現在國內的好多企業都存在一種現象，他們每個月都會制定銷售任務，每年也定銷售任務，而最終的結果是月月完不成，年年完不成。這到底是什么原因呢?其實不管對企業還是經銷商來說，你一定要熟悉自己所在的區域市場，掌控終端，這樣才能向終端要銷量，完成業績目標。下面筆者根據多年的操作經驗，與讀者一起探討經銷商到底如何向終端要銷量?

終端是指消費者決定購買的最后一個環節，是獲利的最終實現。運作好終端可以引導消費，提升品牌形象，提高產品流速，為經銷商爭取更好更多的生產空間和資源。隨著食品行業競爭加劇，終端是影響經銷商區域市場銷量的核心命脈，提高終端銷量是提高區域市場銷量的重中之重，經銷商要想向終端要銷量，必須要圍繞“終端鋪市率、終端生動化、終端客情維護、有效客戶數、價格體系管控”五大指標來做調整。

提高終端鋪貨率：終端動銷的核心環節

鋪貨是一種主動向零售終端推薦產品的行為，從而使產品的流通和銷售速度大大加快。產品的鋪貨是終端工作中必不可少的一個環節，也是向終端要銷量的關鍵，不管是對新產品還是老產品來講都至關重要。當產品入市時，需要用鋪貨來創造與消費者見面的機會;當產品逐漸進入成熟期時，需要用鋪貨進一步提升銷量;當產品進入衰退期時，要通過鋪貨提供終端見面率。

很多經銷商經常有這種認識，產品已經做了5~6年了，渠道利潤很透明了，尤其是新品推出后，老品就不需要鋪貨了。但我們看到康師傅、可口可樂的產品常年在打堆頭，這就是大企業在持續增加曝光率，從而保持經久不衰的原因。

在淡季進入旺季時，需要用鋪貨搶占終端的庫位;在旺季進入淡季時，還需要通過鋪貨來保證在漫長的淡季里產品的陳列面。總而言之，鋪貨是為了縮短和消費者之間的物理距離，物理距離近了，心理距離才會近。經銷商要記住，鋪貨一定要把合適的產品放在合適的終端，合適的促銷政策給到合適的終端，要不然會導致產品的錯位，渠道價格體系混亂，其產品壽命也會大大縮短，從而影響收益。

終端生動化建設：就是女人的穿著和化妝

什么是終端生動化?所謂生動化是指在終端售點，針對產品、廣宣品、市場設備的陳列與管理所做的一切工作。終端生動化建設包括了產品與品牌兩方面內容，我常把它比作女人的穿著和化妝。終端建設的直接和最終目的還是為了提高銷量。

為什么要做生動化建設呢?其實，消費者購買產品的心理大多都是沖動性購買，根據(愛得買)法則，消費者購買一件產品通常是從注意該產品開始，到有興趣，從而產生聯想，并激發購買欲望，再到比較其他產品，最終確定購買。所以說在零售點做產品的生動化陳列是十分必要的。

零售點是消費者決定購買的最后一個環節，在最后一分鐘內爭奪每個顧客，是各品牌的必爭之地，是展示品牌形象的窗口，是品牌價值最直觀的體現。我必須保證在終端售點，你的產品是靚麗的，是讓消費者物有所值的。經銷商要時刻記住，做生動化建設對提高銷量是很有必要的，讓你的產品在終端是最佳的陳列位置，最大的陳列空間，最高的清潔度，你要做最優化的促銷品布置，展示良好的品牌形象，營造出消費者強烈感官刺激和售賣環境，以及形成完全優于競爭品牌的壓貨式氣氛，從而刺激消費者沖動性購買。

終端客情維護：用一張表握住客戶的手

要做終端客情維護，經銷商可以參照以下表格，按表來做統計，掌握客戶信息的同時，也了解了客戶需求，今后也方便長期保留。

提高有效客戶數：“以點帶線，以線帶面”

