年初之際，各大公司發布了業績報告，永輝超市凈利潤同比增長18.05%，營業收入同比增長20.38%，表現鮮亮。在經濟增長時比別人增的高一些，在經濟下行時，比別人降的少一些，曾是許多企業的追求，大漲，似乎是許多企業不敢想象的。永輝的這一年，除了Bravo YH、微店、上蔬永輝、與中百合作、電商之外，最令人印象深刻的還是其垂直供應鏈打造動作。

　　零售業更多做的是消費者中間傳導價值，在這個過程中做出價值增值，實體零售業不管如何定位，不管未來技術如何更新，降低價值全鏈條的總成本，擴大末端消費者價值，應當是零售業永恒不變的追求。回歸零售本質要去關注顧客和商品，末端類似的情況下，核心是供應鏈的打造。

　　道理大家都懂，但為什么很少有企業能類同永輝、大潤發這樣?企業的生態系統有很大的差別，驅動系統也有很大的差別。今天要尋找新的溢價和價值增量，需要更多的針對性。而事實上，雖然超市的現實渠道是很多，但許多管理者常常會用一種管理思維去針對框套不同的問題，說粗了，都是源頭、直采、人才、機制的問題，但生鮮、食品和非食中間的內涵有更多的細節值得深入。

　　一、生鮮供應鏈

　　生鮮的供應鏈有生類和熟類，大多數企業重心還在生這一類，永輝其實也在這一階段，大潤發算是國內較好的。許多超市將未來立足于社區生鮮，但事實上很難找到盈利點，是因為未解決高毛利熟類的問題，當一家門店生鮮占比50%以上時，生鮮再怎么火旺，門店綜合毛利也會偏低，而永輝恰恰只是因為做起了生類的規模，不解決熟的問題，永輝早晚也要走下神壇，但目前我們看到永輝在品質化方面的巨大進步。

　　1、生鮮生類

　　核心是要保持商品鮮活，要在商品最佳保質期內實現規模采購，本質核心是效率。這其中涉及兩個問題：

　　一是企業現有的條件。你沒有冷鏈系統、也沒有足夠多的門店終端出口，從市場上拉來一車貨很快賣掉就是效率和效益;你有冷鏈和分銷終端，從山東蔬菜基地拉來十車可能更有價值。從這個角度，不同的規模，效率是不同的。從單品上說，分攤采購費用之后的售價，仍能有足夠的毛利空間并建立完全價格優勢，采購即可實施。

　　二是運營能力。一個商品最大鮮度是一天，你兩小時能陳列在店里，新鮮和價值一定驚人，一個商品最大鮮度是一個月，你兩三天就能到店，那也一定很有競爭力;其次是鮮度保持能力，需要有措施，冷鏈到店了，賣場溫度高的要死，鮮度也會失的更快!運營能力不足，企業會像便秘一樣難受。

　　大單或源頭采購的核心是除了創造比競爭對手更好的品質和價格口碑外，關鍵是毛利，多少的量足夠支持大單，企業可以用單品進行倒算。

　　在這兩個問題的基礎上，供應鏈核心需要圍繞商品的保值時效分類推進：

　　一是超短保質期鮮貨，更加適合近地采購，向源頭投放標準化管理器具。

　　如綠葉菜類、活水，本地市場乃至源頭散戶直送效率可能更高，在品質管理的基礎上，門店自采可以開放大門。因為遠了，鮮度受損，反復搬運，商品受不起折騰。另一方面，鮮活商品目前總體而言源頭生產處于低端、粗放式管理模式、并且種植戶更多為應對市場考慮，因而此類商品更適合于向源頭投放標準管理器具，并且也可為未來的冷鏈整合提供接口。

　　二是中度保質期商品，如核果等，適合真正運作大單。這類商品，核心是要管理源頭的分揀分級。

　　許多超市的直采工作，有賴于在源頭尋找代理人，事實上由代理人進行當地資源整合，商品、市場不同表現水平不同，有些是公司、有些是合伙合作社、有些甚至是村支書等個人。這本也無可厚非，但企業核心要破解偽支持及偽源頭。

