距5月19日麥德龍中國升級全新的電商平臺并推出移動端拍客APP僅一周時間，沃爾瑪也在中國市場正式宣布推出大賣場移動端APP速購，不分先后踏上電商和O2O融合的征程。

而在5月初，家樂福也被媒體曝出，從4月15日起，家樂福中國的網上商城啟動內測，主要售賣食品雜貨。這家在電商上遲遲未見任何動作的外資零售企業，終于在2015年按捺不住，加入線上大軍的行列。

如果不是知道這不可能，還真以為他們是在中國市場抱團約好的一致行動。因為，當TESCO被收購，家得寶、百思買等無奈退出，剩下的這3家在中國市場一直堅守、且無論規模和業績都還過得去的外資零售企業就顯得尤為“珍貴”——中國零售業被外資巨頭占領當然不正常，但沒有外資零售企業的中國零售行業無疑會更不正常。

不過，在中國的互聯網等新商業模式早在幾年前就開始顛覆著一個一個傳統行業時，外資零售企業對電商業務似乎普遍遲鈍，并未有引人注目的舉措。而有意思的是，沃爾瑪、麥德龍和家樂福都不約而同地選擇了今年在線上業務再次集體“爆發”。

那么問題來了，“麥沃家”的電商游戲中，誰能最終通關?

麥德龍：電商也玩全渠道

麥德龍中國的電商業務將在1至2年內占中國區銷售的10%以上。

對麥德龍中國來說，電商是一個并不陌生的領域。

早在2011年，麥德龍就嘗試開展線上業務，2012年5月就上線了網上商城，并在幾年間陸續在線上進駐了天貓旗艦店、與淘寶展開合作等等。盡管嘗試的方式和渠道都不少，其線下業績也在穩步增長，但電商業務卻一直處于不溫不火的狀態。

發展電商被排在首位

2014年4月，在席龍上任麥德龍中國區總裁近半年后，發布了麥德龍中國的新戰略，優化在華的業務條線，將過去的8大業務縮減至5個，電商被排在首位。

在總裁的重視下，2014年7月，麥德龍中國與社區001展開戰略試點合作，并于2014年底達成全面合作，雙方打通了商品與訂單系統，覆蓋北京、上海共36個社區001的小區店，為消費者提供麥德龍除生鮮外的17000余種商品。

一年后，麥德龍升級后的新電商平臺正式上線。“麥德龍中國的電商業務將在1至2年內占中國區銷售的10%以上。”麥德龍中國電子商務總經理陶源在接受《中國連鎖》記者采訪時表示。按照這一比例，麥德龍線上的銷售額將很快達到20億元。

陶源介紹說，麥德龍的電商業務將由三塊兒組成，包括社區電商、O2O平臺及跨境電商。

其中社區電商除了門店覆蓋，主要是與社區001和天貓等電商平臺的合作。麥德龍將依托這些平臺和重點發展連鎖便利店等O2O合作伙伴，“除了社區001，我們還在和另外一家洽談合作。”陶源告訴記者，合作達成后，麥德龍可以覆蓋到全國3700多家社區店。

O2O平臺即新的網上商城，《中國連鎖》了解到，麥德龍的網上商城并非是開辟一個獨立的業務，而是以實體店為基礎，與線下門店實現無縫對接，所有商品數據與價格都與門店同步，涵蓋逾20000個商品。線上訂單直接從門店出貨，既縮短了物流配送時間、保障了商品質量，又避免了線上線下兩張皮的現象。

麥德龍目前在全國56個城市有89家店，現已在全國21個城市的39家門店開通了網上商城電商業務，從6份開始，麥德龍每開一家新店都同時具備線上業務功能，預計2015年年底前將覆蓋全國所有門店。

除了網上商城，麥德龍也開始搶奪移動互聯商機，同步推出了APP移動應用“拍客”。這款移動應用內設掃碼識別產品功能，除部分生鮮商品外，所有線下門店商品的條形碼，用戶只需“掃一掃”便可完成查詢、比價、收藏、下單、支付等所有購物過程。在微信公眾號，麥德也開發了網上商城的入口，客戶可以直接進入。

麥德龍甚至還盯上了目前如火如荼的跨境電商的業務，將在全國門店及廣州、上海等3個自貿區開設展示平臺，依托全球采購網絡和2200余家分布在全球的現購自運商場及百貨商店，提供海外進口商品，并通過自有的網上商城和天貓等大型電商平臺及社區合作伙伴的體驗店等渠道，開拓中國的這一市場。

