零售病了，不用醫生也看的出來。

望一眼，是門可羅雀的店鋪；聽一下，是悲觀無奈的嘆息；問一句，是利潤下滑的年報（此段略夸張）。

望聞問三招已用，只能來把把脈，看看到底是哪里病了。

零售供應鏈的問題點

上圖是一個零售供應鏈示意圖，也就是零售的“脈絡”了。如果以零售商為中心，這個供應鏈可以簡單描述為：零售商從制造商和分銷商處買入產品，并賣出給消費者。但這個“脈絡”略顯復雜，看的眼睛都花了。既然零售商是從制造商和分銷商處買入，那把他們統稱為供應商好了。供應鏈就變成了這個樣子：

這回“脈絡”夠清晰了。如果零售供應鏈出問題，一定是發生在橙色的“供應零售”關系，綠色的“零售消費”關系，以及零售本身。不過零售不同業態之間、相同業態之間也存在你死我活的競爭，所以零售供應鏈的“脈絡”這樣修改下才清晰完整而不復雜：

零售商之間無硝煙的戰爭，就成為第四個問題所在：“零售和零售”關系。

“脈絡”捋清了，該看看具體“脈象”如何了。為了結合圖片，就按從左到右的順序吧。

供應與零售關系

在零售業，供應商和零售商的關系并不十分和諧，如果用一個字概括的話，應該是“錢”——2011年底五部委發布《清理整頓大型零售企業向供應商違規收費工作方案》即是最好的例子。

零售商向供應商收費，名目多的很，列一下都夠一段單口相聲了：進場費、條碼費、上架費、促銷費、管理費、贊助費、合同費……三個字概括一下就是“通道費”。如果沒有通道費，供應商只管供，零售商只管售，這段脈絡的脈象一定平穩健康，那么，零售商可以不收通道費么?目前來看，并不容易。

在1979年改革開放前，供應商既不能自己零售商品，也不能在百貨商店租賃柜臺，百貨商店都是自采自銷的自營模式，這個時候的橙色脈象是和諧的。但經濟體質改革后，零售業經營方式發生變化，百貨商店以聯營為主，超市則以代銷模式快速發展;另一方面因為商圈有限而集中，百貨店、便利店、超市有限，進而導致貨架有限，供應商主動降低姿態爭取渠道;同時上世紀90年代后國外零售巨頭開始進軍國內市場，也帶來了國外收取通道費的模式，最終形成了今天零售商在對供應商時處于強勢地位，有能力向供應商收取各種費用且無法拒絕的局面。供應與零售之間的“脈象”變得緊張起來。

供應商與零售商強弱地位也有反過來的時候——零售商去補貼供應商，不過并非零售商“體貼”，而是因為供應商的品牌、產品處于強勢地位導致的。比如，為了吸引國際、國內大品牌的入駐，零售商會對其減免或補貼費用。而“流血”引進頂尖品牌后，為保證利潤，零售商不得不加大對弱勢的供應商“壓榨”，進一步激化緊張的關系。

既然緊張的“脈象”是因錢而起，而錢的問題又是雙方不平等的地位造成的，那么使供應和零售兩方地位均衡不就可以了么?畢竟零供雙方天生就是相互依存的，而不是作為矛盾存在。沒有零售，供應無人可供;沒有供應，零售也無貨可售。想法是可行的，首先要提高零售商的主觀能動性。

為什么是零售商的主觀能動性?因為以目前的模式，供應商的產品只要質量過得去，能夠出的起、出的足渠道費用，零售商就會采購、代銷甚至主推其產品，來獲取自身利潤的增長，這對供應商產品、品牌的提升、零售商長遠的發展、消費者終身價值的獲取沒有太大助益。既然出錢就能賣，為什么還要提高質量增加成本?既然這家給的費用更多，為什么還要選質量雖然好一點卻不愿出費用的品牌?既然產品價格都一樣，為什么不換家店找點讓自己動心的?所以目前的模式長久運行的結果，會產生當下零售面臨的一些問題：產品同質、價格競爭、網商沖擊，最終蕭條關店。

為什么不是提高供應商的主觀能動性?因為在供應零售關系中，零售商處于強勢地位，只有零售商主動改變，才能改善鏈條關系。讓弱勢的供應商改變，說老子不交苛捐雜稅費了，零售商會搭理他么?那為什么不讓消費者改變?喂喂，那可是衣食父母，只能順著來喲。

