聯(lián)商網(wǎng)特約專欄：我在《零售商必須關(guān)注的三個(gè)重要觀點(diǎn)》一文談到未來零售商必須修煉兩種核心能力，商品資源掌控能力與平臺服務(wù)能力。本文主要從自有品牌開發(fā)視角來談?wù)勆唐焚Y源的掌控能力。

從商品資源掌控的緊密程度來看，大致有四個(gè)不同級別的路徑：一是自產(chǎn)自銷。如上海的城市超市為了保證農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)品種的差異化，采取了“自種自賣”的方式，有些品種還銷售到如麥德龍等其他超市。二是定牌加工。任何一家規(guī)模再大的零售公司也都不可自己生產(chǎn)所有售賣的商品，自己投資建立基地生產(chǎn)售賣商品的做法實(shí)際上并不普遍，零售商通常是通過委托加工方式來生產(chǎn)自有品牌商品。如英國瑪莎百貨就是這方面的卓越典范，其所有商品都使用自有品牌“圣米高”，被稱為“沒有工廠的制造商”。

其三是專業(yè)采購。與傳統(tǒng)的單純采購商品的方式不同，現(xiàn)代的專業(yè)采購是一個(gè)極度復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理過程，要通過不同區(qū)域的資源配置將成本最小化，實(shí)現(xiàn)原材料、品質(zhì)、成本、交貨期等元素的最佳組合。香港的利豐集團(tuán)是這方面的典范，它擁有遍布全球60多個(gè)國家的1.5萬家供應(yīng)商，被業(yè)內(nèi)稱為“采購業(yè)的沃爾瑪”。

最后是坐等客商。我國連鎖超市公司在發(fā)展初期尚有專業(yè)采購精神，能夠主動出擊，積極尋求商品資源。但隨著經(jīng)營規(guī)模的逐步擴(kuò)大，公司從“行商”變成了“坐商”，商品進(jìn)多出少，商品老化導(dǎo)致流轉(zhuǎn)梗阻。

上述四種路徑，最需要改變的是“坐等客商”的采購模式，要達(dá)到“專業(yè)采購”的程度也需要有長期的積累，“自種自賣”也只合適部分產(chǎn)品，最現(xiàn)實(shí)就是“定牌加工”，也就是通常所說的開發(fā)自有品牌。

從表面看，制造商制彈、零售商造槍，兩者是合作關(guān)系。自由品牌的出現(xiàn)使零售商既造槍又制彈，用自己的彈打制造商的彈，兩者形成了競爭關(guān)系。但自有品牌的驅(qū)動因素主要是消費(fèi)者與零售環(huán)境兩個(gè)方面。消費(fèi)者熟悉商品，受過良好教育，他們是精明的廣告辨識者和典型的性能偏好者，購買決策不再單純受廣告影響，而是憑自己的感覺來決定購買行為。也正是由于這個(gè)原因，近年來如“三個(gè)松鼠”、“蘭州拉面”等網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新品牌能在極短時(shí)間內(nèi)能獲得巨大成功。高度集中的市場、大型零售公司的出現(xiàn)、殘酷的價(jià)格競爭、折扣店的擴(kuò)張以及經(jīng)濟(jì)危機(jī)等零售環(huán)境也成為自有品牌發(fā)展的重要驅(qū)動因素。

瑞士、英國、德國、西班牙、法國、荷蘭、加拿大、美國等國家的自有品牌的市場份額在50-20%之間，連印度也超過10%;英國的牛奶、紙制品與冷凍食品的自有品牌占所在品類的份額居然高達(dá)50%以上;沃爾瑪?shù)淖杂衅放其N售額則高于雀巢、寶潔，阿爾迪的自有品牌銷售額也高于飛利浦莫里斯、聯(lián)合利華、百事、卡夫、可口可樂、歐萊雅、百威。但我國目前自有品牌的市場份額估計(jì)還不到5%。

對上海一家大型綜合超市的經(jīng)營商品的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：第一，自由品牌商品的品項(xiàng)占比僅為3.38%。自有品牌商品主要集中在休閑食品、個(gè)人紡織、廚房用品、居家清潔、南北貨等非生鮮類產(chǎn)品。

其二，自有品牌商品的銷售額占比低于品項(xiàng)占比。令人感到非常吃驚的是：該店的自有品牌商品銷售額占比僅為1.28%，銷售額占比低于品項(xiàng)占比2.1個(gè)百分點(diǎn)，其差距為210%。這一數(shù)據(jù)顯示：自有品牌的產(chǎn)銷程度低于全店各類商品的平均水平，自有品牌商品不僅未能拉動銷售，反而導(dǎo)致更多的庫存積壓，開發(fā)暢銷的自有品牌商品是當(dāng)務(wù)之急。

銷售額占比與品項(xiàng)占比對比發(fā)現(xiàn)：零售商大量開發(fā)的自有品牌商品，往往是自己的弱項(xiàng)商品。如品項(xiàng)數(shù)排名第一、品項(xiàng)占比排名第五的休閑食品，銷售額占比排在第九位，而3C家電的品項(xiàng)占比排在第一位，但其銷售額幾乎等于零。再如南北貨，品項(xiàng)占比排名第二位，銷售額占比排名第八位。這些品類都由強(qiáng)大的供應(yīng)商生產(chǎn)，零售商推出的毫無特色的自有品牌商品根本無法改變顧客的心智與購買習(xí)慣。而“車用五金”雖然自有品牌品項(xiàng)數(shù)只有7個(gè)，但其銷售額占比卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了平均值。這說明：自有品牌開發(fā)中如何選擇品類與品項(xiàng)是一個(gè)很關(guān)鍵的問題。零售商應(yīng)該通過挖掘顧客痛點(diǎn)，有針對性地開發(fā)高頻商品，但其前提是“尚德守法”。

