前言：

改革，意為變革，革新。指對舊有的供求關系、上層建筑作局部或根本性的調整變動，改掉不合理的部分，使之更加合理完善。 而革命是以極端的方式推翻原有格局以達成改變現(xiàn)狀的目的。通常一個改革是否能成功會影響一個國家或者企業(yè)的命運，若成功可走向穩(wěn)定局勢，若失敗可能遭致內亂或沖突。當一個國家或者企業(yè)遇到危機挑戰(zhàn)的時候，通過改革擺脫危機迎接挑戰(zhàn)是唯一的途徑，不改革就注定要發(fā)生更大問題。

縱觀古今中外，秦國通過“商鞅變法”得以富國強兵，為滅六國統(tǒng)一天下打下了良好的基礎；日本通過“明治維新”實行產(chǎn)業(yè)革命和資本主義工業(yè)化，邁進現(xiàn)代化國家，成為近代世界列強之一；德國通過“鐵血政策”自上而下地統(tǒng)一了德意志，確立了德國在歐洲的霸權。

當然任何改革都不是一帆風順的，每一場歷史性的改革背后都有困難阻礙。有時候我們需要信仰，更需要強權人物的堅持和善始善終，像秦孝公與商鞅（秦國）、明治天皇與伊藤博文（日本）、德皇威廉一世與俾斯麥（德國）。改革者首先要非常堅信于自己做的事情，要有果敢之心，面對質疑和反對，更需要勇氣和智慧據(jù)理力爭，鐵血推進，就像德國首相俾斯麥在下院演講中所說的那樣：“任何重大問題并非通過演說和多數(shù)派決議就能解決的，而是要用鐵和血來解決！”

當你害怕前進的時候，那正是你該邁出這一步的時候，否則，你可能一輩子都原地不動。—《圣經(jīng)》

零售業(yè)的改革需要揚長避短，不斷創(chuàng)新，不斷實踐，循序漸進，精進不休！毛澤東在《實踐論》當中就說過：“親口嘗梨，才知酸甜”。大家可以從以下幾個方面來探索零售業(yè)改革的方向，有的放矢！

一、戰(zhàn)略力 

我們在做任何事情之前，首先應該確定一個大的戰(zhàn)略方向和目標，磨刀不誤砍柴工。有些企業(yè)戰(zhàn)術上是成功的，戰(zhàn)略上卻是是失敗的！西方有句諺語是這么說的：“錯誤的問題會導致錯誤的答案！”所以戰(zhàn)略力就是先從宏觀的角度綜合考慮問題，包括天時地利人和等因素,避免犯一些原則性的錯誤。

像永輝這樣的零售企業(yè)是依照國家級經(jīng)濟區(qū)布局，選擇拓展的方向。之前有海西、川渝、京津三大經(jīng)濟區(qū)，之后進入皖江城市帶，再由安徽跳入未來的“大中原經(jīng)濟區(qū)”，步步為營。

這些年電子商務的興起，誕生了阿里系（淘寶、天貓、聚劃算）、京東、一號店這樣的典型電商公司，這些企業(yè)的成功也不是偶然的，它們的定位和發(fā)展都是充分考慮了各種戰(zhàn)略因素的！

第一，天時；隨著中國城市化房地產(chǎn)泡沫不斷膨脹，（靠大發(fā)鈔票來支撐增長，現(xiàn)在的貨幣流通量就要到GDP的200%了，而世界上超過100%的國家都很少。）通貨膨脹壓力持續(xù)走高，實體零售店租金水漲船高，再加上人力成本不斷增加，供應鏈整合不積極等因素導致經(jīng)營成本增加，間接導致商品實體店價格與電商價格對比毫無優(yōu)勢可言，而價格永遠是消費者購物考慮的第一因素，所以電商的興起是最自然不過的事。

第二，地利；阿里巴巴選址在制造業(yè)發(fā)達的長三角，商家前廠后店運營優(yōu)勢、始發(fā)物流優(yōu)勢、服飾鞋包品類優(yōu)勢；京東總部在電子數(shù)碼制造業(yè)比較發(fā)達的京津冀中心—北京，所以京東的電子數(shù)碼產(chǎn)品優(yōu)勢也非常明顯；一號店也選擇在長三角的中心—上海，上海港集裝箱吞吐量位居世界第一，外貿進出口商品吞吐量占全國沿海主要港口的20%左右，所以1號店在進口食品方面，牢牢占據(jù)中國B2C電商行業(yè)第一的市場份額。

