山西美特好蛙聲一片開出，社區商業的熱潮再上一城，生鮮傳奇引領成了一種風格，五定理論更似開創了一種業態思想體系。然而社區商業熱，微利是現實，不賺錢的是多數，做成生鮮傳奇一般的更少。除了能力問題，還有更多的營運戰略邏輯需要探討。

如果社區商業是未來，那么企業需要準備什么？做好什么？

很多人看過、聽過樂城王衛先生解釋的模式創新、離消費者更近、品質商業主張、綜合成本更低及五定的商業邏輯，如果從價值和效率的維度，我認為三大核心問題需要強調。

核心一：做強重點場景門類

社區商業有一定的品類重復包容性，重復度與社區規模有關，多數企業應對的競爭是小業態或專業店。別人是門類專營，專不專業先不說，我們的社區超市是多品類的，首先不是專深的，也做不到一站式綜合化，所以事實是我們用有限綜合化與專業化競爭，靠什么？客數總量置頂，更考驗鎖定能力，怎么鎖定，必須靠專深的重點內容而不是平庸的組合！

所以社區商業強內容，必須有重點選擇。在重點定位、重點領域，蓋過專業店，專過專業店，甚至你本身就是某些門類集合的強專業店！就超市經營來說，目前可以有四類重點空間：

（1）早餐場景強：以點心制品、包子、豆漿、油條等做強，抵抗包子店、面館；

（2）廚房三餐場景強：以蔬菜、肉品、水產、調味等三餐食材品類做強，做身邊的菜場；如生鮮傳奇、廚先生等定位；

（3）客廳休閑場景強：以水果、面包、日配、飲料、炒貨休閑做強，如周茉超市及很多休閑集合店；

（4）宴請、加餐場景強：以熟食、棉織品、鹵菜及其他油炸煎鹵等做強，做超級類熟食店，可餐飲化。

總體立足還是在高頻生鮮，不同的定位側重客群針對性上有差別，家庭主婦、帶子媽咪是一類，外食人群，年輕休閑族群是一類！

重點門類還有另外的意思指門店給顧客的價值感要強，廚鮮生吳金宏先生倡導研究商品，在優質的基礎上，特別是商品價格上做文章，研究單品！專業、差異化，很多是相同的品種，但你的價格比對手更低！

核心二：做強后臺支持體系！

從成本和效率的角度，社區店多少人員精簡，因而支持體系需求更高！對這個“高”，很多企業有概念卻沒理解，程度上的差別，甚至可能是跨越了業態的尺度之別！大賣場下專業分工員工多人對一事，而社區商業下是一人對多事；大賣場下處理業務是專業批量規模性處理，而社區商業下是偶然少量碎片化處理；大賣場下后臺有足夠的自持專業度，社區商業必須通過后臺大力支持才能實現前臺專注度。許多從大超市進軍社區小業態的公司，其管理人員第一個不習慣什么事情都要自己做，內心其實是非常拒絕的！然后員工身兼多職，事情沒有想象中的多，但比想象中的煩，營運質量肯定不會高！

我們過去的后臺體系，多是總部提供菜單，門店去點擇，提供標準化流程、標準化培訓及技術支持可能還不夠。社區商業下的后臺必須延伸到店端實操，承接終端工作。強后臺核心是規模化接手前臺非現場類共性業務，所有可批量整合的信息處理、商品清理、商品技工、包裝組合、分割切片、初級制作要通過集中人力處理，并且所有處理與現場無縫對接，讓前臺接手所有單據、商品收口簡單，還要全鏈條閉環！

強后臺有兩個層面：

一是接手店端可整合實操業務。盡量讓前臺營運簡單化，要把除現場外的所有工作通過后臺系統承接起來，這其中核心的是商品實物處理的問題，員工核心是衛生、理貨和服務，其他非現場類、信息類及策劃類全部交由后臺業務云支持！所以：