這也意味著，麥德龍已經基本完成了其線上線下全渠道的覆蓋，而且供應鏈體系健全。

電商服務實體

因為麥德龍的電商業務仍基于為專業客戶服務，即雖然也服務個體客戶，但并非其重點。 “麥德龍一直為專業客戶提供快速的配送服務，配送體系早已成熟。”席龍告訴《中國連鎖》記者：“對于個人客戶，我們選擇第三方，與順豐和宅急送簽訂了全國戰略合作協議，而且我們涵蓋了所有的支付方式，所有商品均可以做到無縫覆蓋。”

與其他零售商的線上平臺不同的是，麥德龍網上商城有著非常詳細的針對餐飲、酒店、批發商、企業福利、小型批發商等專業客戶的各種解決方案，方便這些不同需求的行業客戶迅速找到所需商品，還可以根據專業客戶的瀏覽及購買歷史進行專業方案的商品推薦。同時，歷史訂單可以在首頁上即時查詢，以方便重復購買，“首頁出現歷史訂單，應該說我們在國內是首家。因為對個人客戶來說，同一商品重復購買的頻次不高，但專業客戶這方面的需求非常高。”陶源告訴《中國連鎖》記者，麥德龍網上商城還有一大不同，即價格呈階梯性，每個商品頁面的價格會顯示不同數量的價格，如3件95折，6件9折等等。這些都是為了方便專業客戶購物。

這還不是麥德龍再戰電商的最大不同。與以前相比，麥德龍對電商業務也似乎進行了重新的戰略定位，“我們并不要求把電商平臺做成一個‘王者’的地位。”席龍說，這一平臺是為了滿足線上線下、移動終端等綜合的購物體驗。陶源則進一步解釋說，對實體零售商來說，電商業務部門更應該像一個信息服務部門，因此，麥德龍的電商平臺就是定位于為實體門店服務的角色，“所有線上產生的銷售業績，全部歸各個門店，而不再是歸口于電商部門。我們也會培訓門店員工，未來所有員工都將線上線下一體化。”

這個變化貌似沒有顛覆性，但重點在于麥德龍的線下門店及員工均不會再排斥線上平臺，而是會積極開拓線上業務。目前來看，這是一種零售企業開拓電商業務的新路徑，也規避了實體零售商線上線下“打架”的情況。雖然未來成效還有待市場檢驗，但這種探索或將為一直陷在“電商泥潭”的零售行業帶來一股新風。

沃爾瑪速購：只做移動互聯

“我們的O2O做只手機端，因為我們發現重頭在移動互聯，而不是在PC端。無論是一線還是三四線城市，這個趨勢都是一樣的。”沃爾瑪中國區總裁柯俊賢稱。

誰會愿意放棄中國市場移動互聯的商機?更何況是在PC互聯網時代先機盡失的實體零售企業。

除了麥德龍，作為外資零售的大佬級企業，沃爾瑪顯然不甘落后。

專注移動端

5月26日，沃爾瑪在深圳宣布，推出大賣場移動端APP速購，涵蓋時令生鮮、干貨食品、個人護理、家居清潔等過萬件商品，包括約1000件時令生鮮、乳制品和冷凍食品，所有價格均與門店同步。顧客通過手機安裝后即可購物。目前暫時在擁有門店數量最多(23家大賣場)的深圳市進行試點，并將根據顧客反饋來不斷調整和升級速購服務，再逐步推廣到全國。

除送貨到家，顧客還可以選擇到沃爾瑪門店提貨，門店也將逐步開設專門收銀臺接受不同的電子支付方式。沃爾瑪方面表示，為了保證食物的新鮮，對于有儲存溫度要求的鮮食，沃爾瑪配送團隊將使用專門的冷藏保鮮袋，保證商品到達消費者手里時就像與其在門店直接選購時一樣新鮮高品質。

“我們的O2O做只手機端，因為我們發現重頭在移動互聯，而不是在PC端。無論是一線還是三四線城市，這個趨勢都是一樣的。”沃爾瑪中國區總裁柯俊賢告訴《中國連鎖》記者，沃爾瑪借鑒了其在美國、英國等更為成熟電商市場的經驗。沃爾瑪深圳的每一家門店都是一個獨立的客服運營中心，有專門的團隊負責沃爾瑪APP的訂單，從商品的揀貨、包裝到配送，以及最終將商品交到顧客手里，全部流程均由沃爾瑪的員工參與完成。

