廠家給經銷商的年度返利，給還是不給？這是一個問題。給多少？這是一個更麻煩的問題。

　　在廠家對經銷商的管理體系中，設計年終返利這個環節，無非是想起到調動經銷商積極性，給廠家自己留些回旋余地，在一定程度上牽制經銷商等等目的。但在實施過程中，這年終返利往往會給廠家帶來不少麻煩，例如經銷商抱怨年度返利不如某某廠家多，兌現不及時，兌現方式死板，或是年度返利的附加條件太多，或是猜疑某些經銷商拿到了更多的年度返利等等。這就像老板年終給員工發年終獎金一樣，不發不行，發多發少更麻煩。

　　廠家給經銷商的年終返利，也實施了不少年，綜合實際的落地效果來看，往往是弊大于利。本來是廠家給經銷商的獎勵措施，到頭來卻變成廠商的糾紛點。之所以出糾紛的原因也簡單，就是對年終返利的認定問題上，廠家認為，這是給經銷商的額外獎勵，是廠家對經銷商銷售行為的肯定，是廠家對經銷商的付出，同時，這也在一定程度表現了廠家對經銷商管理權。但是，經銷商卻不是這么看待年終返利的，許多經銷商會認為，這所謂的年終返利，就是羊毛出在羊身上。廠家提高了產品的出廠價，或是在某個環節上進行了截留，再以年終返利的形式再獎勵給經銷商，換而言之，這些所謂的年終返利，本來就應該是歸經銷商得的，只不過在廠家手里玩了個花樣而已。經銷商難免憤憤不平，對廠家的年終返利多有批評或是抱怨，甚至有的經銷商還會提前動手，從某個方面提前弄點什么卡在手里，到時候作為條件來與廠家交換年終返利，以防止某些廠家到時候說話不算話。

　　問題就是這個問題，從那里來解決呢？

　　最簡單的辦法就是干脆取消年終返利，快刀斬亂麻，徹底讓經銷商們死了這條心，免得在這個問題上扯皮。

　　當然了，眾多廠家從種種方面考慮，還是舍不得年終返利這個環節，仍然要繼續堅持給經銷商發年終返利，那么，我們可以嘗試著對其進行一些優化。

　　1. 定位上的明確

　　對于廠家來說，這年終返利，究竟是把它當成是給經銷商的經濟獎勵，鼓勵經銷商多勞多得，還是一種經銷商的管理工具。筆者認為，廠家最好把年終返利當成一種管理工具來定位，若是當成經濟獎勵，那必然就存在獎勵標準和獎勵形式的問題。廠家單方面制定的獎勵標準和獎勵形式，與經銷商所認為的標準和所接受的形式很難能有統一，并且還容易讓經銷商產生羊毛出在羊身上的想法，認為這都是廠家在玩花招，提高出廠價，再搞什么返利。再有，還存在一個平衡的問題，俗話說一碗水都端不平，這廠家下面有幾百個經銷商，難道幾百個經銷商拿到的返利政策都是一樣的嗎?很難說，買準就有些經銷商拿到了更高的返利……

　　若是當成管理工具，就是與經銷商的業績不掛勾，只是在廠商合作關系中，廠家單方面對經銷商的付出行為，首先得把這名字改掉，不能再叫年終返利了，而是改成諸如：廠商合作基金，市場津貼，市場補貼，節能績效，合作分紅等等。

　　2. 換個角度解釋這年終返利的來源

　　老師講課，要提前說清楚這課程知識的來源，那么，這廠家給經銷商發年終返利，該怎么解釋這錢的來源呢？

　　若是把這錢的來源與經銷商自身的業績結合起來，那廠家就是自己給自己找麻煩，而是要徹底在表面上與經銷商的業績劃分開，在諸多的說法中，比較容易讓經銷商接受的說法有幾種：

