大單品如何做到長壽？
上海超限戰營銷咨詢公司總經理 《大單品突破》作者 沈志勇
總結導致中國企業做出了大單品，但是大單品的壽命卻不長的原因，主要有以下幾種情況：
第一，產品缺乏創新。消費者總是在不斷追求更好的、更新的產品，期待著功能更好、更強的品牌。一個在產品研發上一成不變的大單品，它總是會在人們越來越挑剔的眼光中，被視為是“陳舊、保守、過時的”而被人們所拋棄。
第二，沒有及時為大單品注入新鮮元素。這樣的情況，往往在一些經營狀況良好的大企業中較為常見，一方面是對原有品牌的錯誤直覺，認為銷售不錯，產品就不需要更新，另一方面，認為雖然產品老了一點，需要調整，卻又想著調整以后是不是還沒有現在的好？患得患失，對原有的產品過于依賴，不到萬不得已，不輕易出手。
第三， 品牌的推廣趨于疲乏。市場不是靜止的，品牌并非存在于一個時間的膠囊中，消費者的品位在日新月異的今天，無時不在變化著，如果你在很長的一段時間里，仍然沒有告訴消費者你存在和獨特性的消息，那么他們很快就會將你拋進記憶的垃圾袋中。
第四，不能長期堅守品牌的核心價值，朝令夕改。
那么，應該如何讓企業辛辛苦苦培養的大單品保持長壽呢？
就象人一樣，身體雖然健壯了，但也需要持續地養生。大單品長壽化，也是如此。
通過深入研究可口可樂、象牙香皂、萬寶路、汰漬洗衣粉、健力士啤酒、百威啤酒等百年大單品的成長歷史，我們發現這些百年大單品，有兩個最基本的特征：
第一，它們都是在品類競爭中脫穎而出成為品類第一的產品。關于這一點，里斯先生的書里，把品牌是品類代表這個概念，講得很清楚了。只有在品類誕生過程中，率先創新品類，并在品類爆發過程中，成功做大并成為品類第一的產品，才更有可能成為長壽大單品。
第二，這些單品之所以長壽，最關鍵的是企業建立起了大單品長壽運營系統，并對大單品持之以恒地進行了壽命運營管理與維護。
正如國際權威品牌專家——大衛•愛格所說的那樣：“品牌經營就像旅館經營一樣，每年都要投資一定的維護、保養費用，使之煥然一新。”
上海超限戰咨詢沈志勇認為:長壽大單品之所以長壽，就是因為企業會對大單品持之以恒地進行管理、維護和保養。這種壽命運營管理和維護，主要包含持續提供超越期望的獨特價值、品質不斷改良、幾十年如一日保持產品風格一致化、不斷刺激消費欲望、不斷擴大消費總量、掌控價值鏈關鍵環節、持續耕耘品牌附加價值、危機預防等八個方面。
持續提供超越顧客期望的獨特價值
大單品是否具有強大的預期獲利能力，是否長壽，首先就是要看它是否為顧客創造出獨特的價值組合。要建立產品不可比較的、唯我獨具的性能特質。
當然，我們一直講，中國企業擅長模仿，中國產品同質化嚴重，要建立產品唯我獨具的性能特質，似乎比登天還難。
但是，我們想一想，海飛絲的“去屑”、飄柔的“柔順”、康師傅紅燒牛肉面的“味道”，這些產品的特質是否是無法復制的呢？其實，僅僅從產品功能上講，這些產品特質是很容易被復制的。但為什么消費者會認為它們的特質是不可比較、無法替代的？
那是因為，第一，這些單品在本品類發展歷程中，它們要么是品類的開創者，要么已經成為品類的代表，既然品類是獨特的、創新的，那么，品類的代表自然也是獨特的、不可復制的；第二，這些大單品幾十年如一日地堅守這些獨特的產品特質，堅守品牌功能性核心價值，日久生根，在消費者的心目中，它們自然就是獨特的。
大單品是否長壽的第二點，也是最為關鍵的一點，就是要看它實現客戶價值的程度，是否完全地甚至超越了客戶期望地、高性價比地滿足了客戶需求。