　　生鮮的偽源頭，一是表現為并未找到最大、最有價的產區，二是許多產區找個代理人或者包工頭，做甩手采購，不管過程、不管等級、不管包裝、不管品質，到時商品成本附加過高或次品過多，真正的效率，還是需要深入的源頭細節管理。為此：

　　a) 提前的源頭行情調研及規劃，不是等到采購前;可以結合產品的關鍵生長階段進行調研;

　　b) 確定品質標準，美化包裝水平;

　　c) 開發多源頭調研及合作;

　　d) 采購直采期間的行為管理，合理控制成本;

　　e) 嚴格的等級驗收標準;

　　f) 通過系統進行源采單品管理。

　　中國的市場很大，沒有一家超市可以完全消化市場產量，但對優質貨源的爭奪還是存在的。當所有企業都開始源頭直采時，事實上比較的是超市間的口碑價值，所以鮮活品有些超市與永輝一比，感覺出樣量、價格硬生生的被比下去了。反思一下，其實我們的綜合價值鏈并沒有完全放大出和永輝一樣的價值。你在做源頭的事情，但并沒有源頭的質量，企業模式易學，質量卻難為。

　　三是相對長保質期單品，如干雜南北貨、米糧，可以升級再設計和進行品牌打造。

　　金龍魚、福臨門、恒大、香滿園、北大荒等等，都是企業包裝出來的。分揀和品牌影響有差別。稍微有實力的企業只要有心，結合當地產地并與當地農技政府機關合作，完全可以打造出很有溢價特征的品牌。當然源頭還是很重要，因為會影響顧客的心智，東北黑土地和江南水鄉的品牌更容易增加品牌溢價。

　　四是技術實現延長的保質期如冰鮮，企業供應鏈的核心是技術和冷鏈系統。

　　從趨勢上看，海產品只會越來越稀有。產地越少、生產能力下滑的品種，結合消費趨勢判斷，企業需要為此建立自身的冷鏈存儲能力。就冰凍海產品來說，封魚季你有大庫放量，對銷售明顯是一種優勢。但此種投入會大些，企業完全可走市場化之路。

　　這樣分類以后，我們可以明顯的判斷有些商品靠不靠譜，所以許多門店的進口生鮮做的很差，因為本質上，圍繞供應鏈做的保障工作很差，不是陳列不好或員工不努力。

　　生鮮供應鏈有激發銷售倍增的可能。比如你突然去源頭采購了一批質量和鮮度都超好的商品，不排除銷售幾倍幾十倍的往上翻，但要總逮到這樣的好事，企業需要靈活的單品操作能力。

　　要實現生鮮的激發放大價值，變革采購組織，深耕源頭還是核心;另一方面，賣的能力也需要進一步進行激發。永輝與農戶推進類合伙人制度、為采購提供了股權激勵、與員工開展的合伙人制度(靈活確定合伙范圍、每月溝通目標責任后實施超額分成)，從價值鏈角度，是打通了全環節。我們的許多企業，還有很大的空間;要學成永輝，更多要從自身的組織人員配置、人員激勵、采賣全鏈條效率進行設計和積累，定價上，放權民生品，抓住價值品，提供更高品質，可以在經營中實現結構平衡。生鮮，高品質下的性價比是關鍵，顧客并不完全在乎價格。

　　2、生鮮的熟類關鍵是技術控制。

　　這方面沒有捷徑可走，如要自營，需要踏踏實實的積累和培養人才，像大潤發的面包大師傅、面點大師傅，這些人為什么愿意在超市干而不去專業品牌店，待遇足夠，激勵足夠。但很少有企業愿意這樣做，在賣場之中，這些課別相對勞效非常低下，但在生鮮系統中卻是結構性的補充作用，今天這種挑戰更大，小眾風格化的面包、面點和熟食店在社區大量涌現，他們口味獨特、包裝誘人、環境溫馨，顧客對超市單一工業化表現的商品選擇必然減少，超市也需要應勢而變。我們看到大潤發有些門店放大了面食、現制熱食、特色聯營等內容，保持了現場的加工熟類吸引力。

