實體店已死？
全球管理咨詢公司麥肯錫剛剛發布《2015年中國數字消費者調查報告》，其中有一個重要結論就是實體店已死。對于那些會用互聯網的人而言，實體店只是展廳，只有少數人會在線下買單，大多都會選擇價格更優惠的線上去購物。不可否認互聯網對于實體店造成了巨大的沖擊，但實體店真的只有坐以待斃？未必，今天的微殼將分享美國Costco超市的低毛利的成功案例，以及Costco北美實體店無縫零售的新模式。只要懂得變通，實體店和電商共生繁榮的局面是完全能夠實現的。
Costco是最值得中國零售企業研究的公司之一，它以極低的毛利卻保持著堅挺的會員忠誠度，連小米董事長雷軍本人也多次提及小米要學習Costco。這家公司究竟有何秘訣？我選擇了三篇文章，希望朋友們能有所得。
雷軍從Costco超市學到哪三點致勝模式？
來源：pingwest公眾號
Costco是美國一家著名商超，以貼近成本的低價格著稱。在Costco內部，有兩條硬性規定幫助了高質量的產品賣得便宜。一個是所有商品的毛利率不超過14％，一旦高過這個數字，則需要匯報CEO，再經董事會批準。第二，面對外部供應商，如果獲知某家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那么它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。
這兩條嚴格地執行下來，才造就了Costco商品的低價，平均的毛利率只有7％，而一般超市的毛利率會在15％-25％。而對于這樣的低價，消費者是喜聞樂見的。雷軍對此曾深有感觸，三年前自己和金山一幫高管去美國，CEO張宏江一下飛機就租輛車直奔Costco，后來同行的七八個人也去了，回來以后很激動。而激動的原因是，商品價格實在是低，比如兩個新秀麗品牌的大箱子，國內要賣大概9000元，而Costco只要150美元，合人民幣900元。對于這批遠道而來的客人，無疑是撿了個大便宜。把平均毛利率壓到7個百分點，需要的不僅僅是管理層拍腦袋的勇氣，更重要的在于Costco異于其他常規零售企業的經營模式。
首先，Costco的SKU庫存量的單位低到嚇人，只有4000不到，3700左右的SKU。這也就意味著，每個小的細分商品品類，在Costco只有一到兩種選擇，Costco會選擇他們認為有“爆款”潛質的商品上架。低SKU帶來的一個直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪的42天，和塔吉特Target的58天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉效率的提升，經營成本也在一定程度上下降了。
另外，Costco能夠持續保持低毛利率的一個更重要原因在于，商品毛利帶來的利潤僅僅是Costco企業利潤的一小部分，更大的利潤來源是會員年費。每個進入Costco進行購物的消費者，需要持有會員卡，或者同伴持有會員卡。執行會員需要每年交上110美元的費用，非執行會員的年費則是在55美元。2014年全年，商品銷售給Costco帶來了10億美元的利潤，會員費則達到了24億美元。這樣的利潤結構，穩定的會員收入也幫助Costco對沖了整體經濟衰退帶來的波動。
可以明顯看到，在Costco內產品高質量低價格的驅動下，Costco會員有著超高的忠誠度。會員的續訂率達到了90％，每年都為Costco貢獻一筆穩定的利潤。
當然，對Costco來說，現在還處在高速增長的階段。在過去的十年時間中，沃爾瑪銷售額的平均增長率為5.9％，塔吉特為5％，而Costco則是達到9.1％。目前，Costco在全球有671家倉庫，美國作為大本營，占到了70％，共有474家。然而，不光做消費電子產品的小米學習Costco的模式，美國現在的一家明星創業公司則是更進一步，希望直接把Costco的模式從線下搬到線上，來挑戰亞馬遜在美國電子商務市場中主導性的地位。
在新澤西州，有一家名為Jet.com的電子商務公司，產品還沒上線，就獲得了8000萬美元的融資，其中參與者包括投資Facebook的Accel Partners。當然，在產品還沒上線就能得到資本市場如此的認可，那么首先，創始人必定不尋常；再者，投資人認可創始團隊的經營思路。