區(qū)位優(yōu)勢：

口岸優(yōu)勢：

第三，人和；現(xiàn)在的零售企業(yè)搭建一個電商平臺并不是什么難事，關鍵的是它們的優(yōu)勢品類開發(fā)以及如何推廣營銷等問題。說實話，很多電商公司的運營缺乏特色和吸引力，很多消費者往往只是點擊一下它們的平臺瞥一眼，就再也沒有興趣看下去了。我覺得大家不妨學習一下“一號店”策劃的集裝箱進口牛奶大促銷，一下子就吸引了消費者的關注，這就是“眼球經(jīng)濟”。

未來電子商務的發(fā)展仍然是炙手可熱的，而且在與實體零售的競爭中會繼續(xù)走強，市場份額會繼續(xù)擴大，在珠三角、長三角、京津冀應該還會出現(xiàn)1-2家強勢電商公司！

二、供應鏈

商品供應鏈的整合，大家需要了解兩個問題：誰生產(chǎn)的？誰在銷售？

A:誰生產(chǎn)的？

中國制造業(yè)高度集聚在沿海地區(qū)，尤其是珠三角、長三角、環(huán)渤海地區(qū)。從省區(qū)來看，廣東、江蘇、浙江和山東是我國制造業(yè)最為集聚的地區(qū)，北京、上海和天津也是重要產(chǎn)業(yè)區(qū)。內地的湖北、湖南、四川、河南和吉林等省區(qū)也是制造業(yè)比重較高的區(qū)域。

制造業(yè)按規(guī)模分類（快消品）：

1：全球大型生產(chǎn)商：可口可樂、百事、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、卡夫食品等世界500強品牌制造商在中國紛紛設廠，無論是生產(chǎn)能力，品牌知名度，銷售規(guī)模均對中國市場有巨大影響力。

2：強大的（亞太）地區(qū)生產(chǎn)商：金龍魚（新加坡）、康師傅（臺灣）、統(tǒng)一（臺灣）、旺旺（臺灣）、樂天（韓國）、徐福記（香港）等。

3：大型規(guī)模的本土生產(chǎn)商：娃哈哈、伊利、蒙牛、雙匯等。

4：中等規(guī)模的本土生產(chǎn)商：王老吉、老干媽、喜之郎、五糧液等。

5：地方特色產(chǎn)品生產(chǎn)商：主要是地方特產(chǎn)食品，沒有很強的品牌性，像福建干貨、廣式臘味、湖南包裝熟食、北京特色糕點等。

6：出口潛力的貼牌生產(chǎn)商：數(shù)量驚人，沒有品牌概念，集中在非食品類（針棉服裝鞋包五金玩具家居用品），光是在阿里巴巴注冊的小制造商就多達數(shù)十萬家，但是中國制造并不等于中國品牌！很多國外商貿公司熱衷采購并要求貼牌生產(chǎn)的對象，中國本土的零售企業(yè)反而將這個優(yōu)勢給忽略了！

B:誰在銷售？

1：中間流通環(huán)節(jié)

a：代理銷售型市場：在中國各地，都有規(guī)模不等的批發(fā)市場以及產(chǎn)品代理商，從大區(qū)—省—市—縣—鎮(zhèn)，大多數(shù)是四級通路開發(fā)，從一級代理商—二級代理商—三級代理商—四級代理商，通過代理商進入賣場向顧客銷售。最典型的案例就是—娃哈哈銷售通路開發(fā)，娃哈哈的通路建設非常完整，不管是在北上廣深等一線城市，還是在西藏新疆那些人煙稀少的地方，都能買到娃哈哈礦泉水、營養(yǎng)快線。

b：專業(yè)集中型市場：全球最大的小商品批發(fā)市場——義烏，在中國凡是做小商品生意的人都知道在義烏能找到品種最全、價格最便宜的小商品。另外廣州白馬服裝批發(fā)市場、武漢漢正街小商品市場、北京中關村電子數(shù)碼市場等。

c：網(wǎng)上批發(fā)市場：阿里巴巴等。

2：終端銷售環(huán)節(jié)

