dá)電商的線下支撐，萬達(dá)廣場也在以改變適應(yīng)變化。
王健林把馬云的生意形容為“提袋消費”，比如服裝、小商品等可以裝在袋子里帶回家，這部分受電商的沖擊顯而易見。在三四線城市，部分經(jīng)營不佳的萬達(dá)廣場陸續(xù)開始減少服飾業(yè)態(tài)，甚至已開始關(guān)閉萬達(dá)百貨，轉(zhuǎn)而增加餐飲業(yè)態(tài)。因為電影、餐飲、旅游等是消費者必須去現(xiàn)場“體驗”方可消費的。
“體驗”成為新時代萬達(dá)廣場的新關(guān)鍵詞。
“萬達(dá)廣場在多年前，就提出一個要求，提袋消費要降到50%以下，現(xiàn)在就更少了。”接下來，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的新一代產(chǎn)品“萬達(dá)茂”，里面有80%是娛樂和餐飲項目。體驗消費帶來的客流，再次進(jìn)入萬達(dá)的流轉(zhuǎn)系統(tǒng)：收集更多的消費數(shù)據(jù);增加萬達(dá)電商體系對商家的吸引力，回饋到騰訊和百度的其他業(yè)務(wù)。
2014年9月馬云在一次演講中，調(diào)侃“騰百萬”是“烏托邦”(WTB)，然后轉(zhuǎn)身在廣州低調(diào)地開起了“淘寶會員貴賓體驗店”。
——似乎印證了王健林“融合”的思路，線上線下本一家，相煎何太急。
王家的戰(zhàn)場與后院
影院板塊在萬達(dá)的業(yè)務(wù)中，有著特殊的位置。當(dāng)初僅是作為商業(yè)地產(chǎn)的一個補充，是王健林為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)制造的一個造血“機會”;發(fā)展到中期，吻合了王健林對萬達(dá)廣場加重“體驗”消費的思路，后更成為其將文化產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)結(jié)合的一次試點。
王健林本就是個善于抓住機會的人。有機會要上，沒有機會制造機會也要上。
當(dāng)年萬達(dá)大膽進(jìn)入廣州，七年后轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)。長春和沈陽建設(shè)“單店”(純商業(yè)單體建筑)初戰(zhàn)告敗，王健林執(zhí)意花了8.9億元從業(yè)主手中回購商鋪，將之拆除重建成“組合店”(商業(yè)和居住、酒店等)，再將“組合店”升級為中國商業(yè)地產(chǎn)創(chuàng)新性的“城市綜合體”，也就是我們熟悉的萬達(dá)廣場。
萬達(dá)廣場徹底扭轉(zhuǎn)了“先建設(shè)再招商”的商業(yè)地產(chǎn)傳統(tǒng)流程，以“訂單模式”(先與品牌商談好合作，共同選址，萬達(dá)再投入建設(shè)商業(yè)地產(chǎn))、購物中心“只租不售”的原則領(lǐng)業(yè)界之先。萬達(dá)廣場基本保持開業(yè)100%出租率，運營租金收繳率超過99%的高運營質(zhì)量。
當(dāng)然，王健林規(guī)劃的萬達(dá)模式也有局限。大體量的快速發(fā)展容易造成資金緊張，再加上購物中心的培育也是花費驚人，通常至少10年才能回本。要解決這些問題，節(jié)流、融資都是辦法，但最終當(dāng)然還是需要萬達(dá)廣場自己具備“造血”能力。
王健林提供的造血切入口，就是萬達(dá)院線。最初王健林想與國內(nèi)外的影院合作，誰知道都失之交臂。
“我被逼上梁山去干這個事情。”王健林說。萬達(dá)建立自有影院，并從一開始就將其組合進(jìn)了萬達(dá)廣場的業(yè)態(tài)中，與萬達(dá)廣場形成了絕佳的互動。