　　如是聯營，設計好的激勵機制很有必要。很多超市不把聯營當人看，一味的強調管理和費用扣收，而忽視了對于商品質量、風格、誘人食欲的現場，讓顧客感覺到賣場熟類購買食欲是聯營管理的核心要素;因為這類技工很難替代，超市更應該做的是服務。永輝會用類技術合伙的機制操作，無疑會激發工藝人的積極性;只不過這些課別本身需要賣場綜合人氣的互動，要做好確實需要魄力。

　　二、食品供應鏈

　　就近年超市實際經營的結果，標準食品、百貨和家紡應該受到的沖擊最大，電商雖然因為假貨備受詬病，但實體店并不值得在這一過程中有所慶幸，很多時候顧客已經分好了自己的購物渠道，并且相當多的顧客在乎的是否物有所值。我們可以預判，移動電商并不會因國家工商總局的抽檢報告而降低自身的增幅。

　　讓超市食品業績下滑的，除了電商的便利，更核心的是供應鏈效率的差異，當廣告、促銷員、物流費、零售商收費通通疊加在食品單品上時，標準食品的渠道成本必然高居不下，相對專賣店、相對店數，商品價格必然偏高。雙十一進行的實體店比價，多少有點呈一時之快的嫌疑，雖然大家面臨共同的品質問題。另一方面因中間溝通效率過低，商品從生產到達終端的時間必然較長。從設計、生產的過程，也會在包裝時尚度、試銷期等方面與電商存在效率差異，多數廠家自己開始電商業務之后，必然對傳統渠道依賴度逐步降低。

　　1、實體零售業需要設計機制，讓新品在終端更快的流轉。

　　但大多數情況是，供應商很有激情鋪放新貨，而缺乏熱情去移走滯銷品，像便秘一樣占據貨架的無效商品過多，本質是消費者展示效率的低下。更好的展示、更好的價格、更多樣的品種、更時尚的包裝應當是工業品供應鏈追求的效果。

　　2、真正提高渠道效率

　　一是盡快推動以銷售為主要合作方式的供應商激勵計劃，應將大部分通道費用轉化到銷售實現和差價收益為主的方式中，打造真正的交易公平;

　　二是放開供應鏈信息，讓供應商直接連接實體店的終端庫存;

　　三是暢通商品進出機制，大幅降低或放棄新品費，實施滯銷品淘汰降低;

　　四是通過技術手段控制渠道內的總庫存，精準物流，告訴周轉;只有供應商渠道的總成本得以降低，在傳統渠道中能賺到錢，標準食品的供應商才有為這一渠道努力的可能。

　　淘寶沖充斥著假貨對于實體店來說是個機會，真正能抓住機會，是供應鏈更加高效、更值得信賴的商品經營。

　　對實體店來說，標準食品及工業品的采購可以減少，而把合作機制優化作為主要的供應鏈打造方向，就像百貨的二房東，你只掌控收費，就得給付費方自由。

　　3、高效管控營運端

　　此外，讓供應商很痛苦的除了與采購簽訂好的一紙合同，物流鏈和營運鏈巨大的協調成本往往也會令供應商苦不堪言。實體店總部與門店隱形爭權也會給供應商帶來巨大的支出。門店怠工式協作、不專業的操作也會令供應商無言以對。在這一過程供，除了大品牌，供應商總是夾心餅干，，不同的系統，類似問題或多或少的存在。總部規定的新品、陳列、執行的價格、做好的促銷規劃，門店執行度千差萬別，不見得所有的系統都能非常強大。食品更需要從全價值鏈角度進行管理。

　　a) 營采需要樹立良好的營運規則，明晰責任，令行禁止;

　　b) 保障采購的工作規劃專業度，這是門店執行力的前提;

　　c) 與供應商約法三章，給予工作協調的唯一對口，不能讓供應商投訴無門;

　　d) 關鍵是建立總部的終端資源管理能力;

　　e) 約定門店營運靈活度的范圍;

　　f) 通過系統數據管控諸如陳列、價格、周轉、訂貨量等關鍵要素。

　　三、百貨供應鏈

　　百貨有生鮮一樣拓展源頭縮減供應鏈成本的空間，也有長保質期的、可設計的特性，因此，快周轉的品類成為自有品牌選擇的核心。今天，隨著電商的發展、小規模生產普遍化，自有品牌、買手制再次成為熱詞。百貨必須用更為急迫的方式實現供應鏈變革，既要強調生鮮一樣的發現能力，也要強調食品一樣的去庫存能力，否則展廳現象將會越來越明顯。