大部分商品通過各種流通環(huán)節(jié)進入實體零售店銷售，例如購物中心、百貨商場、超級市場、折扣店、專賣店、社區(qū)店、便利店、農貿市場、小攤販等，以及這幾年風生水起的網(wǎng)絡購物—電商。還有一種案例比較特殊，就是—直銷，世界上比較著名的直銷企業(yè)—安利，它的商品從品牌推廣、生產(chǎn)物流、銷售服務都是一體的，利潤也是很高的。國內有一些無良企業(yè)也喜歡打著直銷的幌子進行直接銷售，那是—傳銷，是一種違法的銷售行為，大多數(shù)銷售的都是一些質量不過關的劣質產(chǎn)品。

三、采購力

供應鏈的整合主要體現(xiàn)在采購力的優(yōu)化管理上。所謂采購，都是從商品市場獲取商品的過程。既是一個商流過程，也是一個物流過程。采購的基本作用，就是將商品從商品市場的供應商手中轉移到顧客手中的過程。前者是一個商流過程，主要通過商品交易、等價交換來實現(xiàn)商品所有權的轉移。后者是一個物流過程，主要通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現(xiàn)商品空間位置和時間位置的完整結合，缺一不可。

在整個采購活動過程中，一方面，通過采購獲取了商品，保證了企業(yè)正常銷售的順利進行，這是采購的效益；另一方面，在采購過程中，也會發(fā)生各種費用，這就是采購成本。我們要追求采購經(jīng)濟效益的最大化，就是不斷降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。而要做到這一點，關鍵就是要努力追求科學采購。

采購的基本原則：成本效益原則、質量原則、進度配合原則、公平競爭原則。采購創(chuàng)造著企業(yè)利潤，1%采購成本的降低，給企業(yè)平均增加10-20%的利潤！采購和銷售是公司里面兩個最能賺錢的部門，在銷售環(huán)節(jié)取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環(huán)節(jié)相對容易些！買不到利，就賣不到利！真正重視賣的企業(yè)就一定重視買

介紹一下幾種比較常見的采購方式，零售企業(yè)應該根據(jù)自身條件，綜合采納各種采購方式做到科學采購！

1、本土（合同）采購

采購人員利用掌握的資料，以發(fā)布招商廣告的方式，以及同行介紹，尋求與供應商的合作，根據(jù)確定的供貨協(xié)議和合同條款，以采購訂單的形式向供應商發(fā)出訂單信息，具體體現(xiàn)為：一次性采購訂單和有重復需求的采購訂單。收貨檢驗內容包括商品的數(shù)量、規(guī)格、質量等。

家樂福、新一佳、人人樂等超市在開店時，入鄉(xiāng)隨俗，把本土供應商采購的優(yōu)勢發(fā)揮到了權限，通過延長結帳周期來減少資金周轉壓力，同時還收取各種名目繁多的費用：如進場費、陳列費、新品費、節(jié)慶促銷費等。表面看上去一本萬利，但是羊毛出在羊身上，這種打太極的采購方式間接造成了商品零售價無競爭力，品類同質化，缺貨率嚴重，內部滋生腐敗行為等種種問題。

對很多超市來說，本土供應商采購仍是當前主要的供貨方式，除了對采購部門加強監(jiān)督和制約機制外，零售企業(yè)更應拓展其它采購方式來優(yōu)化商品結構，加強企業(yè)競爭力。

2、跨區(qū)(跨境）采購

超市通過派駐采購小組到商品資源比較豐富集中的大型批發(fā)市場（或者海外市場），通過收集商品信息—詢價—比價—議價—評估—索樣—決定—請購—訂購—協(xié)調與溝通—催交—進貨—檢收—整理付款—物流回程，從而達到采購目的。