比如巨幕影廳，對一般業(yè)主是雞肋：要占據(jù)三層樓的高度，卻只能收一層樓的租金。但這又是未來觀影體驗的標(biāo)配，甚至?xí)怯霸浩狈扛偁幜Φ囊淮笠亍Ｈf達(dá)影院和萬達(dá)廣場談租金，自然談判成本大幅下降，并能獲得最好的位置和配合。有業(yè)內(nèi)人士估算，萬達(dá)院線的租金比業(yè)內(nèi)普遍的15%~20%低了很多。
電影院最重要的兩大收入是票房和賣品，后者指爆米花、飲料等，毛利率高達(dá)70%。要提升這一部分收入，周邊業(yè)態(tài)的規(guī)劃就尤其重要。萬達(dá)影院周圍都不會有相關(guān)賣品的商鋪搶生意。而其他影院就沒有這樣的優(yōu)勢，往往對面就是超市，周邊一排小吃。
萬達(dá)院線既做院線業(yè)務(wù)，也做影院業(yè)務(wù)。后者對萬達(dá)廣場最直接的貢獻(xiàn)就是吸引客流的能力，來看排片早的電影，你總要逛逛店鋪或者喝杯咖啡等開場吧;看排片晚的電影，看完后就近把晚飯也解決了吧——這足以催旺周邊商鋪，租金自然水漲船高。
而萬達(dá)一貫的快步走，讓萬達(dá)影院跟隨萬達(dá)廣場迅速在全國鋪開。萬達(dá)影院兩年時間增長到100多家，但“管理成本并沒有增加多少”，反而還能享受連鎖經(jīng)營、規(guī)模采購的成本優(yōu)勢。
作為一個被制造的“機會”，萬達(dá)院線反而成為了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，2013年的凈利潤達(dá)到了6億元，回報期可達(dá)幾十年。如今作為A股“院線第一股”，在今年1月22日上市首日，按保守估計，其總市值已逼近了300億元，很有可能成為王健林重奪首富的“底牌”。
甚至可以推想，萬達(dá)院線也將成為“騰百萬”的生力軍。看電影本身就是體驗消費的典型，而萬達(dá)院線全部為自營，可以成為一個絕佳的萬達(dá)電商O2O試驗田。
所以有人形容：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是王家的戰(zhàn)場，萬達(dá)院線則是王家的后院。
“我買什么能成為全球第一?”
萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的前期成功,可以說是因為把握了中國城市化的時代趨勢和城市中心土地資源的稀缺性的本質(zhì)，并且清晰了訂單地產(chǎn)的盈利邏輯。這是王健林眼光獨到之處。
這次，王健林認(rèn)準(zhǔn)一旦“占領(lǐng)”了資源，就是“至少幾百年”的文化旅游產(chǎn)業(yè)，是否又一次占得了先機?
說起來，王健林與文化產(chǎn)業(yè)淵源頗深。他從小愛好讀書寫作，萬達(dá)創(chuàng)立沒多久就開始投資收藏畫作，至今偶爾還會寫詩。
從2003年開始，每年年初王健林都會在一份長達(dá)萬字的年度工作報告上給萬達(dá)員工們推薦一本書。從《情商》到《論語》。王健林希望員工借此能做到“自知”、“學(xué)會與人相處”、“能控制自己的情緒”。他說，我還做不到第三條，我是喜怒形于色。
王健林確實自知。他在商界中表現(xiàn)出的進(jìn)退有余的彈性，性格中展現(xiàn)出的克制或許正源于書籍和藝術(shù)品等文化產(chǎn)品的“柔化”。
王健林明白文化于人的重要性，但文化如何產(chǎn)業(yè)化卻是一個大問題。萬達(dá)在成立了文化產(chǎn)業(yè)集團后，曾邀請專業(yè)機構(gòu)對全球文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國文化產(chǎn)業(yè)可以“小、散、亂”概括之。萬達(dá)怎么做?
