據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報道，沃爾瑪連續(xù)8個季度保持銷售、利潤“雙增長”，永輝超市2014年收入、利潤分別增長20.38%、18.05%。

在全行業(yè)的不景氣中，這樣的業(yè)績無疑有些鶴立雞群的意味。老笑分析，前者可能得益強大的全球采購，后者或緣于成功的生鮮經(jīng)營，歸根結(jié)底是它們擁有強大、高效的供應鏈。

當然沃爾瑪、永輝都屬超市業(yè)態(tài)，標準化程度高、可復制性強，信息系統(tǒng)強大，自采自營能力突出。相比之下，以聯(lián)營為主導的百貨公司該怎么強化供應鏈建設?

老笑理解，所謂百貨供應鏈，似應以百貨公司為中心，向上延伸，向下拓展，加強對內(nèi)外各環(huán)節(jié)的管控，以更好地整合資源、協(xié)同互動、把握需求、降低成本、提高效率。這應該是一種全過程的集成化管理，目的當然是更好地滿足消費需求，以此擴銷增收、降費增效，增強企業(yè)競爭力。

如果這個判斷大致不錯，老笑覺得百貨公司強化供應鏈建設，似可從以下十個方面入手：

一、提高供應商層級

在聯(lián)營主導之下，提高供應商層級無疑是一種直接的優(yōu)化。供應商層級越高，實力越強，資源越多，對零售終端的支持力度也會越大。把個體供應商換成一般納稅人，把省代換成全國總代，把區(qū)域代理變成引廠進店，對百貨店經(jīng)營能力的提升都會大有裨益。

這當然是一種非常理想的狀態(tài)，實際中的品牌商和銀行一樣，都熱衷于錦上添花而非雪中送炭，你盈利能力強，不差錢，銀行往往追著放貸;一旦你經(jīng)營困難、資金緊張，想貸點款就千難萬難，已貸的也恨不得給你收回去。所以這一點知易行難，打鐵還需自身硬，名頭越響的百貨連鎖公司，知名的百貨“店王”，選擇品牌商的余地才會更大。

二、改租賃為聯(lián)營

百貨店如今都在搞多元化跨界，大打體驗牌，不少都引進了餐飲、娛樂、健身、美體、兒童等體驗業(yè)態(tài)，經(jīng)營模式多為租賃經(jīng)營，這是一種最簡單、最直接的“二房東”模式。百貨店往往不能掌握它們的客流、銷售等數(shù)據(jù)，也不能分享營銷、促銷帶來的溢出成果。應將其納入統(tǒng)一管理，接入門店收銀系統(tǒng)、信息體系，改租賃為聯(lián)營。

一些電商平臺假貨泛濫，原因在于平臺缺乏對賣家的實質(zhì)性掌控，實體店的租賃經(jīng)營也有此弊端。改為聯(lián)營后，有利于百貨店加強對這部分商家經(jīng)營品質(zhì)、食品安全、服務質(zhì)量的監(jiān)管、控制。

三、變一般聯(lián)營為深度聯(lián)營

何為深度聯(lián)營?就是百貨店介入品牌的進銷存管理，掌握其經(jīng)營情況，了解暢銷款、滯銷款，知曉單品的安全庫存量，將品牌VIP納入到門店的會員管理系統(tǒng)等等。深度聯(lián)營需要百貨公司與品牌供應商進行必要的信息對接，只有打通彼此信息系統(tǒng)聯(lián)通，才能使品牌商更及時地了解到門店的經(jīng)營情況、競爭情況，方便品牌商及時調(diào)整貨品、庫存及營銷、促銷政策，更好地實施遠程管理。深度聯(lián)營也是百貨公司學習自采自營的“練兵場”。

四、穩(wěn)健推進自采自營

自營是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的“深水區(qū)”，也是供應鏈變革的“主戰(zhàn)場”，還是破解同質(zhì)化、打開差異化的“金鑰匙”。但在品牌區(qū)域代理制還大行其道的時下，似還不能全面推廣。但它畢竟是百貨業(yè)的核心能力，也是回歸零售本質(zhì)的必然之舉。劃出一定的面積開辟自營區(qū)，進行必要的試水試錯，穩(wěn)步自營比例，想是極好的。

當前，自貿(mào)區(qū)有遍地開花之勢，各種進口商品蜂擁而來，為百貨店發(fā)展自采自營提供了良機。開設“自貿(mào)專區(qū)”，引入電商“爆款”理念，或能產(chǎn)生意想不到的效果。百貨企業(yè)如不在這方面有所作為，跨境電商不會有絲毫客氣。一旦錯過機會，將來時過境遷，悔之晚矣。當然自營既可以是商品經(jīng)營，也可以是業(yè)態(tài)、品類。