（1）企業需要后臺加工中心，把生鮮品全部凈品化，依照消費習慣包裝化、份量化；所有前臺靠人工技術的全部解決掉；

（2）企業需要拆零物流中心，支持拆零物流并保持合理配送頻率，還要研究拆零與貨架位的對應，并高效解決返物流問題。

（3）企業需要智能信息中心，快速處理高庫存、低周轉、負庫存、暢缺、負毛利等異常，還有標志性單品（內部定義的基礎品、敏感品、結構性品、句號品、起跳品、堡壘品、季節品、進口品等定性）跟蹤及分析。

（4）企業需要行政支持中心，解決人事問題（考核、薪酬發放、培訓、評估）、解決工程類、消防及安全問題，可以一工具箱搞定；可以解決營銷問題，門店不管價格和營銷。

二是解決高峰期工作疏導問題。社區店峰谷工作不均衡，顧客少時員工不說，高峰期員工嫌煩，容易造成工作質量下降！這不僅僅是關系員工滿意度，也關系顧客滿意度。用小時工解決，一二線城市可行，低層級市場時間沖突及待遇問題制約其運用！因此，要么多請人，要么忍受不完美，最高效的還是要通過后臺簡化前臺，這里關鍵是卡在快速收銀的問題上，高峰時段，全員收銀，技術收銀，前置收銀！

但強后臺不一定等于大后臺。過去我們有很多理解邏輯上的錯誤，強后臺并不意味著你一定要花很多錢去請很多人、配很多設備和做很復雜的事情。如肉品分割，后臺有兩名員工可以全天八小時處理幾十家小店的肉品分割需求量，企業沒必要花錢投資高大上的設備，后臺建設，適量就行！

關于社區商業后臺支持，我主張企業必須進行組織獨立，不管前臺店數多少，一定不要綁定在大系統之下作為附庸，從唯一追求效率的角度，結構營運鏈，該整合的整，該分割的一定要分！特別在決策權限上，重要的事情說三遍：效率是唯一！沒有后臺思維，社區商業沒法玩！

核心三：賦能終端團隊

離顧客近是一種商業模式，但更是一種商業挑戰。社區商業的客群有限性、高頻度特點決定了，店端與顧客必然是強關系！便利只是維持強關系的基礎，而價值和服務才是維持強關系的發動機！

社區顧客有一定的地理社群性，口碑效應就在那一個半徑圈內，所以，社區越封閉，終端越重要。大賣場得罪一些顧客會有客層的補償度，但社區不行，失客意味著失去整個家庭容量，店長不可能14小時全部在班，所有在班的員工都必須是主人，視顧客為親人！因而社區店必須進行團隊激勵，當然店長權重可以高些！所以：

1、設置團隊激勵機制。不管承包制、合伙人制、團隊分成制，中心思想要讓所有人參與。過去我們只重視激勵店長，員工無所謂，今天很多時候店里就一兩個員工，員工的冷漠會成為炸彈。

2、發揮文化的作用。我們說文化這玩意再虛，沒有還是不行！從未來來說必須像百貨品質一樣要求。那成本是個問題，這很需要文化，我看到許多店長機械的批評員工，企業對員工好，才能轉化成員工對顧客好。員工歲數大沒關系，但大齡員工有優缺點，在乎工作，也容易有市井性，合理教育，價值更大！在社區，就近用人，對員工來說成本更低，也有利于員工管理！

3、推廣合伙機制。社區店微利，員工收入也很難有大幅提升，總量置頂的情況下，必須讓員工用主人思維，盡主人之力，也要有主人之利！事業合伙，店群合伙，員工才有可能認真！

賦能終端團隊，與社區商業的標準化、簡單化并不矛盾，應該說是更好的補充，業務完全靠人沒有未來，但忽略人性也沒有未來。當門店使用就近社區的員工并有很好的激勵時，商業的動能可能完全不同！

社區商業的經營，還有很多的其他要義，而上述三個方面，可能是眾多社區小業態從業者必須從大戰略角度重視的方面。個體戶單店運作不存在這樣的問題，一旦企業希望做出規模，必須在三大核心上進行設計，而社區商業之所以有未來，也必須在規模上進行體現，否則，他只是私人老板糊口的選擇，很難成為適應未來的事業！