其三，自有品牌毛利率遠(yuǎn)高于綜合毛利率，毛利額占比高于銷售額占比但仍低于品項(xiàng)占比。自有品牌毛利率為22.03%，比全店的綜合毛利率10.98%高出一倍多。但這僅僅是核定的毛利率水平，所實(shí)現(xiàn)的毛利額占比僅為2.49%，高于銷售額占比(1.28%)低于品項(xiàng)占比(3.38%)。這說明目前自有品牌商品的銷售業(yè)績很不理想。

在近30個(gè)種分類中，毛利額占比最高的自有品牌商品是“車用五金”(14.04%)，約為自有品牌商品毛利額占比平均水平的7倍。從毛利率與毛利額占比對照來看，有些商品雖然毛利率很高，但毛利額占比卻很低，如“居家紡織”的自有品牌毛利率高達(dá)42.79%，其毛利額占比卻只有0.19%。

零售業(yè)既要有銷售額與毛利率，但更應(yīng)該關(guān)注周轉(zhuǎn)率，要追求“有毛利的銷售”，并加快周轉(zhuǎn)。

開發(fā)自有品牌所能擴(kuò)大的毛利，要讓渡給顧客，這樣才能引爆賣點(diǎn)。如2014年被譽(yù)為“中國最美鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市”的“金好來”，自有品牌紙品的毛利率高達(dá)40%，正常價(jià)為14.5元一提的卷筒紙促銷價(jià)僅為9.9元。一個(gè)只有12萬人口的城鎮(zhèn)，1200平方米的賣場，一天銷售豬肉60片，開業(yè)三天銷售卷筒紙1.2萬提。所以，定價(jià)、推廣、促銷等也是自有品牌開發(fā)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

我國自有品牌占比較低、業(yè)績較差的主要原因有三個(gè)：一是零售組織化程度太低，連鎖百強(qiáng)的銷售額還不及沃爾瑪一家的銷售總額;二是我國零售業(yè)的口碑不太好，殃及自有品牌;三是我國零售商普遍實(shí)施ODM而非OEM方式，自有品牌普遍缺乏質(zhì)感和高品質(zhì)價(jià)值認(rèn)同。

自有品牌的市場是巨大的，但需要認(rèn)真探究以下問題：ODM還是OEM?ODM方式(Original Design Manufacturer，即原始設(shè)計(jì)制造商)，是利用制造商的設(shè)計(jì)與制造能力完成定牌商品的開發(fā)，是一種典型的“貼牌生產(chǎn)”方式，未能體現(xiàn)出商品的差異化，更難以創(chuàng)造新的用戶價(jià)值。自有品牌開發(fā)要解決的首要問題是從ODM轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM(Original Equipment Manufacture，即原始設(shè)備制造商)，這是一種“代工生產(chǎn)”方式，零售商擁有設(shè)計(jì)、開發(fā)、渠道、市場化運(yùn)作等“拿手絕活”，而將加工任務(wù)交給制造商。

偽品牌(quasi-Brands)或還是門店/集團(tuán)品牌(Store or Group Brand)?前者是多品牌模式，后者是單一品牌模式，不同公司有不同的演變過程，如阿爾迪從門店品牌發(fā)展到以多個(gè)偽品牌為主，特易購與家樂福則從多個(gè)偽品牌演變成以門店品牌為主。

如何更接近顧客“痛點(diǎn)”?如道德與生態(tài)、安全與健康、美味與品位等等。如何運(yùn)作多層次自有品牌戰(zhàn)略?如家樂福的優(yōu)質(zhì)自有品牌、標(biāo)準(zhǔn)自有品牌、經(jīng)濟(jì)型自有品牌，這是自有品牌的細(xì)分化趨勢。

另外，如何跨界混合營銷?如品牌聯(lián)合，英國超市Waitrose通過印度零售商K Rahejade HyperCity銷售其自有品牌，智利超市D&S銷售美國零售商Safeway的高端自有品牌商品，還有多樣化選擇的例子，如在英國比薩餅速遞也為零售商供貨，麥當(dāng)勞的土豆薯?xiàng)l在德國的超市也有銷售，沃爾瑪在美國以自有品牌名義銷售冷飲等等。

在國內(nèi)，近日上海百聯(lián)集團(tuán)、北京王府井百貨與香港利豐集團(tuán)發(fā)布新聞，決定聯(lián)合開發(fā)自有品牌，利豐集團(tuán)重點(diǎn)負(fù)責(zé)品牌設(shè)計(jì)開發(fā)，百聯(lián)與王府井重點(diǎn)負(fù)責(zé)渠道開拓，三者聯(lián)合是我國自有品牌跨界混合營銷的重大舉措。

總之，自有品牌的基本生存邏輯是：零售商要有“拿手絕活”，才能提升商品管控能力;要小心觸摸顧客的“痛點(diǎn)”，開發(fā)既對顧客有價(jià)值，又能體現(xiàn)自身優(yōu)勢的商品;要做好自有品牌商品的定價(jià)、推廣與促銷活動。

(聯(lián)商網(wǎng)特約專欄作者 文/周勇 (上海商學(xué)院教授))