異地跨區(qū)采購的商品差異性較大，品類豐富，利潤更高，因此能更好地增強賣場競爭力！

本土零售企業(yè)進口商品的采購，往往在上海、廣州、深圳這類外貿進出口公司比較集中的城市，有條件的企業(yè)在海外也設有自己的跨境采購分公司。同時在珠三角、長三角制造業(yè)發(fā)達的地方，當?shù)靥厣�產(chǎn)品也是很有吸引力。比如廣州本地的休閑食品，有些只在珠三角地區(qū)銷售，雖然品牌知名度不是很高，但是性價比不錯，有些甚至是發(fā)往香港地區(qū)銷售的，例如某款利樂包裝的液體酸奶的進貨價要比同類型的知名品牌—伊利便宜20%，要知道香港的食品質量安全標準要高于內地的。我們曾經(jīng)嘗試采購了一批這樣的利樂包裝酸奶做促銷，不僅為賣場帶來了新賣點，而且保證了高利潤，一舉兩得，何樂而不為。

3、聯(lián)合采購

多家中小型獨立零售商（獨立資產(chǎn)所有權與獨立財務核算），自愿組成的一個運營整體。在統(tǒng)一店鋪品牌的基礎上，進行統(tǒng)一采購、配送進而實現(xiàn)規(guī)模化優(yōu)勢。它所存在的根本立意，是中小零售商形成捆綁，共同對抗沃爾瑪、家樂福等連鎖“巨無霸”對市場侵蝕。

歐洲的SPAR與美國的IGA，是全球最大的兩個自愿連鎖組織。2004年，它們幾乎同時擠進了中國的大門，拓展盟友。從IGA中國踐行的實效看，它只是組織了情感溝通的“茶館”。而它所許愿的聯(lián)合采購、自有品牌開發(fā)、專業(yè)人才培訓，這些中小零售商急迫的需求，卻收效甚微，形式大于意義。該組織在與可口可樂、寶潔、卡夫等幾個國際級品牌的溝通中，獲得了相對的認同與支持。這算得上這些年來，IGA聯(lián)合采購行動中，屈指可數(shù)的點睛之筆。

而事實上，知名快速消費品供應商，對不同級別商家的最優(yōu)惠政策差別很大。區(qū)域零售商，最多只能享受到區(qū)域優(yōu)惠。同時，國內品牌并不希望這種聯(lián)合采購模式，攪亂品牌現(xiàn)有的價格體系及經(jīng)銷商模式。于是，IGA的聯(lián)合采購，多是表現(xiàn)在了非常規(guī)化、季節(jié)性、特色地域化商品的范疇上。比如，福建的琯溪蜜柚貨源緊俏，IGA盟員找到永輝“做東”，幫助談判、攤薄價位，實現(xiàn)跨區(qū)聯(lián)合采購。

另外國內有名的河南“四方聯(lián)采”，它由洛陽大張、許昌胖東來、信陽西亞、南陽萬德隆構架成立，而后有濮陽百姓加入，這五家企業(yè)都有一定的相似性：企業(yè)性質、門店數(shù)量、商品結構、銷售能力、賣場狀況等基本相似，具有廣泛的合作基礎參考價值。“四方聯(lián)采”目前集中在生鮮水果、干果、家居塑料制品等領域。因為這些商品產(chǎn)地都在外地，而且需求的量很大，聯(lián)合采購的話，能夠拿到很低的價格。

4、集團采購

大型連鎖超市在達到一定銷售規(guī)模之后，通過集中大批量采購，這使其在采購、談判、倉儲和物流的成本與單店采購相比更有優(yōu)勢。現(xiàn)代化的物流配送中心是支撐集團規(guī)模采購的前提條件。

零售企業(yè)在投資現(xiàn)代化的物流配送中心時需要投入大量的資金，以一座2萬平米滿足30-50億銷售額配送的物流配送中心為例：基礎投入包括地面平整硬化、鋼架構房屋、倉儲重型貨架、電腦信息系統(tǒng)、冷鏈冷庫系統(tǒng)、生鮮中央廚房、物流汽車叉車等一系列硬件配置，至少需要3000萬左右資金投入，這還不包括租賃土地的費用以及維持配送中心正常運轉的人員工資。總的來說，對于有志于長遠布局的零售企業(yè)，投資建設物流配送中心是明智之舉。它將大大提高采購效率，增強門店商品的價格競爭力，減少缺貨率，優(yōu)化供應鏈。