如何提高零售商的主觀能動性?改變經營模式。百貨店由聯營轉成自營，超市由代銷轉為經銷，不靠吸供應商的血來生存，而是靠采購、銷售符合自身消費者需求的產品來獲得利潤。只有如此，零售商才會真正想辦法降成本、提毛利，提高核心競爭力，努力爭取更多顧客價值。供應商沒有通道費用壓力，才有動力改善產品，推廣品牌以吸引消費者。這時零售商與供應商有了共同的利益訴求，之間不再是競爭關系，而是合作關系，這一段的“脈象”也就平穩起來。

當然，這里并非是讓零售商直接轉成100%自營，而是一步步來，從自身實際情況出發，從一種產品做起，逐漸增加自營比例，減少對通道費的依賴�；蛘哒f，零售商需要有自營、經銷的意識，把入駐的商戶、代銷的品牌當成自己的來運營，畢竟，直接接觸并服務，而且有資源和義務分析消費者的，是零售商。

零售與零售關系

正常來說，不同零售業態之間的關系應該是和平的，因為他們是互補的：百貨店無法完成的工作，超市可以完成;超市覆蓋不到的地方，便利店可以覆蓋。但這種共同為消費者服務的互補和諧的關系，被電商給破壞了：電商好像什么都能賣，而且野心都不小。所以在面對無店鋪零售的時候，實體零售商總是同仇敵愾，站在同一戰線。

但當在同一業態內且目標群體相近的時候，零售商之間也是打的頭破血流。其實原因和面對電商時差不多：消費市場就那么大，你吃成胖子，我必然餓瘦。從整個零售市場看，無店鋪零售(電商)高歌猛進，實體零售就走下坡路;從區域市場看，用有限人口支撐不斷增加的門店，就得有人吃肉有人喝湯。

所以零售與零售之間的動蕩環節，就是實體與電商的競爭，和同業態零售商之間的競爭。但是從整條供應鏈和零售業自身的發展來看，零售之間的競爭是合理而且必要的：

1、零售在供應鏈中擔任渠道職能，從兩端的供應商和消費者角度考慮，都希望零售商高效、準確的匹配雙方需求，完成價值轉移，競爭是淘汰低效低能零售商的有效方式。

2、零售業態與業態之間、零售商與零售商之間的競爭，是零售進化的必要條件，是產生更先進零售業態、理念和零售商的必經之路，沒有競爭，零售業將停滯不前。

小曹沒有能力來調和業態與業態、零售商與零售商之間的關系，也不會從這一點來否定零售進化論，但脈把完了，總得開個方子。

面對電商的競爭，實體零售們需要大幅提升自身綜合軟實力，使消費者購物效率最大化——這同樣需要零售商主觀能動性的提高。這點展開太占篇幅，有興趣的朋友勞煩移步《零售業的突圍之道》，這里簡單說下。實體的長處恰是電商的短處，而電商的長處實體想做很容易。電商優勢在于便宜和單次購物效率較高，除此之外的所謂服務，要么是客服口吐蓮花，要么是贈送些羊毛出在羊身上的東西。而實體零售恰恰相反，售前、售后、實物體驗，電商拍馬難追，但大部分零售商沒有做好。互聯網講究“用戶參與”，所以零售商們不妨自己做一回顧客，好好參與、體驗下在自己店內消費的過程，或許就知道該如何改進了。

至于同區域同業態內部的競爭，小曹是無解的，看誰的內功更強，消費者愿意選擇誰唄。如果非要給處于劣勢的一方出個主意，嗯，廣大的“農村”市場等待開墾。農村加了引號，因為這是相對的說法：相對一線城市，二線算是“農村”;相對八線“農村”，七線也算“都市”。不同的“線”，競爭對手的水平和競爭激烈程度不同。所以，一線混不下去，到二線、三線去嘛。

零售本身

單純從供應鏈角度考慮，去掉兩面的供應商、消費者，零售本身能夠出問題的地方就是“買入”和“賣出”。

買入方面，小曹以為出問題的可能性較低。無論和供應商關系多么僵硬，花錢還是能買到東西的。但如果有問題的話，就會出在這個花錢上。聯營、代銷的，不用太操心;自營、經銷的，或許要考慮如何少花錢多辦事——節省成本。工業消費品還好，價格、供應相對穩定，零售商有足夠實力也可以考慮自營品牌來降低“買入”的成本。難的是農產品，供應鏈條長，價格波動大，也易出現損耗黑洞。小曹對此不熟，就略過吧。

