關鍵詞：

購買代理  銷售代理  平臺經營  IT經營 信息共享 信息分析與活用   

摘要：

最近被炒得火熱的互聯網+本質上也是信息化建設的延伸，企業之間的競爭已經上升到企業構建信息型組織并能活用信息的能力競爭，為何要構建信息型組織？如何構建信息型組織？信息型組織帶來的企業重大變革是什么？碓胤咨詢結合多年零售業管理咨詢經驗，以零售業案例來剖析信息型組織構建的必要性，供其他行業關于構建信息型組織的參考。

正文：

為何要構建信息型組織？

企業存在的意義是為顧客創造價值，更確切地說是滿足顧客的的讓渡價值，即顧客總價值與顧客總成本之差。其中，顧客總價值包括顧客在購買和消費過程中所得到的全部利益，這些利益可能來自產品價值、服務價值、人員價值或形象價值；顧客總成本包括顧客為購買某一產品或服務所支付的貨幣成本，以及購買者預期的時間、體力和精神成本。

以零售業業為例，為了提高顧客的讓渡價值，零售業經營必須把握的四項基本原則：清潔衛生、親切服務、商品齊全、商品新鮮。不管是何種零售業態，包括購物中心、百貨、超市、便利店、服裝專賣、家電專賣、餐飲業、電子商務等都應該遵循的基本原則。

為了充分掌握消費者的動向，主要依賴于兩種途徑，一種是依靠企業內部構建的ERP系統提供的顧客消費數據分析，這類信息是可以被結構化分析的；另一種是依賴于門店、網店一線員工與顧客零售距離接觸后產生的碎片化、非結構化信息，而這類信息因為員工對顧客了如指掌而成為企業最寶貴的財富，但往往卻又是被企業最為忽視的。因此企業應該花重金構建先進ERP系統，通過大數據運算邏輯進行顧客購物籃分析，并提供門店或網店自動補貨功能，同時也因為一線員工最了解顧客需求，企業的組織建設要圍繞門店或網店為中心展開，組建門店與總部之間的信息共享體系，為門店提供強大的信息情報支持，讓門店依靠假設-驗證的方法提高銷售預測能力從而精準訂貨，這才是正確的信息型組織建設。

如何構建信息型組織？

由于企業之間的競爭范圍已經延伸到上、下游價值鏈的競爭，所以信息型組織也必須延伸到企業的供應商與經銷商或加盟商。以沃爾瑪、7-ELEVEn、星巴克、優衣庫為例，他們提出了平臺經營的戰略，既把供應商、加盟商也視作客戶，組織聯合經營體系，打造統一經營平臺，共同為顧客提供讓渡價值。下面一一介紹他們的信息型組織建設經驗：

沃爾瑪：美國沃爾瑪構建了Retail Link 系統，用來聯接供應商與沃爾瑪的CPFR（聯合協同預測）經營體系，沃爾瑪向供應商開放其商品銷售的所有數據，供應商與沃爾聯合協同進行銷售預測，從而高效補貨。以寶潔為例，沃爾瑪大樓內設有專門的寶潔辦公室，以便于他們隨時進行信息共享與交流。沃爾瑪也會把促銷等會導致銷售異常波動的信息提前告知寶潔等供應商，供應商便有足夠的時間進行生產備貨。由于沃爾瑪有幾十萬個SKU商品，所以他們對門店的補貨大多采用系統自動補貨的邏輯，再由門店店長進行人工分析依據門店實際情況進行個別品類調整訂貨量。

7-ELEVEn：日本7-ELEVEn構建了綜合情報共享系統，一端連接供應商，一端連接加盟商門店，核心供應商的ERP系統也是7-ELEVEn提供的，目的是將供應商與7-ELEVN構建成同一個信息型組織，7-ElEVEn的每日訂單信息會自動匯總到供應商，供應商會自動將發貨信息匯總到7-ELEVEn外包的第三方物流倉庫的信息系統中去。7-ELEVEn的門店以員工假設-驗證的方式訂貨為主，POS系統也能提供自動補貨建議參考信息，要求兼職的大學生也能依賴信息系統的參考情報精準訂貨。所謂假設-驗證，即“現狀分析—假設—行動—驗證”循環，不把商業經營活動看作是每日的重復繼續，而是經常收集信息、分析信息，對顧客的需求及來店人數進行預測，對不同天氣下顧客的嗜好及店外環境變化進行分析，為了應對這些情況而做出積極的提案性假設，對訂貨備貨、賣場布置及商品陳列、待客方式及問候措辭等各種店鋪經營行為進行排列組合。若結果驗證與假設不一致，立即采取行動進行評估及改良。