老笑猜測，消費者主權(quán)時代，聯(lián)營當?shù)赖木置娌豢赡苡肋h持續(xù)下去，品牌區(qū)域代理制也終會土崩瓦解。因為聯(lián)營無法滿足個性化、定制化消費需求，品牌代理制造成了商品流通的環(huán)節(jié)增多，在信息科技高度發(fā)達的時下，這是多此一舉。

老笑判斷，未來的百貨業(yè)將是自營唱主角，經(jīng)營高度自主，反應及時迅速才是生存之道。百貨業(yè)應該從現(xiàn)在起就探索發(fā)展自營，培養(yǎng)自己的買手團隊，否則將來可能會“來不及”。

五、優(yōu)化內(nèi)控流程，實施精細管理

一屋不掃，安掃天下?百貨公司的內(nèi)部管理如果不能做到高效、快捷，企業(yè)內(nèi)部的銜接、配合如不能適時、緊密，恐怕與供應商、聯(lián)盟商家的對接、協(xié)同能力要大打折扣。因此，變革組織架構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部流程，實施精準管控，使企業(yè)的各項決策從形成到執(zhí)行落實做到順暢、平滑，最大限度地減少內(nèi)耗、降低成本、提高效率，是優(yōu)化供應鏈的重要內(nèi)容。

六、發(fā)展聯(lián)盟商家，組建異業(yè)聯(lián)盟

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，開放合作是基本的價值取向;單打獨斗、局限于自己的“一畝三分地”沒有市場。百貨企業(yè)應該從狹隘的競爭中抽身，大膽擁抱合作。組建自己的“盟軍”，實現(xiàn)資源整合、優(yōu)勢互補、利益共享、信息互通、借勢借力，才能形成強大的合力，抱團發(fā)展。

例如，可以與電商巨頭牽手，發(fā)展O2O;可以與購物中心合作，做主力店、強勢品類;可以與銀行、機場、移動公司攜手，共享會員，積分，拓展禮賓服務;可以與酒店、景區(qū)聯(lián)手，實施捆綁營銷，搶抓消費熱點;可以與超市、便利店聯(lián)盟，擴充品類，經(jīng)營互補;甚至可以同城的百貨店結(jié)盟，實現(xiàn)聯(lián)合采購……

環(huán)顧市場，百貨公司的競爭對手早已無處不在，無時不有，線上的，線下的，跨境的，跨界的，多如牛毛。如果處處設防、卡位，必然疲于奔命，收效甚微，所以競爭不如合作，化敵為友。還是任正非先生說得好，“要敢于、善于搭各種車，我蹭他的車坐一坐，總比走路強，利益多元化了，誰能消滅你?”

七、增強與消費者互動交流

這年頭，人們的注意力只在手機屏幕的方寸之間，百貨業(yè)幾乎喪失了輿論的話語權(quán)。與電商一舉一動都是新聞，電商大佬一言一行都是熱點不同，實體零售的聲音正在被邊緣化。

都知道要以客戶需求為導向，但顧客的需求是什么?不僅百貨從業(yè)者不知道，顧客自己也未必清楚。作個問卷調(diào)查，ABCD地勾選未必有用，大段大段地填寫人家懶得理你。

那怎么辦?用大數(shù)據(jù)抓取分析;在與顧客的交流互動了解、收集。與顧客的互動交流有兩個渠道，一是在實體店內(nèi)，面對面地溝通。百貨公司應該鼓勵員工做有心人，注意收集、分析顧客需求;二是通過企業(yè)官網(wǎng)、微博、微信、移動端等虛擬渠道發(fā)展和掌握。

幾乎所有百貨公司都有自己的網(wǎng)站、微博、微信，但網(wǎng)站的流量普遍偏低，聊勝于無，微博如今江河日下，用來發(fā)布點信息還是極好的。微信的重要性日益凸顯，不少公司做到了幾萬甚至十幾萬的粉絲，數(shù)量不錯，但運行質(zhì)量欠佳，有的除了推薦還是推薦，一天五六條，誰看得下去?我看銀泰的微信相當簡潔，每天一兩條，最多三條，內(nèi)容也不長，干干凈凈，清清爽爽，有品質(zhì)有品位。

微信的功能應主要做溝通做交流做互動做服務，應與CRM打通，立足現(xiàn)在會員，擴展新會員，在后臺對粉絲進行分類，進行有針對性的精準推薦;設專人及時回答顧客提問，解決顧客吐槽，實現(xiàn)24小時服務;也可以根據(jù)興趣愛好組成不同的群，將一些活動的信息進行小范圍發(fā)布，讓活躍粉絲進行討論，轉(zhuǎn)發(fā)分享，增強參與感，有參與感與純打醬油的粉絲的價值是大不相同的。如果有微商城，似應做到少而精，走“爆款路線”，專注極致。

