汝果欲學(xué)詩(shī)，功夫在詩(shī)外!中國(guó)零售業(yè)、電商業(yè)要轉(zhuǎn)型為精益零售業(yè)的道路還非常艱巨，并非頭痛醫(yī)頭就能解決的。精益零售實(shí)施必須要有數(shù)據(jù)分析支持，時(shí)下大家都在談?wù)摯髷?shù)據(jù)，馬云說我們已經(jīng)從IT時(shí)代邁入了DT數(shù)據(jù)時(shí)代，可是我們企業(yè)內(nèi)部的小數(shù)據(jù)體系都還沒有建立起來，何談大數(shù)據(jù)?數(shù)據(jù)化的前提一定是信息化，我們目前的信息化建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，ERP實(shí)施效果好的企業(yè)不足2成，BI數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)實(shí)施成功率不到1成，而信息化的前提一定是流程標(biāo)準(zhǔn)化，流程標(biāo)準(zhǔn)化的前提一定是商業(yè)變革、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，商業(yè)模式老在變化的企業(yè)流程也一定會(huì)經(jīng)常變化。在IT時(shí)代企業(yè)要消滅紙張形成辦公自動(dòng)化，在DT時(shí)代企業(yè)要消滅Excel電子表單形成IT系統(tǒng)業(yè)務(wù)自動(dòng)化。
我非常不認(rèn)同互聯(lián)網(wǎng)思維中的去中心化、去流程化，而是應(yīng)該把過去傳統(tǒng)企業(yè)以總部為中心的思想轉(zhuǎn)化為以消費(fèi)者為中心，并且將有經(jīng)驗(yàn)的老員工的隱性知識(shí)顯性化形成標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，所有的企業(yè)工作應(yīng)該是圍繞門店、網(wǎng)店等一線銷售人員為中心展開工作，并日益精進(jìn)改善。華為讓一線呼喚炮火的思想就是以用戶為中心的做法，總部的作用只是做服務(wù)管理支持的。
轉(zhuǎn)型精益管理并非加強(qiáng)執(zhí)行力的狼性文化建設(shè)就能解決，也并非單一學(xué)科知識(shí)就能完成，需要多領(lǐng)域的交叉學(xué)科知識(shí)以及行業(yè)標(biāo)桿最佳實(shí)踐的引導(dǎo)，在我的咨詢顧問生涯中被很多管理大師所影響，有麥肯錫、德魯克、邁克爾.波特、菲利浦.科特勒、邁克爾.哈默、戴明、大前研一、野中郁次郎、大野耐一、今井正明、詹姆斯 P.沃麥克、稻盛和夫、鈴木敏文、碓井誠(chéng)等，以及豐田汽車、丹納赫、寶潔、沃爾瑪、亞瑪遜、伊藤洋華堂、崇光&西武百貨、7-Eleven、星巴克、Zara、優(yōu)衣庫(kù)、無印良品等很多企業(yè)最佳實(shí)踐，如何把這些管理大師的理論體系及企業(yè)家的最佳實(shí)踐串聯(lián)起來，并總結(jié)成精益零售理論體系，是一件浩大的系統(tǒng)工程，我也是花了10年多的時(shí)間才逐漸領(lǐng)悟，至今尚一知半解。
下面是我經(jīng)歷10年精益零售管理理論與實(shí)踐研究結(jié)果，總結(jié)出的精益零售轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑如下：
一、 現(xiàn)今消費(fèi)者的痛點(diǎn)有哪些?
中國(guó)思想喜歡走捷徑，追求速度致勝，喜歡學(xué)習(xí)美國(guó)的創(chuàng)新變革思維，不喜歡日本的精益改善思維，崇尚德魯克的目標(biāo)管理，忽視了戴明的PDCA質(zhì)量管理。結(jié)果導(dǎo)致中國(guó)的產(chǎn)品質(zhì)量落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，有條件的顧客就只能去國(guó)外采購(gòu)或上跨境電商采購(gòu)。至于關(guān)乎老百姓民生的問題就更多了，我們吃的蛋糕面包、肉禽蛋奶、魚蝦蟹等水產(chǎn)品、蔬菜水果等含有添加劑、激素飼料、農(nóng)藥等的比例到底有多少不得而知。我們過剩的生產(chǎn)及物流浪費(fèi)造成的環(huán)境污染帶來的霧霾空氣、污水的危害，中國(guó)物流成本占GDP比重達(dá)15%左右，是發(fā)達(dá)國(guó)家的2倍。中國(guó)電商業(yè)的繁榮背后造成的商品包裝浪費(fèi)不知要砍掉多少棵樹?電商帶來低價(jià)、便捷使人變得宅起來缺乏鍛煉身體素質(zhì)下降，當(dāng)然電商的競(jìng)爭(zhēng)使得實(shí)體零售反思自己效率低下以及商業(yè)地產(chǎn)的租金被迫下降。
其實(shí)中國(guó)百姓是非常勤勞善良而容易滿足的，中國(guó)零售業(yè)的服務(wù)根本沒必要像日本那樣近乎變態(tài)的服務(wù)，我們最起碼的良心要求是吃的東西不要對(duì)人體形成哪怕是輕微的危害，發(fā)達(dá)國(guó)家的蛋糕早已放棄了危害極大的植物奶油，而我們還有面包店在宣傳植物奶油比動(dòng)物奶油健康，日本7-11的快餐、面包中也早就放棄使用防腐劑。
二、 中國(guó)零售業(yè)的困惑有哪些?