5、加盟聯(lián)采

小超市、便利店以加盟的方式融入到第三方主導的聯(lián)合采購體系中，通過集中采購，統(tǒng)一配送，打破商品流通常規(guī)、賒銷慣例，從廠家、一級代理商直接采購，減少中間環(huán)節(jié)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，在保證商品品質的前提下，為消費者提供超低價商品。

加盟聯(lián)采有利于減少小門店外采人力成本和物流成本，降低商品進貨價（由于整體現(xiàn)金采購，商品平均比單店進貨價便宜4%-5%），提升了小店競爭力。而第三方主導者通過聯(lián)采配送也可以獲取2%—3%配送費扣點，“小店+第三方物流”的模式，達到雙贏的效果。

比較典型的加盟聯(lián)采案例：湖南興盛超市（創(chuàng)立者岳立華先生），最初從事批發(fā)代理商業(yè)務，后來自己經(jīng)營連鎖便利超市，在開到30家的直營店后，積極整合各種資源，將廠商、店家及消費者的利益完美結合，開始拓展加盟業(yè)務，集超市與便利店之大成，獨創(chuàng)了一種現(xiàn)代商業(yè)營銷新模式—便利超市，達到多方共贏，短短幾年加盟店超過3000家。即使在商業(yè)競爭激烈的廣州、武漢都是遍地開花，門店生存力極強，價格優(yōu)勢非常明顯。他的致勝法寶就是專注于第三方物流，聯(lián)采共贏，從而走上了一條低投入、高產(chǎn)出、能復制、再循環(huán)的可持續(xù)發(fā)展之路。

6、電子采購

電子采購就是采購商發(fā)布采購要求及相應的交易條件，由供應商在規(guī)定的時間內競價，采購商根據(jù)信用、價格、成交歷史等因素選擇最終確定供應商。

采購方和供應商的談判不受時間和空間的限制，價格是電子比價采購的主要考慮因素，企業(yè)通過電子比價采購獲得低廉的資源，新供應商的加入強化了供應商的競爭，競爭使采購方獲得更大收益。比價采購節(jié)約了采供各方協(xié)商談判時間，提高了采購決策速度，降低采購管理費用，減少存貨水平，縮短采購時間，加快了現(xiàn)金流動。與傳統(tǒng)采購方式相比，管理費用下降。同時增加了采購透明度，有效地保證了競爭的公平、公開、公正。由于在互聯(lián)網(wǎng)上實施采購行為，購買貨物的各種標準，競價規(guī)則，以及供應商提供的價格都公開顯示，而且，整個過程受到各方的關注與監(jiān)督，因此，徇私舞弊的機會大大減少。

國內比較典型的電子采購平臺如阿里巴巴，現(xiàn)為中國領先的小企業(yè)國內貿易電子商務平臺。早年定位為B2B電子商務平臺，逐步發(fā)展成為網(wǎng)上批發(fā)及采購市場，其業(yè)務重點之一是滿足淘寶系平臺賣家的采購需求。現(xiàn)在很多實體零售店也經(jīng)常在此平臺采購服裝針棉家居塑料用品等。

7、自有品牌：

采購方全程負責從產(chǎn)品定位、商標注冊、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品標準制定、樣品確認、質量檢測、簽訂合同、大貨生產(chǎn)、中期檢測、收貨檢驗、品牌推廣、上架銷售、售后管理的每一個流程。

現(xiàn)在國內很多大型零售商都有自有品牌，這類商品利潤高、差異性強、性價比高。但是國內有些零售商的自有品牌質量卻差強人意，推廣力度不夠，價格優(yōu)勢不明顯，品類也不是很豐富。

國外零售企業(yè)把自有品牌運作得爐火純青的當屬德國超市，近年來，歐洲整體經(jīng)濟增長緩慢，消費者信心不足，對品牌的意識淡化，不關心商品的品牌，而更加注重商品的實際價值。適應這種變化的折扣超市在歐洲發(fā)展迅速。歐洲折扣超市巨頭包括阿爾迪（ALDI）、利迪（LIDL）等，其特點為經(jīng)營面積小，經(jīng)營品種少，開發(fā)自有品牌來滿足消費者價值需求。如利迪（LIDL）所經(jīng)營的700個品種，大部分是自有品牌，具有極強的價格優(yōu)勢。LIDL不僅提供自有品牌，也在貨架上擺放知名品牌。

