2014年是拉夏貝爾的大事件年，港交所H股成功上市，實現(xiàn)多年的IPO之夢；雙11當(dāng)天，線上線下銷售共計1.1億，打響 了開展O2O的第一炮；收購杭州七格格，完善電子商務(wù)布局。那么對于如今的拉夏貝爾而言，她的SWOT又體現(xiàn)在哪些方面呢？

Strength：

1、15年多品牌成功運營經(jīng)驗，堅持立足國類市場，了解本土銷售者的消費習(xí)慣；

2、多年專注少淑女裝，有大批忠實消費者；

3、布局廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前有超過5600家零售店；

4、堅持直營，較好的維護了品牌形象及運營。

Weakness：

1、庫存壓力。貨品周轉(zhuǎn)周期約200天，優(yōu)衣庫是80天，ZARA是45天，所以造成了前段時間滿店盡在搞打折的局面；

2、單店業(yè)績下降。雖然通過快速擴張及大面積集合店的開設(shè)，年總銷售上升（63億），但單店業(yè)績下降（110萬），坪效低；

3、開設(shè)大面積集合店。集合旗下多品牌，成立集合店，雖可讓顧客有不同購物體驗，但由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，并沒有起到預(yù)期效果，且造成內(nèi)耗。

4、電子商務(wù)的爆發(fā)，對所有實體店都是一種沖擊，很多實體店都淪為試衣間；

5、人才引進與培養(yǎng)無法跟上開店速度，尤其是店長與區(qū)經(jīng)的中間管理層崗位，直接影響到店鋪基層銷售人員的培訓(xùn)與培養(yǎng)。

Opportunity：

1、O2O業(yè)務(wù)開展。O2O布局成功與否不是靠先來后到的原則來評定，她依賴的是平臺搭建，硬件基礎(chǔ)建設(shè)，線上引導(dǎo)，物流速度等。拉夏貝爾8月進駐天貓，雙11即交出2500萬的漂亮成績單，不僅如此，更帶動線下實體店鋪業(yè)績，實現(xiàn)線上線下1.1億的銷售業(yè)績。

2、搭建自由電子商務(wù)平臺，變被動為主動。收購杭州7格格，利用對方成熟的電子商務(wù)模式及自媒體營銷手段，有利于拉夏貝爾電子商務(wù)模式的快速發(fā)展。此外，更有利于大數(shù)據(jù)的收集，對于之后的數(shù)據(jù)分析有著巨大好處。

3、合伙人制度的制定。這一制度無疑是國內(nèi)零售業(yè)的一大創(chuàng)舉，可以最大程度上調(diào)動所有終端工作人員的銷售激情，形成歸屬感，培養(yǎng)一批有能力、有責(zé)任心的核心人員，而這些人是將來公司開疆?dāng)U土的主力軍。雖然目前有很多人對這種模式抱有質(zhì)疑，但不論結(jié)果如何，這種敢于創(chuàng)新，敢于突破自我的精神都是值得鼓勵和肯定的。

4、以少淑女裝為基礎(chǔ)，開拓男裝、童裝業(yè)務(wù)，形成三足鼎立之勢，完善業(yè)務(wù)范圍，充分挖掘銷售者的消費潛力。

5、自從上市之后，品牌知名度和市場認可度都得到進一步的提高。此外，募集到的資金也可以幫助公司更加快速的用于銷售網(wǎng)點的開拓。

Threaten：

1、市場競爭加劇，面臨洗牌的局面。更多國外正宗的快時尚品牌逐漸進入中國市場，已經(jīng)進入市場的開始有條不紊的擴張，國內(nèi)新興品牌的不斷涌出，傳統(tǒng)品牌嘗試轉(zhuǎn)型快時尚，所有這些都將造成市場競爭的加劇。大公司可能鎩羽而歸，小公司也能突出重圍，唯有堅持自己的風(fēng)格，勿忘初心，穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能笑到最后；

2、拉夏貝爾的網(wǎng)絡(luò)布局采用的是農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，但隨著ZARA，H&M等快時尚領(lǐng)軍品牌的布局逐漸向二三線城市下成，拉夏貝爾必將面臨一場面對面的硬仗，是一擊即潰，還是雷打不動，亦或是防守反擊，我們唯有拭目以待；

3.拉夏貝爾目前擁有5600家店鋪，更喊出了到16年開設(shè)10000家店鋪的口號。伴隨著店鋪的不斷擴張，開店成本所占比重將會越來越高，主要體現(xiàn)在租金和工資。以工資為例，假設(shè)每家店鋪有10名員工，平均月工資為4000元，則全年工資為5600*10*4000*12=2688000000，約27億，而14年全年銷售才63億。可能這種計算方式不一定正確，但人力成本之高可見一斑。

拉夏貝爾其實算是一個傳統(tǒng)品牌，但近幾年，她正在努力使自己打上快時尚的烙印，希望可以搭上這趟順風(fēng)車，更喊出口號，聲稱要做中國的“ZARA”，甚至要超越ZARA，這不禁使我想到了很多國內(nèi)的品牌，他們也紛紛喊出了要超越ZARA或H&M的口號。其實，我們現(xiàn)在談超越真的是為時尚早，畢竟目前ZARA的江湖地位還是很難撼動的。現(xiàn)階段我們要做的就是要積極學(xué)習(xí)這些成熟快時尚品牌的成功經(jīng)驗，取其精華，去其糟粕，合理的融入到自身的發(fā)展模式中。與此同時，我們更需要堅持自己的特色，挖掘自身的核心競爭力，揚長避短，尋找與ZARA等洋品牌的差異化，并以此作為競爭的發(fā)力點。

我們不要做中國的“ZARA”，我們要做自己的拉夏貝爾！