　　隨著新消費人群的崛起，家庭對于百貨消費的頻率事實上在加快，像家用的很多瓶、罐、盆、坐、睡、洗、潔、護、盛、裝等用具，時尚化和更新周期都越來越短，一個杯子用幾年的時代漸漸走遠。在這樣的情況下，超市商品更新速度其實遠遠慢于專業店，往往只是在走基本款，更多是采購眼光和生活體驗的的問題。綜上所說，百貨的供應鏈事實上是一體化運營的問題。

　　1、把流行百貨和風格百貨作為主題業務導向

　　所謂流行，眼光和鑒賞能力非常重要。把握的好，吃飽喝足，把握不好，慘不忍睹。所謂流行，還要承擔風險，變化快是突出特征，需要反映機制。所以很多服裝直采很難操作，去庫存的問題太過痛苦。

　　2、源頭開發時基本選擇

　　過去很多超市嘗試過OEM，自有品牌。過去由于缺乏設計能力、品質管控能力、終端消化規模及去庫存能力，與品類原有品牌沖突，并且員工也缺乏售賣積極性，很多企業嘗試過，但失敗了。國內超市行業自有品牌做的好的似乎沒幾個。目前值得稱道的屈臣氏自有品牌貨品占整體比例約20%~25%，萬寧似乎也有亮點，多數企業并不突出。

　　正因如此，先要把商品的發現能力放入供應鏈管理的第一條。但源頭開發仍可以作為首要選擇，要了解商品的工藝、流程、成本，也可在源頭采購的過程中補充專業知識。隨著經濟形勢的常態低迷，眾多源頭廠家也迫切希望找到終端出口，采購起訂量下降為源頭采購提供了很大的空間，一些淘寶村、鎮及城市，一些特種產業城市都有很大的源頭采購的空間。

　　3、先從供應商拿貨開始

　　自有品牌是方向，但沒有能力，沒有人才，還是先別玩。如果真的要找人，比較適合與品類生產廠商找人，要懂得生產、懂得工藝、懂得銷售、懂得渠道，但對傳統超市來說，暫時還是慎重一些，和供應商一起拿貨，改善供應商合作條件，快速的去庫存在當前階段更為適合。

　　為此，采購需要多關注商品的周轉效率，多從流行、風格、功能角度提出單品建議，而聯合供應商多從工藝、成本、質感方面進行商品組織。對百貨來說顧客的需求往往可能是激發出了的，一個非常個性的用具，可能產生爆品效果，企業供應鏈，在于有人才有眼光去組織。

　　總結而言，超市的供應鏈事實上三類：

　　一是超市有能力源頭的，如生鮮及百貨，靠的是采購人員的專業、激勵機制;

　　二是依賴社會品牌的，如日化中的大牌，靠的是企業的終端規模和合作機制;

　　三是中間層，如眾多的食品品牌，靠的是企業合作機制及規劃組合能力。

　　今天，其實我們的一切探索應該是圍繞效率展開的，最有效的方式，最大的效率，最適合自身的機制，一切都要回歸到更好的讓顧客開心的本質，為此，全供應鏈條上利益應當是一致的。零售業把供應商當做魚肉的時代已經漸漸走遠，今天的零售渠道平臺需要升級自身的平臺角色，特別是要把服務能力做強，提高自己業務信息化的水平，在網絡、開放、整合的今天，暢通供應鏈的實物流和信息流，降低渠道總成本，以最為高效的方式實現消費滿足，將始終是商業的王道!