阿爾迪（ALDI）不允許有任何其他的牌子在ALDI賣，就算是世界上其他最大的品牌也不能用自己的牌子在ALDI出現(xiàn)，所有自有品牌的包裝是ALDI自己特定設計的。一家典型的ALDI店只有約700種單品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如衛(wèi)生紙只有兩種牌子，雀巢、妮維雅這樣的知名品牌都買不到，但是一旦上架的卻都是ALDI特有的品牌，保證了商品差異性。自有品牌還大大降低了ALDI的物流成本，并讓阿爾迪與供貨商就品質控制和價格談判時處于絕對優(yōu)勢。

8、農超（農場）對接

農超對接（"Farming-Supermarket" Docking) ，指的是農戶和商家簽訂意向性協(xié)議書，由農戶向超市、菜市場和便民店直供農產(chǎn)品的新型流通方式，“農超對接”的本質是將現(xiàn)代流通方式引向廣闊農村，構建市場經(jīng)濟條件下的產(chǎn)銷一體化鏈條，實現(xiàn)商家、農民、消費者共贏。農超對接是國外普遍采用的一種農產(chǎn)品生產(chǎn)銷售模式。

目前超市里農產(chǎn)品的一般流程是農民—批發(fā)商—供應商—超市物流采購，通常需經(jīng)過4個以上的環(huán)節(jié)，成本至少上升了15%—20%，導致產(chǎn)業(yè)鏈的兩端(農民和消費者)都遭受到不同程度的損失。而通過農超對接的直采模式，這部分原本被中間商賺取的利潤可直接轉移給農民，并最終惠及消費者。農超對接直采的蔬菜最終零售價格至少可降20%。超市經(jīng)營人員直接進大棚，看產(chǎn)品、談價格、簽合同，最大限度地減少了傳統(tǒng)批發(fā)諸多的中間環(huán)節(jié)，最大限度地保持了產(chǎn)品的新鮮度。同時，經(jīng)過嚴格篩選、包裝和加工后的農產(chǎn)品，能夠更好地滿足消費者需求。

沃爾瑪是最早介入農超對接項目的，家家悅、永輝將其發(fā)揚光大，但是總的來說，國內零售企業(yè)在農超對接的管理上仍然是粗放的，精細化管理程度不高，產(chǎn)品定位不明確，參考價值不大。大家不妨學習一下全食超市的精細化運營管理案例。

全食超市的經(jīng)營價值鏈，每一個環(huán)節(jié)都是案例分析的經(jīng)典，甚至成為了哈佛商學院的一個研究典范。我用一個模式圖對其進行總體的概括，可以讓我們大致了解全食超市的運營體系。

全食超市對其質量監(jiān)管的描述在其網(wǎng)站主頁上有長篇的表述，足見該公司對產(chǎn)品質量的嚴格要求。全食超市的每個直營店都有一個專門的質量監(jiān)管委員會，這個委員會的職責是對超市將要出售的每一個食物品種進行產(chǎn)品安全評估，并且他們有一套自己的打分系統(tǒng)。

全食超市發(fā)展到現(xiàn)在，有一套自己的有機食品標準，這套標準甚至要高于美國對有機食品管理的國家標準，并且還在不斷改進和完善當中。全食超市對自己出售的每一個食品都有該食品的檔案，包括產(chǎn)地、生長過程、收獲日期等信息。另外，全食超市為了保證食品安全，還有一套售后服務標準：如完善的產(chǎn)品召回機制，購買食品安全標準，食物解凍安全標準，制作食物安全標準，食物殘渣安全標準等。

全食超市作為一個有機食品供應商，其電子商務網(wǎng)站的訪問量很大，通過對全食超市電子商務網(wǎng)站的了解，發(fā)現(xiàn)全食網(wǎng)站的一個與眾不同的特點。其電子商務平臺提供的網(wǎng)絡購物似乎不是主要功能，因為其網(wǎng)絡購物的控件排在了最后。其網(wǎng)站的主要功能似乎更多的是宣傳全食的經(jīng)營理念，搭建覆蓋全美的美食論壇，提供一個營養(yǎng)美食教育的平臺，和為顧客查詢食品安全性建立的監(jiān)督平臺。

