于剛等1號店創始團隊的離職傳聞，傳導的是市場對于“沃爾瑪導入完成線上線下融合”的預期。
自從2011年開始，沃爾瑪從投資入股到控股收購1號店后，“1號店創始人團隊離職、沃爾瑪接管”的相關傳聞每隔幾個月總要在坊間甚囂塵上。以至于沃爾瑪總部的新老大董明倫的到訪中國被視為是于剛離職的前奏。
但4月29日，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官董明倫(Doug McMillon)在其上任以來的首次在華的媒體溝通會上表示，“沃爾瑪對1號店的財務表現感到滿意，(線上線下的融合)不可能在一個季度或一年內就立刻發生。”
不過，用歷史上無數樁并購案成就今日全球零售霸主的巨頭沃爾瑪，在1號店的野心上當然不會只做財務投資的旁觀者。
“隨著時間的過去，1號店的業務模式會有不斷的變化”，在董明倫有限的透露中可以基本確定，1號店已定調成為沃爾瑪中國線上線下融合的“未來零售”的“一環”。
此前，據《中國商報》記者的了解，沃爾瑪已開始更積極、并富于侵略性地對1號店施以整合的“重手”。
北京僅40分鐘的溝通會之后，沃爾瑪全球總裁的下一站的行程地正是上海。
“當老大已經不再說要做老大”
“沃爾瑪不要成為中國規模最大的零售商”。
4月29日，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官董明倫(Doug McMillon)在上任以來的首次在華的媒體溝通會這樣說。
當老大聲稱已經不再要做老大的時候，意味著什么？轉型在即的魄力釋放還是壓力轉移？
現年47歲的董明倫對于中國市場和中國媒體而言，其實并不陌生。中國作為沃爾瑪海外市場的重中之重，曾是擔任沃爾瑪國際業務總裁的董明倫每年數次光臨的重要工作地。而新任命生效以來，15個月內其已三次專程訪華。
毫無疑問，不遠萬里頻頻親赴中國，需要董明倫親力出山方能解答的一定是一道艱巨的考題。
盡管近12年來沃爾瑪已是盤踞9年的世界500強的老大，但挾新商業時代而來的亞馬遜等電子商務企業的追趕和沖擊讓沃爾瑪一度措手不及。在中國，這場沖擊來得更猛烈。盡管沃爾瑪官方喜歡用尼爾森的監測數據(截至2014年12月31日，沃爾瑪已連續8個季度實現大賣場品類中的市場份額增長)，但沃爾瑪財報同時顯示，過去兩個季度沃爾瑪公司中國銷售額先后分別同比下降1.6％和0.8％，其毛利率從過去的10％左右降至個位數，遠遠低于沃爾瑪公司整體24.8％的毛利率水平。
全球零售巨頭沃爾瑪在中國遭遇的問題到底是什么？
是陷入輿論漩渦的關店、裁員嗎？是對管理架構的調整嗎？還是屢禁不止的質量門、食品安全事故、財務造假？當然都不是。
盡管有些難堪，但必須承認。在如同沼澤地的中國零售市場，后者從來不會嚴重到成為企業生死存亡的命脈。而前兩者非但不是沃爾瑪的危機，反而是沃爾瑪顯現一家跨國零售巨頭對市場的敏銳和快速調整的能力。
沃爾瑪中國的真正問題是面臨未知的、多重的不確定性。
4月29日，董明倫說，沃爾瑪中國未來3年將新開約115家門店，包括大賣場和山姆會員商店。
截至目前，沃爾瑪在華共開設412家門店。按中國連鎖經營協會發布的2014年中國連鎖百強報告，沃爾瑪的線下實體超市規模僅次于華潤萬家，超過門店銷售最高的大潤發的304家超市門店位居快消品商超的規模老二。
3年115家的新門店計劃意味著沃爾瑪未來3年后仍將是中國實體快消品的商超老大，而加之沃爾瑪中國從高福瀾時代開啟的門店增質提效的改革，將給沃爾瑪帶來業績提升將與門店規模同步的巨大想象空間。
