2015年底，國內實體集體剛看好未來小業態的發展勢頭，尤其是華潤推出了樂購便利店“樂購express”著實讓業內人士尤為看好便利店未來。隨后江西南昌，福建福州甚至在政府層面都給予了便利店發展的高度關照。
然而2016年春節剛過不久，兩則新聞似乎攪亂了人們視線。一是華潤CEO洪杰下課，此人在任期內曾主導了華潤對樂購的并購以及小業態調整戰略的制定與實施，此時的調任是否也讓剛剛開始的便利店事業半路夭折?二是《人民日報》發文稱臺灣便利店遭遇“中年危機”，由此給大陸便利店行業帶來參照，似乎要警告大陸的零售人士，便利店也不是零售實體的未來。
那么大陸的便利店行業究竟處于怎樣的狀態?我們是否此刻也面臨著與臺灣相似的局勢?必須弄清這些問題，才能看清前行的方向。
所以，靖安今天嘗試著為大家做一個梳理。
一線品牌、門店數量雙缺，未來市場依舊廣袤
世界所有的商業公司都十分羨慕中國，也極其向往，重要原因就是這是個面積與人口都極其巨大的市場。如果能開發這樣的市場，所收獲的將是意想不到的成果。然而，大陸的便利店總體發展水平卻并不理想，甚至還處于極其初級的水平。諸如7-eleven、羅森、全家等一線品牌，在國內的開店數也并不算多。
圖片來源：7-elven成都官網。
截止2015年年底，該品牌在國內開店共計7135家，而臺灣一省就5047家，而廣袤的內陸市場只有2088家。可見在全國的開店密度極其有限。
我們再來看看羅森的開店情況。
圖片數據來源：羅森官網
羅森在國內的開店僅僅集中在北京、大連、重慶、上海四座城市。開店數分別是上海461家，重慶107家，大連50家，北京34家，共計652家，只有7-eleven在大陸開店數的31.2%。
那么全家的表現又如何呢?
圖片來源：全家官網
通過對三家一線品牌門店的統計，很明顯就看出，一線品牌在大陸市場占有率并不高。這對于大陸便利行業既是好事也是壞事。好事是因為競爭的激烈程度相對較差，可以有更多的本土便利店分享市場蛋糕。而壞事主要是指因為缺少更高的滲透率帶來的示范效果降低，大陸的零售行業的發展雖然在數目上客觀，但是經驗方面先天不足，亟需一線品牌的指引。面對如此廣袤的市場，一線便利店品牌還需要繼續精耕!
本土品牌經營水平較低，市場競爭不夠充分
如果說一線品牌由于受到相關政策及其他方面因素的影響致使難以快速搶占大陸市場，那么作為本土品牌的便利店應該有充分的發展才是�？涩F實的情況卻并非如此，本土便利店首先是缺少品牌，很多便利店都只是一個極小的區域內的地方品牌，并且發展模式都是通過大賣場拖帶發展而來，諸如在江浙地區常見的十足、好德等，然而經營理念也十分落后，簡直就是一個小型的雜貨鋪，所以在面對大賣場、社區店的競爭下，顯得乏力。這背后主要受發展模式的限制，靖安曾就此在《大賣場拖便利店模式存在哪些問題?》一文中予以闡述。
唯一具有影響力的本土品牌喜士多也是臺灣地區的企業，并且在發展模式上仍然依托歐尚、大潤發等大賣場。但遺憾的是，這樣的品牌在市場的分布上也顯得非常具有局限性，僅僅分布在沿海地區。
圖片來源：喜士多官網
由此我們可以發現，中國的便利店市場其實一個競爭并不激烈的市場，也是一個在很長時間內被忽視的市場，在更多的城市甚至是沒有便利店存在的，即使諸如好德、十足等號稱便利店本土品牌，在消費者的眼中，僅僅是一個小型的雜貨店而已，唯一與賣場和普通雜貨店有區別的就是二十小時營業和相對明亮的燈光罷了。
應該考慮理轉變理念，而不是所謂危機
在《人民日報》的新聞里，之所以提到臺灣便利店遇到了危機，前提是臺灣的便利店的發展水平已經相當高，單從密度上就非�？捎^，臺灣便利店密度為全球之最，全臺有1萬多家便利店，平均每2000人就有一家。在這樣高密度的情況下，勢必出現品牌眾多，競爭激烈的情況，有競爭才會有理念和水平的提升，消費者對便利店的消費習慣已經養成。然而大陸的情況卻恰恰相反，前文已經從一線及本土品牌的門店數量上進行了對比與分析。相對臺灣而言，大陸地區的消費者還有絕大部分是沒有體驗過便利店的，換句話說，大陸本土的便利店還沒有真正體現出“便利”的本真含義，這是大陸便利店行業亟需努力的方向。
何為便利?首先是時間便利，24小時任何時間都可以去買東西;其次是地點便利，學校、醫院、地鐵、寫字樓，甚至包括所有具有密集人群出現的景區;再次是商品便利，便當(盒飯)、咖啡、鮮切水果、電池、手機卡、油鹽醬醋一應俱全;最后是服務便利，復印、郵寄、繳費、買火車票、網購收貨，都可以在便利店完成，幾乎涵蓋了一個人及一個家庭的全部需求。如果依次對照，我們發現本土的便利店只實現了50%的內容。
也正如此，大陸不存在所謂的消費群體對便利店購物方式的疲軟，反而是有更多消費群體在便利店消費方式的培養。臺灣的“中年危機”于大陸而言，毫無預警意義。
集體變革下，便利店或將開辟新局面
之所以過去一年便利店的小業態潮被引燃，既有實體零售本身疲軟的原因，也有電商謀求新藍圖的推動。關于實體遇冷其背后的原因業內人士的分析已經十分充分，靖安就不再贅述，而為何說電商的變化反而也刺激了便利店的熱潮呢?