四、服務力

服務力就是要做到真正重視顧客、感動顧客，讓顧客體驗到有價值的服務，從而贏得顧客的信賴。那些基于事實而做決定的顧客只占比較少的比例，大部分人購買商品是沖動或者感性購買。好的服務可以讓商品溢價，帶來更高的利潤和盈利能力！

優(yōu)秀的服務就是追求人性化的體驗，從每一個細節(jié)去滿足顧客需求！

1：消費者的需求：諸多商場缺乏特點，顧客購物感受雷同？

可能的解決方法：視覺—專有的VI視覺系統(tǒng)，聽覺—專有的背景音樂，嗅覺——專有的香味。

2：消費者的需求：VIP顧客享受不到尊貴的VIP服務？

可能的解決方法：設立專門的VIP服務中心和購物向導，贈送特殊訂制的小禮物，組織針對性活動。

3：消費者的需求：賣場大而不當，顧客難以找到目標購物區(qū)域？

可能的解決方法：加強商場指示系統(tǒng)。

4：消費者的需求：顧客難以找到自己想要的商品？

可能的解決方法：設置顧客引導員。

5：消費者的需求：購物逛到身心疲憊但又想繼續(xù)？

可能的解決方法：設置放松休閑區(qū)。

6：消費者的需求：陪同逛街的男士有時會非常無聊和苦悶？

可能的解決方法：設置男士活動區(qū)。

7：消費者的需求：消費者面對太多商品不知道該如何選擇？

可能的解決方法：聘請購買顧問幫助顧客挑選商品。

8：消費者的需求：商品購買過多，造成逛街不便？

可能的解決方法：設置自動儲物柜。

9：消費者的需求：不同銷售區(qū)域交款排隊狀況各異？

可能的解決方法：打破內部操作系統(tǒng)，平衡不同區(qū)域排隊。

10：消費者的需求：衛(wèi)生間臟亂差造成顧客心里障礙？

可能的解決方法：結合品牌風格，創(chuàng)造顧客享受感。

11：消費者的需求：目前退換貨過于復雜矯情？

可能的解決方法：退換貨時不問任何理由，無條件退換貨。

服務——就是充滿人性化的無數(shù)個小細節(jié)組成的！

五、經(jīng)營力

1、定位（即競爭）

零售企業(yè)在開發(fā)市場時，首先要做的就是根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨螅�消費水平，以及商圈特點來決定自身定位和經(jīng)營特色，什么樣的定位就決定了和什么樣的消費者打交道，和什么樣的對手做競爭，所以定位即競爭。定位準確的企業(yè)發(fā)展起來往往順風順水，定位不準的企業(yè)往往舉步維艱。在消費市場日益飽和的情況下，零售企業(yè)如何求同存異，良性競爭變得尤其重要，差異化錯位經(jīng)營無疑是最好的對策。價格戰(zhàn)，惡性競爭只會兩敗俱傷。再怎么強勢的企業(yè)在競爭中，殺敵三千，會自損八百！

舉個例子：在成都百貨業(yè)，經(jīng)營得非常好的百貨店是王府井百貨和伊藤洋華堂，（其中王府井春熙路店年銷售額超30億，伊藤雙楠店年銷售額超20億），王府井百貨定位中高端，伊藤洋華堂走的是中低端路線，經(jīng)營的品牌品類和服務特色也各有千秋，避免了直接的競爭，各自覆蓋了不同消費層次的顧客群，達到了一種良性循環(huán)，平分秋色的局面。反觀成都其它的百貨店，經(jīng)營境況就比較尷尬，定位不明確，品牌同質化，服務沒特色，營銷無亮點，業(yè)績平平淡淡。（這也算是應征了一句老話：前有狼后有虎，中間夾的二百五。）

在德國，類似阿爾迪（ALDI）這樣的連鎖零售企業(yè)大都推行了差異化經(jīng)營或錯位經(jīng)營的策略，從商店選址、賣場規(guī)模、店堂布置、服務內容、經(jīng)營品牌等方面都有差別、尤其是經(jīng)營的商品品牌各不相同。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經(jīng)營，廉價超市各有自己的品牌，即使經(jīng)營名牌產(chǎn)品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪（ALDI）從中國進口罐裝鹽水花生，它的主要競爭對手利迪（LIDL）則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣就回避了比較直觀的價格競爭，容易形成雙贏的結局。