思路之一是萬達(dá)特色的組合式。文化與旅游、與房地產(chǎn)三者組合，達(dá)成萬達(dá)新興的體驗消費產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的最大化互動。
文化產(chǎn)業(yè)大概有三類產(chǎn)品：獨立物態(tài)的產(chǎn)品，如圖書、影視制品等;勞務(wù)形式的服務(wù)產(chǎn)品，如演出、體育等;提供文化附加值的產(chǎn)品，如裝飾、文化旅游等。中國市場的傳統(tǒng)做法多是擇其一為之，而萬達(dá)把偏向體驗消費的后兩者整合進(jìn)了自己的第四代產(chǎn)品——萬達(dá)文化旅游城(后稱文旅城)。
近期開業(yè)的武漢漢秀劇場和萬達(dá)電影樂園，就是典型的演出產(chǎn)品和文化旅游產(chǎn)品。兩者雄踞漢街東西兩端，再加上商業(yè)步行街、萬達(dá)廣場、酒店群、寫字樓以及住宅項目等，組成了武漢萬達(dá)“中央文化區(qū)”。
兩個文化產(chǎn)品的吸客能力比影院更強，范圍也更廣。外地，甚至外國人群也有可能為之到此一游——也就為步行街、廣場、酒店等產(chǎn)品帶來了客流。客流再帶旺周邊，讓萬達(dá)快速銷售周邊住宅來維持現(xiàn)金流，反哺文化旅游項目的開發(fā)。有人因此評價，文化產(chǎn)業(yè)是王健林給萬達(dá)地產(chǎn)鍍的“土豪金”，方便以更低的價格拿地。
當(dāng)然，王健林并沒有止步于賣房。他的另一個思路，就是把文化產(chǎn)業(yè)也推向“萬達(dá)式霸道”的大規(guī)模、連鎖化。
眾所周知，文化產(chǎn)品不易復(fù)制。現(xiàn)場演出多會受制于演員因素，但是萬達(dá)的演出產(chǎn)品多依賴電腦特效和科技設(shè)備。漢秀包含了雜技、舞臺劇等各種表演形式，但整體非常依賴可變形舞臺和科技道具呈現(xiàn)，而不注重單個演員的表演。這種“去明星化”的演出形式，把單個演員對秀的影響降到最低。
主題樂園對環(huán)境的要求較大，萬達(dá)就設(shè)計了室內(nèi)主題樂園，可以便利地組合進(jìn)萬達(dá)其他產(chǎn)品之中。武漢的萬達(dá)電影樂園就是目前全球唯一的室內(nèi)多廳電影主題樂園，六個項目分布在四個樓層中。每個項目的周圍餐飲、周邊賣品等一應(yīng)俱全，儼然是個體驗消費“賣場”。
在可復(fù)制的基礎(chǔ)上，不同地區(qū)還可開發(fā)獨具特色的產(chǎn)品。應(yīng)邀前來觀看漢秀表演的張藝謀、楊麗萍等藝術(shù)界人士，隨后也要加盟萬達(dá)在各地開發(fā)具有本土特色的秀。也就不難理解，萬達(dá)文旅城何以能快速在無錫、合肥、西雙版納等地復(fù)制，卻不會有分散客流的憂慮。
萬達(dá)文化旅游業(yè)逐漸加重，商業(yè)地產(chǎn)就開始變“輕”。萬達(dá)集團近期公布了2014年業(yè)績，其文化產(chǎn)業(yè)集團的收入增速首次超過了房地產(chǎn)。
今年1月，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)與四家機構(gòu)簽訂協(xié)議，接下來的20余座萬達(dá)廣場將由投資方持有，萬達(dá)提供品牌、設(shè)計、建設(shè)、招商、運營等支持。雙方按比例分享租金收益。
據(jù)說王健林的投資邏輯是“我買什么能成為全球第一?”但在霸氣投資的背后，卻是陰陽調(diào)和、剛?cè)岵瑓s是“避重就輕”。萬達(dá)要成為線上與線下、地產(chǎn)與文化融合的“中國生活消費綜合性平臺提供者”，目標(biāo)清晰可見。
關(guān)于萬達(dá)文化最新的新聞當(dāng)屬電影樂園開業(yè)和漢秀的首演。
來自全球的政商界、藝術(shù)界嘉賓坐滿了漢秀劇場。王健林也帶著妻兒一同前來觀看，“國民老公”王思聰還首次被爆帶著女朋友同行。萬達(dá)方面稱，漢秀劇場2014年8月開始售票，三周內(nèi)就賣光了今年前半年的票。
萬達(dá)在文化產(chǎn)業(yè)的這場“成果秀”遂成為一場商界、文化界，甚至是八卦界的盛事。
王健林今年60歲了，人生難求第二個甲子。今年，王健林給萬達(dá)員工們推薦的書，是他親手寫就的《萬達(dá)哲學(xué)》，這是他首次出書。他也沒打算退休，想做到66歲，等萬達(dá)做到世界前100名時，再親自寫一本自傳：“槍手，理解不了我的思想和感受。”
（來源：商界）