說點題外話，報紙、電視、車載的廣告價值已大為削弱，百貨店應逐步收縮在這些傳統(tǒng)媒體的廣告投入，在移動新媒應用上下大功夫，操作“水軍”，做“植入式”宣傳，主導話題。

八、建立強大信息系統(tǒng)、技術(shù)能力

百貨業(yè)早已成為技術(shù)密集型行業(yè)，技術(shù)是供應鏈變革的基礎。沒有強大的技術(shù)能力，就難以有效地整合資源，就不能與供應商、聯(lián)盟商家對接協(xié)同，不能及時地抓取分析顧客行為數(shù)據(jù)，精準掌握顧客需求、需求變化，也不可能打通實體店、PC端、移動端實現(xiàn)融合集成，全渠道、O2O就會始終存在于概念層面……一句話，沒有強大的技術(shù)力量，就不可能有高效的供應鏈。在科技發(fā)展一日千里的信息時代，依靠傳統(tǒng)的刀耕火種、小米加步槍的企業(yè)是沒有任何勝出機會的。

技術(shù)很重要，但要怎么搞我卻不知道。想來既要保持各種系統(tǒng)的適度領(lǐng)先，并打通集成，與上游的供應商、下游的消費者對接，實現(xiàn)線上線下融合，為企業(yè)裝上“夜視儀”和“導航雷達”，使之變得耳聰目明、反應敏捷，能夠適應“�？找惑w”商業(yè)競爭。

九、補齊線上短板，發(fā)展全渠道零售

CEBIT的網(wǎng)站大數(shù)據(jù)顯示，83%的中國年輕人鐘愛網(wǎng)上聊天，每周要在網(wǎng)上購物8.4次。有評論認為，中國人特別熱衷于社交、網(wǎng)購。

顧客就在哪里，百貨的供應鏈就應該延伸到哪里。盡管有人認為，顧客正在重歸實體店，實體店正在重回舞臺中央，但此時的實體店，恐怕不是此前的實體店，而是經(jīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”改造過的實體店。

今年“兩會”上，李克強總理說“站在‘互聯(lián)網(wǎng)+’的風口上順勢而為，會使中國經(jīng)濟飛起來”。老笑理解，這可能既有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級須借助互聯(lián)網(wǎng)觀念、思維、技術(shù)之意，也有互聯(lián)網(wǎng)只有與實體經(jīng)濟緊密整合才有未來之意。

但現(xiàn)狀是二者的結(jié)合還不緊密，不接地氣。我國的互聯(lián)網(wǎng)界似更熱衷于圈人圈錢，急于壟斷入口、轉(zhuǎn)化變現(xiàn)，缺乏對實體經(jīng)濟數(shù)字化改造的責任、熱情和能力。而包括實體零售在內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)、移動科技的改造升級也遠遠落后于需求。

據(jù)說工業(yè)的數(shù)字化就是工業(yè)4.0，生活的信息化就是“互聯(lián)網(wǎng)+”。目前“互聯(lián)網(wǎng)+”已進入政府工作報告，上升到國家戰(zhàn)略層面，百貨業(yè)必須有所作為，全渠道、O2O也是零售業(yè)的發(fā)展方向。

補齊線上短板，走全渠道之路，既可以拓展百貨店的物理邊界，極大地豐富和擴充經(jīng)營品類，又能整合資源、聚客引流、增值服務、宣傳推廣、做優(yōu)體驗，也是優(yōu)化供應鏈的重要內(nèi)容。

十、做好服務

這一條有湊數(shù)之嫌，但對零售業(yè)來說，服務也是一種產(chǎn)品，一種供應。

老笑理解，供應鏈、服務力其實是一體兩面的東西，“體”就是零售本質(zhì)，也就是更好地滿足消費需求。二者雖可能有所差別，但在現(xiàn)實中緊密交織，我中有你，你中有我，難以分割。比如，豐富業(yè)態(tài)、新奇商品、優(yōu)雅環(huán)境、體驗營銷等等，既有產(chǎn)品供應，也包含服務內(nèi)容。

老笑感覺，不少百貨店可能存在過于重視銷售、利潤等經(jīng)營指標，對服務則有所忽視或重視不夠。比如在環(huán)境布置、景觀打造、創(chuàng)意美陳、售后服務等方面，所下的功夫可能遠遠不如營銷、促銷，而服務的重要性可能不亞于營銷、促銷，服務也是體驗最重要的基礎支柱之一，也是對抗電商沖擊的有力武器。

百貨業(yè)的服務未必需要太多的繁文縟節(jié)，更多的是對細節(jié)的關(guān)注優(yōu)化，潛移默化的沉淀，多一些換位思考，多一點真誠、微笑、便捷，就可能在平常的小事中打動顧客、留住顧客，這一點，中國的百貨企業(yè)真該向日本同行學習。從制度、流程、技術(shù)等維度對服務規(guī)范提升予以保障，這當然也是對供應鏈的優(yōu)化。