2、定價（即經(jīng)營）

定價即經(jīng)營！什么樣的價格策略就決定了你用什么樣的態(tài)度對待消費者，商者的最高境界—就是“越利他，越利己”！做到童叟無欺，薄利多銷。在市場經(jīng)濟高度開放的今天，不缺購物場所，消費者也越來越精明，貨比三家。因此定價策略是決定經(jīng)營成敗的關鍵因素！

以家樂福的價格策略為例簡單分析一下；家樂福早期在進入中國時，大賣場競爭還不是很激烈，家樂福通過少數(shù)超級特價商品來塑造低價形象，吸引消費者，取得了很成功的效果。但是隨著零售市場的競爭加劇，同一商圈的大賣場慢慢增加，受制于供應鏈短板的家樂福，商品價格與競爭者相比毫無優(yōu)勢可言！比如家樂福某門店一款雀巢全脂奶粉的標價是36.9元/包，在同一商圈的大潤發(fā)會員價是29.9元/包，在沃爾瑪是32.9元/包，在當?shù)匾患倚∩鐓^(qū)店標價是34.9元/包。家樂福的價格明顯偏高，與最低的大潤發(fā)價格居然相差7元/包，比小社區(qū)店也要貴2元/包。這就不能理解為什么家樂福賣場里只看到零零星星幾個顧客，而大潤發(fā)卻熙熙攘攘人來人往。

六、創(chuàng)新力

創(chuàng)新——就是通過洞察人們潛在需求，提供消費者滿意甚至超出消費者預期的產(chǎn)品和服務。

這些年來，中國的零售企業(yè)也一直在創(chuàng)新，但是做的都是一些表面的創(chuàng)新，比如重新裝修、更換貨架設備、換種陳列方式等。各種零售業(yè)態(tài)也不斷引入中國，可以說一直在模仿，從未超越過，畫虎畫皮難畫骨！我覺得好的創(chuàng)新，不僅要采納百家之強，更要做到“青出于藍而勝于藍”。

好的創(chuàng)新業(yè)態(tài)所體現(xiàn)出來的核心價值觀應該一直貫徹到骨子里去的！像美國的好市多(Costco-Whole sale)、全食（Whole Foods Market)、日本的優(yōu)衣庫（UNIQLO），他們的秘密在集團的logo和集團名稱里都已經(jīng)表達的很清楚了。比如好市多—“Whole sale”就是“全場特賣”；全食—“Whole Foods ”是“全場健康食品”；優(yōu)衣庫—“UNIQLO”是“Unique(獨一無二)和Clothing(服裝) ”這兩個詞的縮寫，優(yōu)衣庫母公司—“迅銷公司”名稱是“FAST RETAILING，F(xiàn)AST（迅速）+RETAILING（零售）”體現(xiàn)了如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品這一企業(yè)根本精神。這個理念是指通過全世界統(tǒng)一的服務、以合理可信的價格、大量持續(xù)提供任何時候、任何地方、任何人都可以穿著的服裝。因此他們擁有獨特的商品策劃、開發(fā)和銷售體系，從而實現(xiàn)店鋪運作低成本化。

當然創(chuàng)新更需要不斷嘗試，不斷改良，循序漸進。比爾.蓋茨當初自己做計算機圖文界面，當時的專家認為這樣的界面太傻而且反應太慢了。不過蓋茨當時說這只是微軟1.0版，后面還有陸陸續(xù)續(xù)更多的更新和優(yōu)化。他認為即使一開始是不成熟的產(chǎn)品，只要你堅持繼續(xù)做下去，總有一天會做對的。

任何事首先要腳踏實地去做，不要急于求成。追求卓越，成功和財富自然會隨之而來！這也正是零售中國夢所要體現(xiàn)出來的核心價值觀！

零售中國夢——說創(chuàng)新  http://blog.linkshop.com.cn/u/tgq820719/288534.html

零售中國夢——論時勢  http://blog.linkshop.com.cn/u/tgq820719/287892.html

（聲明：原創(chuàng)博文，聯(lián)商首發(fā)，請尊重版權，轉載須經(jīng)作者同意，并注明作者及出處，謝謝合作！）