沃爾瑪選擇與專業的物流配送公司進行合作，建立獨立的配送團隊，只負責沃爾瑪的配送。如果顧客選擇送貨上門，早上11點前下單，當天可以送達，金額達到188元或以上免收運費。顧客也可選擇到其指定的任何一家門店提貨，門店將在約4小時內根據顧客選擇提貨的時段備好商品，顧客收到短信后即可憑訂單號到門店速購服務中心提貨。比如：家住深圳南山區但在福田區工作的白領可以在中午想好晚上吃什么，然后登陸沃爾瑪APP下單，下班后路過住所附近的沃爾瑪門店便可順便提貨。

對于購物滿188元以上才免費配送，沃爾瑪相關負責人表示，在前期測試的2000多個案例中發現，顧客一般選擇體積較大、價格較高、比較重的商品，達到188元非常容易。不夠188元只需收取少量配送費用，另外，如果是選擇門店自提，無論購物金額多少都不限制。

與麥德龍一樣，沃爾瑪大賣場的速購O2O平臺，其電商團隊也相當于一個服務部門，并不是獨立的業務部門——這應該是外資零售這輪電商潮中一個值得關注的變化。即他們已經不再把電商視為必須要自力更生的一項業務，而是成為線下門店的多元銷售渠道。換句話說，這么多年的折騰之后，至少沃爾瑪和麥德龍再次將電商業務定位為實體門店的補充，且心態更加理性。

沃爾瑪也把速購APP的推出稱之為其“O2O戰略發展的里程碑事件。”早在2010年，沃爾瑪旗下的山姆會員店早已經開通網上商城，據說業績還相當不錯。但大賣場的線上業務卻始終沒有太大動靜。

今年4月，沃爾瑪全球總裁董明倫訪華期間在接受《中國連鎖》記者采訪時就透露，沃爾瑪將適時推出大賣場的移動端，已在1號店開設了官方旗艦店，并入駐了 “掌上1號店”手機應用，以打造線上線下無縫聯接的一站式購物體驗。這標志著沃爾瑪大賣場業態在中國市場的線上業務開始發力。用董明倫的說法，這是為了“能更好地適應中國經濟新常態。”

由于有在美國和亞馬遜競爭的緣故，沃爾瑪在中國市場對電子商務不可謂不重視。2011年，沃爾瑪就入股了當時風頭正勁的食品類電商1號店，開始了在中國市場電商業務的拓展，并增持1號店股權至51%，實現了控股。同年，沃爾瑪還設立電子商務中國總部。

電商業務面臨挑戰

2015年，沃爾瑪將對電商的重視進一步提高。根據其近日發布的財報，本財年電商投入將達到3億美元，這筆資金將在開通沃爾瑪線上業務的10個國家用于網店升級、APP研發和消費者服務中心建設。

毫無疑問，這里面包括中國。沃爾瑪對移動APP的重視也是緣于1號店數據的支撐，1號店目前擁有注冊用戶接近9000萬，其中移動注冊用戶超過3600萬。數據顯示，1號店用戶轉換率相比上年提高了0.1%，而且40%的訂單來自移動端。

全球采購體系、強大的供應鏈整合能力和價格優勢，再加上多條腿走路，沃爾瑪在中國的電商業務應該是頗具前景的。除了山姆會員店網上商城和剛剛推出的速購APP，并在食品電商領域頻頻發力。去年12月起，1號店陸續在包括北京、上海在內的8個城市推出“小區雷購”服務，在服務覆蓋區域內，最快可在3小時內完成像肉、雞蛋、水果等消費必需品的急速配送。1號店提供的商品數量增長迅猛，已從2011年的18萬增加到去年的800萬。根據董明倫的說法，隨著業務的快速成長以及效率的大幅提升，2015年第一季度，1號店的虧損率降至成立以來的最低水平。而且隨著時間的推移，1號店的業務模式也會有不斷的變化，沃爾瑪對此有長遠的戰略規劃。