但是，不確定性恰也在此——沃爾瑪眼下并不知道，中國的線上電商對線下實體超市大賣場的沖擊會否持續放大?所謂的三四線城市的市場空間到底有多大？
這決定著沃爾瑪未來3年要新開的115家門店是能幫助沃爾瑪獲得更大的市場份額、獲得投資收益還是成為“包袱”。
但對此，沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官貝思哲(Scott Price)以“競爭環境下信息相對敏感”為由拒絕公布上述115家新門店的城市布局，僅表示沃爾瑪未來在華的發展將順應中國中產階級的增長已經擴展到二線、三線、乃至四線城市的趨勢。
不過，按業內人士的測算，以1995年進入中國市場的沃爾瑪為例，其線下租賃資產面臨持續惡化、縮水的趨勢，相比此前優選門店位置的大潤發，或是網點質量優于沃爾瑪且正積極測試社區店的家樂福等競爭對手而言，其通過關店整合開出新一批高質量門店的盤整陣痛期要更長。
按照聯商網的統計數據，2013年，沃爾瑪在中國關閉13家門店；2014年，沃爾瑪在中國關閉16家門店。連續兩年來，沃爾瑪都是關店最多的超市企業。
而新開店方面，2013年，沃爾瑪在華新開門店30家；2014年沃爾瑪在華新開門店25家。也就是說，沃爾瑪2013年凈增17家；2014年僅凈增9家門店。對比大潤發一家門店未關，每年仍新開40-50家的高速，沃爾瑪的線下門店優勢保持面臨巨大的挑戰。
1號店“改姓沃爾瑪”的風險
1號店為何成為市場對沃爾瑪最為心心念的聚焦點？
于剛等1號店創始團隊的離職傳聞，傳導的是市場對于“沃爾瑪導入完成線上線下融合”的預期——當線下逐步失去優勢，沃爾瑪或許還可以通過線上的優勢和交叉營銷吸引顧客重回線下，成為全渠道銷售的贏家。
董明倫也說，“沃爾瑪擁有巨大的優勢與機會將實體店與電子商務很好地結合起來”。而實體店與電子商務結合的全渠道銷售，正是全球零售老大要定義的“零售的未來”。
但要“定義未來”？在美國市場，這原本是萬物商店的亞馬遜喊出；在中國，則是以生態圈裹挾一切互聯網+的阿里巴巴。沃爾瑪的線上對手都不可小覷。
在線下，董明倫說，大賣場仍有很大的份額。的確，線下仍是沃爾瑪的主場。
不過，在中國實體零售仍占據90％蛋糕的線下市場，截至家樂福今年3月宣布啟動電商計劃，沃爾瑪的中國實體店對手們也已悉數擁抱互聯網，并且都是逐步從單一的布局線上B2C商城過渡到覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的O2O全渠道銷售體系搭建，大潤發、步步高等企業更是通過一年的摸索在今年初展露出“模式成型”的跡象。
沃爾瑪的電子商務雖然布棋在前，但由于對1號店的投資仍是財務投資，沃爾瑪實體店的線上業務只有旗下山姆會員商店，這使得沃爾瑪自身零售業務的線上線下融合的全渠道進展像是“起個大早，趕了晚集”，落于對手之后。
當然，在零售業等同一場遠距離的馬拉松的競技場上，已做老大多年的沃爾瑪從來不怕扛不過時間。1號店的問題，董明倫用了可以說是定調的一句話：“我們希望有一個長遠的視角。”
在美國，沃爾瑪也曾被亞馬遜等一干新興線上電商逼迫得喘不過氣來。但公開信息顯示，沃爾瑪2013年網上銷售已經達到100億美元，2014年增幅據稱達到30％，連續兩年電商業務增幅都超過亞馬遜。
背負實體零售企業所謂技術、思維等舊商業短板的沃爾瑪之所以能抵擋與新商業之稱的亞馬遜的沖擊，依賴的還是線下實體店為主的O2O線上線下融合的全渠道銷售的布局。單一的線上或線下的渠道都天然具有需求無法滿足的短板。
由此，盡管故事才剛剛開始，但在目前在華的兩樁收購案中(另一樁是收購好又多)，1號店基本可判為沃爾瑪中國棋局中極具戰略布局的一步好棋。