Jet創始人的履歷確實帶來了很大的背書效果。Marc Lore在2005年創辦了Quidsi，在亞馬遜專注于媒體、大家電品類的時候，Quidsi專注于做嬰幼和清潔用品的銷售。在2010年的時候，Quidsi的年收入已經達到3億美元。這時，巨頭亞馬遜也開始注意到它，并開始了價格戰。在2010年秋季，亞馬遜將尿布品類的價格下降了三分之一，三個月下來，光尿布這個品類，“有錢任性”的亞馬遜砸了一億美元進去。而在那個經濟不景氣的時候，沒有資本方加持的Quidsi與亞馬遜開展價格戰是難以為繼的。于是，當年晚些時候，亞馬遜宣布5.5億美元收購Quidsi。
而Lore在公司被亞馬遜收購后，在3年之后，現在開始重新踏上挑戰亞馬遜的征程。Jet的商業模式描述起來很簡單，Lore希望重新發明零售商店。在Jet上，按照Lore的設想，每件商品會比網絡其他地方便宜10％-15％，而同時，在上面消費的用戶都需要繳納49.99美元的年費。相對Costco來說，Jet顯得更加“Costco”，它要把商品所有的利潤回饋給用戶，它的利潤來源只有每年的會員收入。也就是說，在商品交易上，Jet沒打算賺一毛錢。
同時，為了提高效率Jet上商品的價格會有所浮動。當你一次購買的商品的增加，物流成本相對降低，商品的價格會出現一定程度地下調。而這些貼心的舉措在Lore看來，是要給用戶這樣的印象——“我們要與消費者建立一種不一樣的關系。當我們展示出商品的時候，不是要賺你的錢，而是要為你達成一個好的交易”。說白點就是每個Jet用戶花費每年49.99美元，雇傭Jet為他們挑選最劃算的商品，并完成一整套的流程，從商品展示、下單、支付到遞送。
對于Jet這個商業模式，參與投資的Western Technology Investment合伙人Patrick Lee認為，這將是一個大生意，會比之前Lore創辦的Quidsi規模大許多倍。而Lore希望用這個比Quidsi有著數倍潛力的商業模式，去挑戰亞馬遜現有的電商模式。
好市多 (Costco) 是家怎么樣的企業？
來源：知乎 作者：Cody
知道好市多Costco 這家公司，是源于網上面看到個笑話。巴菲特開玩笑稱：“有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個愿望，結果芒格說能不能讓我再講一次好市多的優點，而我說，先殺了我吧!”非常好奇是什么公司讓芒格這么著迷，就去搜了下好市多的股價，立馬就把我震驚了。
這么穩的走勢與14年之前的亞馬遜如出一轍，更令人驚嘆的是，即使遇到2008年全球金融危機，股價回撤的幅度也不太大，說明商業環境非常好。于是抱著好奇的心態研究了一下這家企業。
最開始在Google搜芒格和好市多，搜到這篇文章：Why Charlie Munger Loves Costco Wholesale，這篇文章大致介紹了下，為什么芒格喜歡好市多，因為好市多的商業模式特別有意思，不以賣東西賺錢，而是以會員費為主贏利潤，貨物商品利潤只覆蓋基本的運營費用，而會員收費才是盈利的重點目標，也只有會員和會員附帶一個人才可以進入好市多消費。這種賺錢的方式算是腦洞大開了，完全就是現在互聯網流行的羊毛出在豬身上的商業模式。而且，好市多的商品都是一些熱銷低價爆品，存貨周轉天數才30多天，跟電商京東差不多，委實厲害。
為了看些更詳實的數據，我又去網上找了年報。進入第一頁介紹的就是好市多的SKU，我才發現好市多的覆蓋之廣，已經達到了服務領域，連加油站也有。.至于好市多的會員體系也頗有特點，好市多的會員分為執行會員和非執行會員，非執行會員里面包含金星會員和商業會員，兩者的區別在于執行會員要交110美元的年費，而非執行會員只交55美元的年費，執行會員似乎有資格在一年內享受消費總額2%，最高750美元的返現以及一部分保險優惠。
非執行會員除了可以進場消費，還能額外帶人進去。好市多的會員續費率達到了驚人的90%，而升級為執行會員的人達到了38%。90%的續費率意味著什么?意味著你客戶的回頭率是90%。再看一下好市多的員工工資和福利，是遠高于業內水準的。平均每個員工創造了56萬美元的銷售額，這里面還沒分兼職和全職。再跳到財務上面可以看到，好市多會員費，以每年2億美元的增長水平在增長，2014年的會員收費在24億美元，而貨物利潤在10億美元左右，扣除了所得稅后，凈利潤在20億美元左右，剛好跟會員費收費差不多，說明這家公司真的沒有靠賣東西掙錢!