中國(guó)零售業(yè)無論是實(shí)體店還是電商都已經(jīng)過了人口紅利期，野蠻生長(zhǎng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入紅海了。以前是實(shí)體店困惑是否要轉(zhuǎn)型做電商，或電商困惑是否要線下開店，現(xiàn)在的困惑是實(shí)體與電商發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型到另一個(gè)市場(chǎng)后水更深，O2O也只是個(gè)概念，鮮有成功的企業(yè)。
既然消費(fèi)升級(jí)，價(jià)值時(shí)代來臨，那就安心做產(chǎn)品吧，可是產(chǎn)品品質(zhì)加強(qiáng)帶來的成本上升卻又沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，企業(yè)不知道如何少花錢進(jìn)行精益管理提升。零售業(yè)也知道精益管理很好，可那是將來完成時(shí)，現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)是企業(yè)需要一劑猛藥救活自己，否則還沒開始精益管理就死在路上了。前些年零售業(yè)、電商業(yè)在大賺錢的時(shí)候不投入精細(xì)化管理成本，現(xiàn)在快死了想起來要精細(xì)化管理，卻已經(jīng)無力無錢應(yīng)對(duì)了。
三、 我們所處于何種變化的消費(fèi)市場(chǎng)?
日本零售業(yè)的發(fā)展變化很值得我們參考借鑒，我在紙上畫了一張草圖見下圖，總的來說市場(chǎng)變化會(huì)經(jīng)過三個(gè)階段，分別是賣方市場(chǎng)、買方市場(chǎng)、價(jià)值共創(chuàng)時(shí)代;零售業(yè)經(jīng)營(yíng)模式也會(huì)分為三個(gè)階段，分別是廠家的銷售代理、顧客的購(gòu)買代理、顧客參與價(jià)值共創(chuàng)經(jīng)營(yíng);顧客的需求也會(huì)分為三個(gè)階段，分別是十人一色、一人一色、一個(gè)十色。隨之而來的是產(chǎn)品的生命周期越來越短，在賣方市場(chǎng)時(shí)，產(chǎn)品生命周期像一座山一樣的緩慢上升后趨于平穩(wěn)再下降;而在買方市場(chǎng)時(shí)，新產(chǎn)品剛一投入市場(chǎng)，獵奇的顧客就會(huì)一擁而上搶購(gòu)，過一段時(shí)間就慢慢下滑了;在價(jià)值共創(chuàng)時(shí)代，產(chǎn)品生命周期像茶葉筒一樣，新產(chǎn)品投入市場(chǎng)后立即形成銷售高峰，沒過多久就立即下降無人問津，如果零售企業(yè)在新產(chǎn)品投入期備貨不足就會(huì)形成缺貨造成機(jī)會(huì)損失，如果在產(chǎn)品生命周期下降期不及時(shí)預(yù)測(cè)減少備貨或盡快促銷出貨就會(huì)造成庫(kù)存浪費(fèi)。
日本7-11的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是42次/年，缺貨率是十萬分之七，中國(guó)零售業(yè)、電商業(yè)想想差距有多大。上述的消費(fèi)變化模型同樣適用于中國(guó)零售業(yè)，只不過中國(guó)零售業(yè)比日本晚了將近20年，日本從2010年即進(jìn)入了價(jià)值共創(chuàng)時(shí)代，而中國(guó)零售業(yè)才剛剛由賣方市場(chǎng)進(jìn)入買方市場(chǎng)，相當(dāng)于日本90年代的消費(fèi)水平及零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。目前好多零售業(yè)、電商業(yè)抱怨競(jìng)爭(zhēng)太激烈，我立刻就笑了，日本當(dāng)前零售業(yè)自90年代初期經(jīng)濟(jì)危機(jī)破滅后單店銷售額一直下滑至96年最高點(diǎn)的一半，逼迫日本零售業(yè)實(shí)施PB自有品牌開發(fā)戰(zhàn)略通過商品取悅顧客實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)零售業(yè)、電商業(yè)單店可比銷售額才剛剛下滑，遠(yuǎn)沒到驚慌失措的地步。而且PB自有品牌幾乎沒有。