相比外界一些人士頻頻拿1號店與天貓、京東等平臺型B2C電商相較，詬病1號店花銷近十億元僅占1.4％的份額，在電商“燒錢戰”中“落于下風”，曾痛感錯失收購1號店機會的上海某大型國資零售企業不具名人士的觀點是，放到今天，1號店已是所有大型快消品零售商都想要爭搶而不得的優良的線上資產。
目前公開的1號店銷售額僅限2013年，1號店實現年銷售115.4億元。2015年1月8日，1號店在北京舉行2014年的業績公布及2015年戰略重點發布會，但此次1號店以尊重戰略合作伙伴沃爾瑪為由并未披露任何關于交易和運營的數據。于剛僅表示，截至2014年底，1號店在線銷售商品超過800萬，擁有注冊用戶接近9000萬。
按接近1號店的相關人士向中國商報記者的透露，2014年1號店內部目標曾是定調250億元的目標年銷售，但最終未達預期，留下不小的缺口。
不過，恰如上述人士的觀點，即使1號店2014年并未實現100％的增長，2013年年銷售額即已超百億元的銷售規模已在事實上將所有實體零售商超們的線上電商業務遠遠甩出一條街。
按中國連鎖經營協會對實體零售連鎖企業的調查顯示，在已開展電子商務業務的實體零售連鎖企業中，2014年銷售額在千萬元以內的占58.7%，不到億元的占到22.7%，銷售額上億元的鳳毛麟角。
高鑫零售財報也顯示，大潤發飛牛網過去一年實現銷售額1.5億元，過去一年累積140萬的注冊會員。按高鑫零售執行董事兼大潤發中國主席黃明端的測算，飛牛網銷售規模擴大到100億元還需要2-3年的時間；華潤萬家、家樂福的電商計劃在今年才宣布起步;蘇寧易購的蘇寧超市雖喊出三年內超1號店的目標，但從2015年開始也仍可算是零起步。
不過，如上所述，零售業的競爭已不是單一的渠道而是復合的全渠道比拼，因為收購1號店已在線上規模領跑的沃爾瑪要將優勢推進而非讓1號店成為燒錢的“拖累”，關鍵還依賴于沃爾瑪的線上資產1號店能否與其線下的資產沃爾瑪廣場、山姆會員商店無縫融合，完成沃爾瑪在美國已走通的全渠道銷售閉環的轉型路——這也是當下中國實體零售業紛紛搶時間、搶速度的轉型出路之戰。
董明倫在回答《中國商報》記者問題時說，沃爾瑪已在全球11個國家的市場開展電子商務業務，業務表現越來越好，發展空間也很大，而顧客服務都有相似點，在中國市場(的電子商務發展)可以借鑒沃爾瑪在其他市場的經驗。
顯然，美國人已有將沃爾瑪全渠道的經驗和操作手段植入中國市場的打算和信心。但是，美國沃爾瑪的O2O模式能否在中國市場玩轉卻被大部分業內人士打上了問號。
即買送創始人趙廷超在接受《中國商報》記者采訪時就表示，美國實體零售業的線上業務能反超純電商根本在于中美零售業的兩點差異：一，美國商超是汽車驅動型的遠距離商超網點布局，中國的商超實際上是社區商業；二，美國物流成本高昂，消費者亦習慣到店自取，而中國消費者已被人力成本低的現實慣壞，更喜歡送貨到家，到店自取寥寥。
在美國，沃爾瑪的O2O門店自提大獲歡迎。董明倫也透露，在美國，沃爾瑪在試行自提雜貨的項目、移動卡車訂購自提點項目。
實際上，按中國互聯網的發展水平，中國和美國的零售業利用互聯網技術的改造水平和程度基本勢均力敵。
供應鏈當然是全球零售霸主沃爾瑪的擅長，但如同其實體店在中國無法做到線下的老大一樣，在沃爾瑪想要將他的“美國的一套”帶到中國電商市場時，如何更本土化始終是無法回避的難題。
而或許也正是如此，沃爾瑪對于1號店的“接管”必須尋求“更長遠的視角”。不能不考慮的是，若1號店創業團隊離去，沃爾瑪還否能在1號店保持住原有的由創業團隊帶來的本土優勢？
目前，按公開消息，1號店CTO韓軍、市場部市場副總裁程峻怡等在內的多位創業元老先后離職。