賣出方面，零售的壓力比以前都要高，不然也不會有關店潮——如果生意興隆，干嘛要關店呢?在《從零售進化論看2014年關店潮》中，小曹把問題歸為物業、人力成本上漲，消費需求稀釋、分化和業態競爭加劇。業態競爭加劇，屬于上一環節，消費需求的稀釋、分化屬于下一環節。屬于這一環節的，就是成本的上漲，包括物業和人力。

成本上漲不可避免，該考慮的是如何應對，也就是如何節省其他成本，并讓固定的物業和人力成本產生更大的利潤。開設電商渠道也是不錯的選擇，但這脫離了實體零售的供應鏈，所以不討論。通過微信等移動端來增加商品與消費者的接觸時間，提高客服效率也有很多零售商在做，不過移動端打的很激烈，區域零售商做移動端也很吃力，回報未必可觀。小曹以為，一個容易實施且比較有效的方法是，減少部分銷售過程中的人工參與。

比如高頻快消品采用自動售貨機銷售，提高收銀效率，或者干脆使用無人自助收銀;商品打折甩賣把型號上全，由顧客自選，只留少數甚至不留售貨員整理商品……這些方法可以比較快速的實施，也能很快看到效果如何，私以為在考慮電商、移動前，先試下這個方法比較好。

零售與消費關系

實體零售商與消費者之間的供應鏈關系矛盾，或許多虧了無店鋪零售——電商才得以顯現。

實體店品牌數量少?電商多啊;產品規格缺?電商全啊;價格太貴了?電商便宜啊;半夜沒地兒花錢shopping?電商開著門啊;懶得動彈不想出門?電商送到家啊;買不到進口的、高端的、定制的、小眾的、最新的、絕版的?電商統統都有啊;想體驗尊貴皇家VIP服務？額，這個電商也沒有……

概括下，就是消費者快速增長的多樣化消費需求，與實體店產品更新迭代相對緩慢的矛盾;以及多樣化渠道需求與單一渠道的矛盾。

對于第一個矛盾，單一零售商只能部分解決，即盡可能滿足自己目標消費者的消費需求，做法就是對產品進行定位。比如沃爾瑪的商品要便宜，才能“省得多”;雖然都是勾勾，耐克可以進新光天地，李寧就不太合適;買簡潔質樸的家具可以去無印良品，辦公家具大概要空手而歸……

很多零售商都有做大而全的想法，這其實是很危險的，對解決消費需求矛盾并無幫助。比如搞購物中心，吃喝玩樂購就一定要上齊全，結果招商完畢后推出的是一個沒有清晰定位、目標群體不明確、消費粘度低的雜亂店鋪集合，對購物中心、入駐商戶以及消費者，其實都是損害。

對于第二個矛盾，解決辦法或多或少要脫離實體店鋪。因為這個矛盾，就是因為實體而產生的，想要解決，就要脫離實體店鋪。解決方法其實大家都在做，電商、O2O，還有前面提到的自動售貨等。無論效益如何，想要解決時間和地點的矛盾的話，都可以根據自己消費者的需求來量身打造一個渠道組合。不能像沃爾瑪那樣收購一個1號店，微信可以暫時替代下;找不到阿里巴巴那樣的靠山，和電商合作O2O也湊合。不過切記是“量身打造”，消費者需要哪種商品提供多渠道選擇，就做哪種商品，大而全永遠不是最好的選擇。

零售供應鏈問題總結

回看以零售為中心的供應鏈的幾個矛盾點，可以簡單歸結為下圖：

用文字表述就是：對上，是通道費問題;對下是需求與渠道矛盾;對外是激烈的市場競爭;對內是賣出成本上漲。這四點便是小曹總結的零售供應鏈的“病灶”，這些“病灶”因零售而起，解決方法也要從零售入手，即提高零售商的主觀能動性。

對上，逐步拋棄以往的吸血蟲模式，采用更加積極的經營模式，將與供應商兵戎相見的關系，轉變為合作，共同以消費者為中心，雙方共同發展，共同受益;對下，重新梳理目標消費者需求，使產品組合滿足顧客消費需求，同時“量身打造”實體之外的銷售渠道;對外，更應積極主動應對，提高自身綜合軟實力，最大化消費者購物效率以獲取更大收益，或者積極尋求低競爭市場，保證生存;對內，要開源節流，積極尋找降低成本的方法，在保證目標群體體驗的前提下，提高固定成本的利潤回報。

小曹同學首發于聯商網