首先是電商無法逾越的痛點——最后一公里物流的解決。受限于自建物流的高成本與第三方物流的不可控，諸多電商都期待便利店作為物流代收點能為其解決這個問題，如亞馬遜就在杭州市內進行了試點。雖然效果并不顯著，但至少，電商覺得便利店的多點優勢是一個可以發掘的渠道。
其次是線上競爭充分，期待新的線下支持，提升電商平臺的增長點。2015年要說最火的概念，那就應該是O2O，所謂線上線下的雙向引流與成交，還是看重便利店門店數量優勢，以滿足消費者提貨與換貨的體驗需求。不幸的是，O2O似乎在運作上跑偏了， 同時還受困于資本的束縛，諸多公司在去年集體“死亡”。但電商的追求并沒有就此止步，后來又繼續推出了升級版的O2O，也就是當下最熱門的概念——全渠道。
那么實體零售要大力傾注心血在便利店方向尋求突圍，這樣獲取成功的幾率究竟有多高呢?靖安向來保守的認為希望不大。但是對整個便利店業態來講，實體與電商的合力反倒創造了機會!
第一是消費者的便利意識得到提升。實體從大賣場和購物中心走向社區店，消費者也就慢慢習慣了在相對較小的場所挑選急需的商品，培養了消費者的理性消費，因此對便利更為看重。
第二是提升了上下游的服務水平。近來電商與實體的頻頻合作，特別是永輝與蘇寧的合作對整個行業都是具有一定的示范效應的。雙方合作的結合點是生鮮。電商生鮮是業內最看好的項目，永輝擁有強大的生鮮采購能力，蘇寧有更多的消費流量，二者的結合是不錯的搭檔，但是要真正實現這一謀劃，落地的具體環節才是決定成敗的關鍵。諸如生鮮配送、凈菜加工、產地培育等等。中間渠道可以舉一反三運用于其他商品，進而在行業內形成新的服務意識和服務方式，這對于便利店多點、高頻配送和新品開發都是一種促進。
第三是行業規范的提升。過去的零售發展，一直在終端進行，比如場地規模、商品陳列、活動促銷等方面。隨著消費者對這些形式化的呈現疲倦之后，實體與電商都將目標重新聚焦在供給側，商品的內容成為了新突破點。這是回歸商業的本真。O2O之所以容易死亡，根本原因是沒有解決商品的問題，以餓了么外賣項目為例，其最受詬病的就是外賣供應點的不規范，在閱讀《無緣社會》一書是，無意看到媒體對日本外賣生產場景的描述：“這里在衛生方面有嚴格的規章制度……一根一根手指連同指甲都進行了兩次消毒，這才被準許進入米飯生產線……米飯生產線是傳送帶式的……”這足以讓我們看到國內與日本的差距。
當整體行業真正重視了行業的建設，受益一定少不了便利店這個需要持續快速更換新品的小業態。
綜上，便利店在零售大行業中絕對是一個充滿希望和想象的業態，尤其是在面對大陸如此廣袤的市場環境下，可以開發的空間還十分充足，甚至有更多的處女地。但也面臨著考驗，有整體行業各個環節發展水平的限制，有發展模式的選擇，更有經營理念的考驗。只有在堅定未來信念和行事原則的情況下，才能成為最大的市場占有者!
