阿爾迪在沃爾瑪?shù)拇蟊緺I美國，去年一年拓展了1300余家門店
在一般的超市里，顧客會發(fā)現(xiàn)16個品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，且每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌
許多人認(rèn)為亞馬遜會在未來打敗沃爾瑪，究其原因，恐怕就因為亞馬遜做的是電商。但其實，沃爾瑪?shù)木�上購物平臺是全美第三大電商平臺，2014年線上銷售額達120億美元，且增長速度不亞于亞馬遜。
所以，沃爾瑪并不懼怕亞馬遜為代表的電商競爭，反倒是有讓它怕的實體零售企業(yè)，就是德國的阿爾迪。
阿爾迪曾在德國市場與沃爾瑪正面交鋒，結(jié)果沃爾瑪一敗涂地，在虧損數(shù)億美元后于2006年徹底退出德國市場。不僅如此，這家企業(yè)還殺向沃爾瑪?shù)睦铣病绹?014年已拓展了1300余家門店。在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”的調(diào)查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數(shù)遠超過沃爾瑪。
少即是多——精品經(jīng)營造就低價
（沃爾瑪與阿爾迪對比圖）
從上世紀(jì)20年代初起，阿爾迪的企業(yè)精神便誕生了——堅持簡單。
這不僅僅是喊口號而已，而是從商品、賣場、陳列、促銷等經(jīng)營層面，到組織、人力、流程等管理層面，所有的環(huán)節(jié)都依照簡單原則運作，盡可能簡單，而且要一直堅持。
阿爾迪經(jīng)營原則非常簡單，1975年創(chuàng)始人卡爾在一次少見的公開露面中稱：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)只有一個——最低的價格。”這個原則一直堅持延用至今。一切經(jīng)營活動都是為了這條原則服務(wù)。
“價格戰(zhàn)”并不是什么稀奇的概念，沃爾瑪秉承的經(jīng)營理念也是“天天平價”，特別之處就在于，阿爾迪沒有為此去追求一些諸如供應(yīng)鏈體系、精細化成本管理等時髦、復(fù)雜的管理概念和管理體系，它只是把問題簡單化了。
在商品選擇上，阿爾迪舍棄了多樣化的風(fēng)格，相比其他超市動輒上萬種商品，它們只專注在700種最常被購買的商品上，貨物種類雖少，但基本能滿足生活必需品的供應(yīng)。而且阿爾迪只出售同一品類中的一款明星產(chǎn)品。在一般的超市里，顧客會發(fā)現(xiàn)16個品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌。
這樣做的好處是，單一種類貨品的銷售量巨大，對于這種貨品的采購數(shù)量也就比普通超市大很多。例如，沃爾瑪年銷售額2000億歐元，是阿爾迪的6倍，阿爾迪的年銷售額僅為330億歐元。但阿爾迪卻是世界上最大的批發(fā)采購商，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20。供貨商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道，以及規(guī)模效應(yīng)，所以能夠給予阿爾迪最低的進貨價格，進而讓阿爾迪保持商品的最低售價。
由于保證絕對最低價，少了紛繁復(fù)雜的品牌選擇，消費者也省去了對比，能干脆利索地選擇產(chǎn)品而不是品牌，因此單項商品的銷量很高。貨物品種少的另一個好處就是，運輸和倉儲方便、高效，極大簡化了賣場管理。
阿爾迪從不在繁華地段開店，選址均位于居民區(qū)附近，大學(xué)校區(qū)附近或城區(qū)邊緣，這些地段房租便宜，卻客流充足。
同時，阿爾迪的店面也極為樸素，店鋪面積僅有300至1100平方米，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開設(shè)分店時簡單快速，費用可降到最低。
大而化簡——管理摳門服務(wù)“偷懶”
在營運管理上，阿爾迪也盡可能簡化。
比如，經(jīng)過測試后，阿爾迪發(fā)現(xiàn)找零錢的時間會影響銷售效率，所以價格尾數(shù)全部規(guī)整。消費者稱阿爾迪是“從不提供不必要的服務(wù)”，比如顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金等。而在低價吸引下，顧客也不計較這些“不完善”。
但在另一些方面的管理則是讓許多經(jīng)營者都無法理解，更不敢效仿。比如說，阿爾迪向消費者提供無條件退貨，哪怕是一瓶喝了一半的酒也可以退。因為阿爾迪認(rèn)為，這樣可以省掉與客戶糾纏的客服人員、律師費、電話費。
阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，只有一個由曾擔(dān)任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權(quán)。由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù)——在別的公司，這些任務(wù)都是下達給指揮部門的。
員工的創(chuàng)新建議，往往都是馬上就可以實施簡單手工方案或是實用的點子，這些是坐在辦公室里的管理者所想象不到的。日積月累，這竟然慢慢成為了阿爾迪的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。例如阿爾迪運貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路;甚至修改擋風(fēng)玻璃的傾斜角度，因為這樣可以減少風(fēng)阻降低油耗——這就是來自阿爾迪員工的建議。
阿爾迪另一個驚人的舉措是不做預(yù)算。阿爾迪將繁雜的預(yù)算體系視為“對管理能力的最大浪費”。耗費大量管理成本且實則對消費者貢獻不大。將精力節(jié)約出來，可用在關(guān)注顧客、開展業(yè)務(wù)等有實質(zhì)性意義的地方。阿爾迪連經(jīng)營分析做得都很少，只關(guān)注較為核心的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。少一點就是多一點，多的用處往往不大。
阿爾迪舍棄掉的繁冗還有很多，沒有控制部門、沒有市場研究部門、沒有客戶 調(diào)查、沒有ISO9000體系、不參與公眾活動、不赴供應(yīng)商的飯局……
在人力資源管理方面，相對于沃爾瑪一家店至少40名以上的員工，阿爾迪店內(nèi)一般只有4至5名員工。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動力成本。
值得注意的是：阿爾迪只是不在網(wǎng)上賣東西，但不抵制新技術(shù)，阿爾迪現(xiàn)在也有自己的App，用來推送促銷海報——這樣可以節(jié)約紙張費用。
（文/丁昀，和君咨詢合伙人、和君零售事業(yè)部負(fù)責(zé)人）