為了創造低價，好市多有自己專門的中樞貨運系統，而倉儲式門店里面，有522家是把整塊土地都買下來的，只有141家是租賃的。這種獨特的商業模式，讓好市多的貨品毛利潤連續4年都在10%左右。在網上搜索下一般超市的毛利潤，就可以發現普通超市的綜合毛利潤都在15%-25%之間，而且由于好市多不靠賣東西掙錢，相比一般超市的理論——生鮮賺人氣，日用賺業績，家電賺利潤來說，好市多的高毛利產品遠比一般超市里面的便宜得多。
我又在知乎搜索了下關于好市多的答案，很具代表性。為什么中國大陸沒有“好市多”(Costco)這樣成功的會員制連鎖店？得到的答案是，這家店經常有些價格低到匪夷所思的好東西，簡單舉個例子，一個健身愛好者需要的某品牌蛋白粉2.5磅在亞馬遜網上買也需要60美元，但是在Costco5磅的只要28美元，一年吃4桶，光蛋白粉一種就把會員費省回來了。
好市多這種經營理念，我個人感覺，更像是一種規模經濟和分享經濟的結合體，瞄準的消費群體是中產階級家庭。規模經濟提高商品議價能力，分享經濟(同樣辦會員，富有對一般家庭的補貼？)創造三方共贏。
Costco不來中國是正確的選擇？
來源：知乎 作者：Kakaliu
在零售業從業多年，服務過世界前三超市業的中國區總部，我其實非常熱愛這個業態而且相對地有些排斥電商超市。
其實Costco不來中國是非常正確的選擇，因為來了肯定是無法維持它超低價格的優勢。雖然我不太了解它在美國的議價能力如此強的原因，但是相對的，我比較了解國內的大賣場包括同業態的山姆會員店和麥德龍的價格點。首先在國內，實際到消費者手中的價格無論毛利率是多少，絕對無法達到所謂批發價的零售價。超市的營收主要來源除了商品本身的利潤，店鋪租賃的利潤，主要就是來自于供貨商的各種費用。你想來賣東西，先交保證金、進場費、扣月返扣年返，上個海報要交錢，做個促銷要交錢，每年各種名目的贊助費罰款之類的，還要給各位利欲熏心的相關員工們老板們送回扣等等，這錢從哪兒來?最終供貨商給到的價格就高了，而賣出去的價格自然更高。從這些方面來看，為了引入更多的廠商來增加費用，幾乎根本不對商品做挑選，導致單品過多，質量參差不齊，價格又高，當然會流失相當多的顧客去電商平臺購買(必然還有很多問題存在，包括公司管理方面)。其實電商比如京東一號店現在也是差不多狀況，運營成本越來越高，對供貨商收費也是越來越嚴重，我覺得價格也不會再低到哪里去了。
所以我個人覺得，Costco能削減的地方可能就是這里，砍掉一切費用，定位顧客群明確，只挑選質量好價格好的合作商，涉及范圍廣但單品類SKU少，以最原始的出廠價給到顧客，利潤點在于會員費和極少的商品利潤。但是確實不適合中國國情。
順便說一下Costco的經營理念等都是我最欣賞的一家了。最后說點題外話，希望我熱愛的傳統零售業哪天能重振雄風，我個人絕對就是喜歡逛超市看到玲瑯滿目的商品摸到實物才會有購買欲，有另一半一起逛超市才會有幸福感，而看著顯示屏是絕對不會有這種感覺的。大家都在炒電商，我好怕哪天逛街就是光禿禿的街道吹著蕭瑟的寒風………
微殼視角
由于國內特有的種種弊端，造成了Costco還未在中國出現。但是Costco的成功并非無法復制，以會員費形成資金流盈利的模式其實還可以應用在其他行業，諸如美容、餐飲或其他服務類。另外微殼猜測，如果國內的超市和賣場能引入互聯網金融，按季返回部分會員費，價格也無需低于網上，只需持平，就會吸引相當一部分人進場。
（作者：劉琪）