不過，沃爾瑪還需解決各自為政、各自為戰的局面。比如沃爾瑪在中國的電商業務(主要是1號店)是獨立運作，并不受中國區的管理，盡管沃爾瑪已入駐1號店，但雙方仍僅限于業務方面的合作，而不是一個整體。也就是說，沃爾瑪總部至少截至目前還沒有將沃爾瑪中國區與1號店“合體”的考慮。同樣，沃爾瑪中國區旗下的兩大電商平臺：山姆店網上商城和速購APP也都是單支一攤，這種模式的利弊如何短期內還看不出太大端倪，但有一個簡單的道理：至少在大多數情況下，資源的分散肯定不如資源的集中與整合，對一家企業新業務開拓的用處更大。

也許，這是對沃爾瑪在中國電商業務的最大挑戰。

家樂福：尚無清晰模式

家樂福現在才開始嘗試的這種其他實體零售企業早幾年已經試驗無數但無一成功的模式，顯然很難成為一個例外。

在中國市場10多年來一向以靈活著稱、敢打敢拼的家樂福，近年來卻一反常態，似乎開始后知后覺——在電商業務上就更加明顯。

家樂福開展線上商城業務其實也并不晚，2010就曾以上海的古北店和北京的國展店為“試點”推出在線商場，彼時其北京和上海兩地的在線注冊會員，可以在線下單。但隨后這一業務并沒有被大舉推廣，按時任家樂福中國區公關總監陳波的解釋是，“由于覺得在中國更適合線下業務發展，所以線上業務被縮減了許多。”

錯失電商先機

但線上業務不僅僅是被縮減，而是基本被砍掉。甚至在2010年5月，時任家樂福上海區總經理的施德明還在一次活動上公開表示，在可預見的時間范圍內，家樂福都不會將重心轉向電子商務。

這種戰略上的誤判，如今看來，讓家樂福失去了電商業務的先機。與之對應的是，家樂福在線下門店的業績也在持續下滑，2014年中國連鎖百強顯示，位列第11位的家樂福年銷售457億元，同比下滑2.1%，也就是說業績出現負增長;而237家的門店數較前一年亦只增長了0.4%――實體店的增長已幾近停滯，這一壓力迫使家樂福也無法再如往昔般鎮定，并寄望在電商業務上分一杯羹了。今年3月，家樂福中國區總裁唐嘉年在上海宣布，上啟動入華20年來的最為重大的戰略轉變——調整采購和區域架構(將全國的24個CCU合并成為6個大區采購中心)自建物流(2016年年底在全國建成六個現代配送中心)，開做便利店和電子商務。

從4月18日開始，家樂福開始悄然啟動為期兩月的網上商城的試運行，設有“法國之光”、“紅酒莊園”、“進口食品”、“母嬰館”四個特色主題館，提供食品、個人護理和清潔用品等商品，但目前僅限上海古北店、聯洋店和萬里店3家門店可以在線下單，根據其計劃，5月8日起將開放上海地區門店的在線業務，5月20日起正式對外公測。

網上商城的新挑戰

家樂福的電商業務模式也同樣是以現有門店為基礎，所有商品均由距離最近的家樂福實體門店進行配送，目前滿129元包郵，而且小于50元的訂單要收取15元運費;運費金額除了限金額，還限重，如訂單在129元-179元之間，限重10公斤――這與1號店等食品類電商相比，并無優勢。

這與唐嘉年對配送成本的“糾結”有一定關系，他曾指出，如果商品毛利高于配送成本，就可以賺錢;反之，如果配送成本大于毛利率，就是虧本生意。家樂福做電商，必須對這一問題清楚研究。

盡管唐嘉年曾對媒體表示，對于線上業務，是“期望在現有門店基礎上，將線上、線下進行有效結合，目前還不算太晚。”但家樂福現在才開始嘗試的這種其他實體零售企業早幾年已經試驗無數但無一成功的模式，顯然很難成為一個例外。

或許，對于家樂福來說，目前惟一能肯定正確的是唐嘉年所說的現在做電商“還不算太晚”，因為目前實體零售企業尚無一在電商業務上有成功的樣板。只是，失去了先機、現在也沒有讓外界看到足夠可行的清晰業務模式的家樂福，其網上商城即將于6月18日正式上線，它將如何實現家樂福由傳統零售發展模式向O2O模式的全面轉型?

這一點，也許和家樂福為什么要直到入華20年后才開始建立自己的配送中心一樣，讓人難以理解。

(來源：《中國連鎖》雜志 作者：陳岳峰)