超越顧客期望的產品與服務組合：是指要么可以向客戶提供額外的價值。比如：吉列剃須刀買刀片送刀架，利樂包買耗材送設備，妮維雅買潤唇膏送新品，等等。
要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益，或者用同樣的價格獲得至少是心理上的更多的價值滿足。比如：微軟高性價比的軟件產品，ZARA高性價比的時尚服裝，康師傅紅燒牛肉面的高性價比，可口可樂的高性價比，麥當勞漢堡包的高性價比，等等。
而要實現，且要持續地實現產品的高性價比，和持續地強化超越顧客期望的價值組合，在產品的背后，是依靠一整套價值鏈管理、盈利模式和運營系統來完成的。
比如：麥當勞在賣快餐方面并不是主要盈利來源，而主要盈利來源來自房地產經營，所以，麥當勞首先利用漢堡甚至快餐的低價完成高性價比，強化麥當勞品牌的號召力，然后，利用麥當勞品牌的影響力，在房地產租賃和經營中，去實現更大的盈利。
持續進行品質改良
長壽產品的基本形態不會有太大改變，但是，長壽產品的品質，每年都在進步。正是因為幾十年如一日地進行產品品質的進化與改良，大單品才能持續獲得消費者滿意，并最終成為長壽大單品。
汰漬洗衣粉，已經成為年銷售額240億美元的戰略大單品，它的壽命已經長達接近70年。
1946年，寶潔推出全球第一款合成洗衣粉——汰漬洗衣粉，由于汰漬的誕生，結束了人類歷史上長達2000余年的皂洗時代，進入機洗時代。汰漬洗衣粉以其良好的洗衣效果和洗衣時的豐富泡沫，當年就創下10億美元的銷售奇跡，到2000年，已經達到120億美元。
但是，汰漬洗衣粉仍然沒有停止品質進化的步伐。從2004年起，汰漬洗衣粉再一次進行大的品質進化運動。從第一代檸檬汰漬到第三代加強型，僅僅幾年時間，汰漬洗衣粉就進行了多次升級。
汰漬于1995年進入中國，十幾年來不斷推陳出新，平均每14個月就推出一項產品創新或升級。
2002年至2007年 汰漬先后在中國市場上推出三重功效洗衣粉系列、汰漬凈白去漬洗衣粉系列、汰漬360度全能洗衣粉及最近上市的含舒膚佳皂粒的汰漬洗衣粉。
2010年，汰漬法國原液進口洗衣液引入中國，掀起中國洗衣粉市場新一輪變革。
2011年7月，汰漬推出全效360系列洗衣產品，升級配方專門針對日常常見的污漬設計。
2011年7月，汰漬全新產品系列“潔凈薰香”誕生，這也是寶潔旗下第一款超越潔凈，以薰香味為主導的洗衣產品。
2012年7月，汰漬聯手舒膚佳推出全效除菌系列，全效去漬，外加高效去除衣物上5種典型細菌。
吉列（Gillette）是國際知名的剃須護理品牌，由“吉列之父”金·吉列（King C. Gillette）創辦于1901年。到1917年，吉列品牌在美國國內的市場占有率已達80%，奠定了其在刮胡刀領域的領導地位。吉列一直是世界剃刀和刀片領域的領先品牌，其在全球市場的占有率高達65%，處于絕對領先的地位。
在其100多年的歷史中，吉列開創了許許多多的行業第一：剃須刀架（1946年）、雙刀剃須刀（1971年）、旋轉頭剃須刀（1977年）、彈簧剃須刀（1990年）以及“鋒速3”剃須刀。
在品牌發展的歷程中，許多老品牌銷聲匿跡，有一個主要原因，就是因為他們的產品在創新上落后了。成功品牌要“不斷推出自己的新東西”。
只有常變常新，才是長久制勝之道，才是保持基業長青之道。
金利來領帶為了適應各種階層和類型的消費者的品味，要求自己每年推出5000個花款，每個花款四種顏色，也就有將近兩萬個花色推出，這是其他領帶公司不能做到的，金利來在這方面勝人一籌。