　　1) 基于經銷商給廠家所提出的寶貴意見，使得廠家在節能降耗或是提高工作效率方面有所收益，出于這個原因而給經銷商的獎勵。其實，幾乎每個經銷商都在持續不斷的給廠家提建議(當然，大多的建議是以牢騷抱怨的形式提出來的)。

　　2) 由于眾多經銷商的努力，使得廠家今年的整體產量增加，產能增加使得產能得以充分利用，產能利用率提升，直接帶來的效益就是生產成本的降低。這次給眾經銷商發的錢，就是產能利用率提升之后，省下來的錢，希望大家明年再接再厲，穩定提升銷量，廠家更進一步提升產能利用率，省出更多的錢出來發給大家。

　　3) 今年的市場競爭特別激烈，突發性事件較多，各經銷商的經營成本比去年上升了不少，也就是在一定程度上影響了經銷商的實際凈得利潤。經公司高層研究決定，在廠家自身的所得利潤中，劃一些出來，補貼給眾經銷商，以補貼經銷商不斷上升的經營成本……

　　3. 輿論清理與前期鋪墊

　　人的任何感覺都是相對的，沒有絕對的多與少，只有相對的，這廠家給經銷商發年終返利，經銷商不滿意者十之八九，原因也很簡單，經銷商的期望值過高，高到廠家實際所給的數倍之上，自然是怨氣四溢。

　　那么，經銷商這些期望值都是哪里來的？一般來說，有四個渠道在向經銷商傳遞這些過高的期望值：

　　1) 廠家老板在經銷商大會上的豪言壯語(多發生在正式大報告時及晚宴酒后);

　　2) 廠家業務人員不負責任的互吹(也可能是為催經銷商打款烘托氣氛);

　　3) 經銷商同行之間的信息傳遞;

　　4) 其他廠家的年終返利情況;

　　……

　　作為廠家老板，首先得要管住自己的嘴，豪言壯語雖然說起來很爽，可兌現起來很難。經銷商很少有因為廠家老板的謹慎言談而降低合作等級的，反而倒是有不少被廠家老板的豪言壯語而降低合作等級甚至所嚇走的。接下來，還得要求業務人員在經銷商面前說話時，嘴上也得有個把門的，別完全憑借著個人發揮。筆者曾見過有廠家采取錄音抽檢法，效果不錯，既是要求業務人員在拜訪經銷商時，將全程談話進行錄音，按月集中上傳給業務總部，總部不定期抽查，這個方法實施起來較為簡便，可以在一定程度上約束業務人員在經銷商面前亂開空頭支票。至于經銷商自己的朋友或是其他廠家的年返利狀況，雖然已經超出了廠家的控制范圍，但可以采取反沖法進行緩解。所謂反沖法，就是集中釋放一些所謂廠家返利真相的信息，或者是集中性收集各廠家在平時和年終獎勵數據，匯總在一張情況對照分析表上，讓經銷商自己看自己算帳，在一定程度上消除和抵消經銷商在其他渠道接受到的信息。

　　自己不亂說，盡量減少別人對自己的負面影響，這只是一方面，另一方面，還得主動出擊，提前進行輿論鋪墊，所鋪墊的內容自然也就是降低經銷商的期望值，減低經銷商對年終返利的高漲熱情，讓經銷商提前對年終返利失去興趣，甚至是出現失望情緒。

　　4. 形式多樣化

　　最直接的利益體現形式就是錢，簡單，直接，明了，當然，這只是對付出方，而對于接受方來說，就不能遵循這個出發點了。形式要豐富，還要突出感性色彩，結合在年終返利這件事上來說，就是不能簡單的給錢了，而是要把物品與錢結合起來，建議廠家采購些經銷商需要但自己又舍不得添置的東西，例如較為昂貴的辦公用品等等。在次序上來說，最好是先給東西，經銷商往往會認為，今年年底，廠家也就是給這點東西了，沒錢給了，進一步降低經銷商對年終返利的期望值。過段時間（一般為一兩周左右）之后，再給錢，哪怕錢不多，在這錢給的在經銷商的意料之外，效果也會好很多。