說到經銷商的有效客戶數，我舉一個真實的案例，來說明它的重要性。某地級市一位片區飲料經銷商李經理經常說：“ 我們片區的終端網點鋪市率也很高，業務員每天都在跑，可是銷量還是上不去。”下圖是李經理片區的終端網點單店銷售數據表：

看到此圖，你覺得影響李經理區域市場銷量的原因是什么呢?第一從圖中數據來看。李經理的終端網點只有寬度，但缺乏深度，例如區域市場便利店的鋪市率做得很好，但是只是網點多，而真正能創造銷量的核心網點比較少。很多店的單產很低，一個月賣不了幾箱。第二業務員跑網點是出工不出力，他們看似繁忙，實際上業務員的多數日常工作就是看每家有沒有貨，要不要貨。工作只做到表面，并沒有完全地負起責任實現渠道的真正暢通，從而導致終端鋪貨，鋪而不管。

那么如何提高李經理區域市場的銷量呢?解決終端“只存貨、不走貨”問題，也就是加強深度維護，強化客情和廣宣生動化來實現網點動銷，經銷商要和終端店一起研究怎么快速把產品賣出去，想辦法把終端的產品賣給消費者，終端沒有貨自然就要進貨，這樣才真正解決了終端店“只存貨，不走貨”的問題。

如根據區域市場“點”與“面”動態的策略組合，采用“以點帶線，以線帶面”策略。從月銷量5件以下的終端店中選擇50家，制定一個讓這50家終端店月銷量達到20件的機會，即攻克“50家終端的機會”。如果這50家店每月的銷量能達到20件的話，就是1000件的銷量，然后如法炮制，再到另外50家，就能達到100家，光這100家店每月銷量就2000件，就這樣繼續下去，最終實現網點動銷。

那么如何實施“攻克50家網點的計劃呢?

第一是選擇好終端網點。選擇的標準首先是人流量大，適合銷售自身產品且自身產品已經進入的。其次是競爭對手較好并且自己也進入的終端，這樣的終端一方面證明自身產品在這里能賣，并且賣好了也將競爭對手予以打擊。

第二集中力量進攻。在操作上要求人力、物力專門對這些終端網點進行聚集：人力方面安排最有能力的業務員專職負責這些網點;使這些網點隨時保持一個最大化的陳列面、最好的廣宣布置、最優質的客情服務。這樣做一方面可以減少對手的陳列，競爭對手的陳列越不顯眼，自己的機會就越大，而通過最大化的廣宣與陳列直接起到對消費者進行廣告宣傳的作用;幫助這些終端網點賣產品，不但能幫助網點消化庫存，帶來進貨量與加強客情關系，還會因為產品動銷讓終端老板產生信心，從而終端幫助你銷售產品，直到走向良性循環。

價格體系管控：將合適的產品鋪到合適的終端

價格體系是我們產品的生命，經銷商切記終端售賣產品時，要嚴格控制終端的價格體系。

首先，合適的產品要鋪到合適的終端，價格體系才不會混亂。2L的飲料要放在社區煙酒店、商超售賣，如放在學校門口售賣，只能讓店老板降價促銷。

第二，合適的促銷力度給到合適的終端。促銷活動時，有的零售店老板總是高估自己的銷量水平，本身能賣10箱的貨，卻進了30箱，心想哪怕降價也要全部賣出去，結果貨可能賣出去了，卻導致整個渠道的價格混亂，終端店也無利可圖。

第三，價格體系的管控。一個路口假設有三家店，三家店都售賣你的產品，三家店很可能為了互相競爭降價賣貨，從而導致價格體系混亂。這時可以跟三家零售店老板溝通，約定只要將產品的價格保持一致，沒有降價行為，到月底就會分別給每家店獎勵，但只要有一家店出現降價行為，獎勵就會取消，這樣三家店就形成了互相監督制度，從而保持了價格體系正常。