日本的PB自有品牌商品品質(zhì)比NB國(guó)際品牌還有好，而中國(guó)的PB自有品牌只不過是貼牌而已，品質(zhì)也無法跟NB品牌比。如日本7-11、全家、羅森開發(fā)的食品用材原料成本比外面的餐館要高出很多，7-11與啤酒廠聯(lián)合開發(fā)的啤酒比啤酒廠自己賣的啤酒品牌用材還要好，伊騰洋華堂與7-11開發(fā)的營(yíng)養(yǎng)品、化妝品比那些知名化妝品牌用料還要好得多，目前也達(dá)1700種PB自有品牌商品了，銷售額近2萬億日元。近期7-Eleven也準(zhǔn)備與優(yōu)衣庫(kù)聯(lián)合開發(fā)服裝自有品牌，以7-11的商品開發(fā)精神不會(huì)直接找優(yōu)衣庫(kù)貼牌，而是選用比優(yōu)衣庫(kù)更好的原料委托優(yōu)衣庫(kù)加工，定價(jià)比優(yōu)衣庫(kù)還便宜，因?yàn)?-11沒有廣告銷售成本，所以他能開發(fā)出質(zhì)優(yōu)價(jià)低的PB商品。
四、 我們應(yīng)如何轉(zhuǎn)型成精益零售企業(yè)?
轉(zhuǎn)型成精益零售企業(yè)的必要前提是要重視產(chǎn)品質(zhì)量，杜絕危害人類的添加劑，為老百姓創(chuàng)造安全、放心的良心消費(fèi)環(huán)境，這樣就能減少采購(gòu)國(guó)外進(jìn)口商品，做到自產(chǎn)自銷。僅有商品品質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要善于捕捉瞬息萬變的消費(fèi)需求，持續(xù)開發(fā)出顧客喜歡的暢銷產(chǎn)品，解決顧客的痛點(diǎn)。
轉(zhuǎn)型成精益零售企業(yè)需要的路徑為：(1)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;(2)、組織變革;(3)、流程優(yōu)化;(4)、知識(shí)創(chuàng)造;(5)、持續(xù)改善;(6)、IT系統(tǒng)規(guī)劃;(7)、DT數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng);(8)、績(jī)效考核。
(1)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：
三大戰(zhàn)略：成為顧客購(gòu)買代理、圍繞消費(fèi)者日常生活出發(fā)、需求鏈與供應(yīng)鏈的聯(lián)聯(lián)動(dòng)，下面一一解釋。
成為顧客代理：以日本7-11為例，不限于商品經(jīng)營(yíng)，展開向顧客提供方便的服務(wù)，站在顧客的立場(chǎng)思考而不只是為了顧客思考，如門店ATM取款、代收水電費(fèi)、寄快遞、干洗、照片沖印等業(yè)，所以7-11實(shí)際上兼有制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)三者的屬性。
圍繞消費(fèi)者日常生活出發(fā)：改變了以前從廠家銷售代理出發(fā)的思維，聯(lián)合廠家開發(fā)消費(fèi)日常生活喜聞樂見的商品，并營(yíng)造季節(jié)分明的賣場(chǎng)氛圍。展開52周營(yíng)業(yè)計(jì)劃、商品計(jì)劃的假設(shè)-驗(yàn)證工作。
需求鏈與供應(yīng)鏈的聯(lián)動(dòng)：徹底追求業(yè)務(wù)流程與IT系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)以門店為核心的需求鏈與以供應(yīng)商為核心的供應(yīng)鏈的聯(lián)動(dòng)，形成經(jīng)營(yíng)管理的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，從門店到供應(yīng)商的全程價(jià)值鏈的信息共享，可以大幅提高價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)效率。
(2)、組織變革：
過去零售業(yè)的組織是圍繞總部為核心推動(dòng)其他部門工作，精益零售業(yè)的組織是圍繞門店核心接動(dòng)總部的服務(wù)支持工作。日本7-11、優(yōu)衣庫(kù)、Zara都是SPA制造型零售業(yè)，其組織架構(gòu)是圍繞MD商品供應(yīng)計(jì)劃展開的，作為精益零售的組織模型參考。。。。。。
限于篇幅未完待續(xù)!