為了讓門店訂貨人員充分掌握企業內部、外部的信息，總部商品部每周會制作新商品發布信息，包括商品的口味、規格等特點、適用的人群，也包括如何銷售、陳列的方法。另外也包括天氣氣象信息、電視廣告對商品銷量的影響。督導也會到門店周邊收集學校是否有運動會等信息提供給門店，讓門店訂貨人員有足夠的參考信息去訂貨。督導也會把收集的顧客反饋信息提供給商品開發部門，以作為新商品開發或改良的依據。

星巴克：星巴克對數字化的擁抱，可以追溯到2008年霍華德·舒爾茨的回歸。當這位星巴克創始人再次出山，擔任公司CEO時，消費者行為已經發生了巨大變化，他們期待無縫的線上線下體驗。    舒爾茨敏銳地預判到這個時代最大的變化就是數字媒介對人們生活狀態的影響，他意識到必須把這個時代特征迅速融入到星巴克的產品和服務之中。自此，他做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時代背景，重新定位星巴克在其中的角色。他堅持投入IT基礎建設、投資Square科技公司，并任命了CDO“首席數字官”，在企業內，親手將星巴克帶進數字新時代。    星巴克如此迫切地向數字化轉移，原因很簡單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。

星巴克的首位CDO由Adam Brotman出任，他掌管著110人左右的團隊。這個C字頭的管理者，具體職責是什么？  他要負責星巴克整個核心的數字業務，包括全球數字營銷、網站、移動終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡（Starbucks Digital Network），以及新興的店內數字及娛樂技術。 在這個職位創建之前，星巴克的數字營銷、星巴克卡片業務（Starbucks Card及移動支付）、客戶忠誠計劃是三個獨立運營的部門。但其實，這三者是一回事，當明確了數字化戰略的愿景，把三者結合起來時，彼此之間產生了新的驚喜。從2012年CDO設立以來，團隊的工作主要集中在移動支付和客戶忠誠計劃：推出了有支付、預訂功能的App，開發官方App以外的移動支付方式；調整會員系統和會員項目，整合會員卡與移動平臺，等等。

優衣庫：日本優衣庫屬于SPA制造型零售業，最明顯的信息型組織特征是以商品部為中

心成立團隊MD商品供應計劃小組，時刻關注商品銷售動向，由MD組織供應商、生產商、物流商、商品部、營運部、門店等建立商品開發與銷售信息共享體系，營運部負責MD政策執行及顧客信息反饋。利用“假設-驗證”思維實施“單品管理”，構建企業信息共享體系。

MD的主要職責有：工廠商品下單、商品企劃計劃表制作、歷史數據分析、商品企劃案制作、商品企劃運營層面提案/確定（商品計劃）、銷售計劃數據檢證/確定、商品的追單/是否終止生產的確定、向運營部門傳遞商品相關訊息、推廣計劃及方案的討論/確定、門店庫存方案的討論/確定、各部門銷售/毛利/折扣/庫存預算的討論、市場調查、各商品主導會議、賣價變更方案制作/確定。

根據年度經營目標按照52周分解經營計劃、商品計劃、銷售計劃、采購計劃，并進行科學合理地規劃商品結構寬度、深度，以及不同季節每個SKU合理數量、合理的產品上架、下架時間，按照52周銷售計劃分析計劃與實際達成的差距分析，形成拉式補貨的供應鏈管理標準流程體系，最大化減少銷售機會損失及防止庫存積壓。

優衣庫也提出了圍繞門店為核心展開業務的戰略，老板柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統連鎖店模式。優衣庫的店長被賦予極大的權力，可以根據門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單的內容等也可以自主決策。

信息型組織帶來的企業重大變革是什么？

信息型組織帶來的重大變革是一切經營決策建立在信息的有效收集、整理上，而非人為的拍腦袋決策。信息型組織可以讓零售企業由以前廠家的銷售代理轉型為顧客的購買代理，即真正洞察消費者需求信息，合理平衡符合商品生命周期的商品結構深度和寬度，以及各種增值服務，依托于IT經營平臺建設及信息的活用，構建與顧客價值共創、共享的消費生活平臺。其他行業信息型組織構建的原理也基本相似。

上海碓胤咨詢簡介：

上海碓胤管理咨詢公司專注于精益零售理論與實踐研究，重點研究零售業信息型組織、流程信息化、大數據分析。幫助中國零售業利用“假設-驗證”思維構筑全員信息經營管理體系。激勵員工自我經營管理決策，站在顧客的立場，成為顧客的購買代理，應對顧客瞬息萬變的消費心理變化進行服務革新，永遠與顧客的疲倦感作斗爭。

企業使命：  專注于精益零售理論與實踐研究

企業愿景：  幫助中國零售業轉型精益零售業

核心價值觀：專業成就客戶、保守客戶秘密