本土化能為電商企業帶來多大的優勢？看看先后敗退中國市場的E-bay、新蛋網以及不溫不火的亞馬遜中國。
整合已從供應鏈切入 線下還顯孱弱
不過，對于崇尚戰略的跨國公司而言，不說從來不意味著沒有做。無數跡象表明，沃爾瑪已開始啟動對1號店的整合。
《中國商報》記者從1號店相關離職人士處獲悉，今年初，1號店就已和擁有股權的員工重簽股權協議，會簽方由注冊地在開曼群島的紐海信息技術公司變更為“沃爾瑪”。
而從2013年沃爾瑪全面控股1號店開始，沃爾瑪就給1號店派駐了兩個核心的人物：CFO、CHO由原沃爾瑪團隊的戴青、宋佑文代替，前者管錢，后者管人。1號店的人事、財務兩大部門由此由沃爾瑪接管。
按上述人士的說法，在財務上，創始人于剛只能獲批一定額度的預算，超過上線，則需要沃爾瑪審批。
“人事、財務兩大命門被沃爾瑪控制，1號店創始人基本可干得少。”不愿具名的人士告訴《中國商報》記者，于剛作為創始人無力掌管人事、財務，由此被外界推測離職是早晚的事。
但實際上，于剛的離職與否早已經不是沃爾瑪“整合”1號店事件的核心。從董明倫的表述來看，沃爾瑪融合1號店勢在必行，以1號店為基礎建立全渠道銷售是沃爾瑪中國對于1號店的戰略設計。
鮮為人知的是，沃爾瑪對1號店以從供應鏈開始的“融合”一直在推進。
2013年8月，1號店高調進軍北京生鮮市場，當時的1號店副總裁郭冬東介紹，1號店在北京生鮮業務采用戰略合作伙伴沃爾瑪的供應商以及冷鏈系統。而早在2012年，1號店已使用沃爾瑪的供應商資源，能夠直接和沃爾瑪的供應商談合作。在生鮮質量監控體系上，1號店也是借鑒沃爾瑪旗下山姆會員商店的生鮮質量監控體系。
也據1號店的介紹，每個季度1號店跟沃爾瑪亞太區的CEO都有會議，談如何在戰略層面進行合作。落實到執行端的時候，雙方會設立一些具體項目的工作小組，再指派專業團隊對接。
董明倫介紹，1號店現有的商品價格、進口商品、沃爾瑪自有品牌等背后都是對沃爾瑪全球供應鏈資源的利用。
而對于沃爾瑪，董明倫說，1號店對于沃爾瑪的作用在于讓沃爾瑪快速地進入中國的電商市場，并在中國測試一些創新的解決方案。
測試收獲了很多結果：沃爾瑪先后開通了山姆會員店的網上商城，沃爾瑪官方旗艦店已正式入駐1號店商家平臺及掌上1號店手機應用。沃爾瑪也正準備推出沃爾瑪大賣場移動端的應用，顧客可以通過沃爾瑪移動端選擇商品，到鄰近門店取貨，員工負責線上接單、揀貨以及全程送貨上門。
同時，去年12月起，1號店陸續在包括北京、上海在內的8個城市推出“小區雷購”服務，在服務覆蓋區域內，最快可在3小時內完成像肉、雞蛋、水果等消費必需品的急速配送。
“隨著時間的過去，1號店的業務模式會有不斷的變化”，按董明倫的透露，沃爾瑪方面在更主動的和1號店進行測試合作，比如用戶在1號店下訂單，然后類似美國沃爾瑪的全渠道模式一樣給到消費者很多選擇——或是通過全程冷鏈送貨上門；或是直接去沃爾瑪實體店面或山姆會員店自提。
而未來，董明倫希望，1號店的網購服務最終是作為沃爾瑪實體店服務的補充。
不過，董明倫表示，線上線下融合必須等到沃爾瑪線上線下兩個業態都要足夠強的時候才能進行。“線下，沃爾瑪在庫存管理、業務模式等方面還有很多工作要做，實體店業務還需要改進；線上，電商的發展還需要物流配送網絡的建設。”董明倫說，(融合)不可能在一個季度或是一年內就立刻發生。
業內人士指出，眼下沃爾瑪改觀線下實體店商品力的孱弱、強化供應鏈的確比單純融合線上渠道更為迫切，但在零售業迭代周期明顯加速和唯快不破的互聯網時代，市場還能給沃爾瑪的改革留出多長時間？
（中國商報首席記者顏菊陽）