產品創新對品牌行銷者來講是一種觀念，也是一項挑戰。產品沒有創新，品牌也就沒有生命力。
一個目光遠大、有所作為的企業，總是時刻關注著變幻莫測的市場競爭。它必須注重變革，銳意創新。隨著時代的發展，創新已不僅是進行發明創造和技術革新，而是不斷向品質、管理、服務、觀念等方面發起挑戰。
正如名言中所說那樣：“名牌對愚者來說，已大功告成，是終點；對智者來說，才剛剛開始，只是暫時領先”。
李維牛仔褲提供了一個反面的例子。
李維牛仔褲是美國的一個知名品牌，在90年代，李維牛仔褲失去了它過半的美國牛仔褲市場份額，并且單在1996年到1999年，它的銷售量就降低了28%。該公司僅僅是沒能對在X代和生育高峰期出生的那一代進行品牌投資和產品進化，就導致了這樣的結局。
很長一段時間，李維牛仔褲似乎沒有意識到年輕人不再喜歡它生產的緊腿牛仔褲。它失誤在沒能覺察到時髦的年輕人不再在陳舊的百貨公司購物，而百貨公司恰是它主要的分銷商。它不是對年輕人說：“你應該選擇我們，因為我們會讓你看起來很酷”，相反，李維牛仔褲的品牌形象卻是很自傲地說：“你應該選擇我們，因為我們是牛仔褲的創始人”。
當然，李維牛仔褲的商標信息總是關于公司的歷史和可靠性。傳達一種歷史的感覺是好的，但照搬老套就不好了。而且它的致命錯誤就在于沒能向年輕人提供使他們與父輩們區別開的產品。
李維牛仔褲忘記了一個基本的原則：年輕人將選擇自己的道路并不再選擇父輩們的穿著。
幾十年如一日堅守產品風格
在產品和品牌形象同質化的時代，只有產品的風格、個性才能創造競爭優勢。
當產品的同質化程度愈高時，產品彼此之間就愈缺乏明顯的實質差異，消費者在選擇商品時就愈少運用理性的思考。
在這種情況下，企業就要創造一個有個性的前后統一的產品風格去影響消費者。品牌落到實處，則是產品，品牌走個性化道路，產品開發也必須要走個性化的風格。產品風格愈是突出，品牌個性就愈是鮮明，就愈具有競爭性。
同樣是武打演員，李小龍的風格是兇狠，成龍的風格是幽默，李連杰的風格是套路正統，所以他們都有競爭優勢。
作為運動品牌，卡帕針對的目標群體主要是城市年輕白領，品牌走時尚路線，它的產品開發也完全走的是時尚風格，從顏色搭配、款式樣式包括收腰等各方面，都高度地體現出時尚的感覺，深得城市時尚人群的喜愛。
一個品牌既然給自己定了位，有了自己的品牌風格，那么，產品開發也應該遵循品牌風格，按照品牌風格來開發。也就是說，一個企業，應該要有自己的產品風格。
擁有自己獨特的產品風格，是一個品牌發展的高級目標。消費者只要看到這種風格的產品，就能想到它是什么品牌；看到是什么風格的品牌，就能想到它產品的樣子。就象索尼產品，就象蘋果公司的產品，就象很多國際知名品牌的產品那樣。
如果做的是電子產品，誰不想擁有IPAD一樣的產品外觀設計？那種時尚、那種高科技和酷的感覺，簡直讓人愛不釋手；
如果做的是IT產品，誰不想擁有SONY的產品設計呢？SONY的時尚外觀和精美品質，讓每個人都有驚艷的感覺；
如果做的是運動服裝，誰不想擁有KAPPA那樣的產品呢？專門針對都市白領設計的運動休閑服，時尚、年輕而富有韻味……
沒有堅守大單品的產品風格，就沒有大單品的長壽!
要保證大單品的長壽，就必須先保證大單品產品風格的前后一貫，不能隨意改變產品的風格。即使在必要的時候，需要調整產品的形象和進化產品的品質，但是，產品的風格卻必須保持一致。
蘋果從IPOD開始形成的以白色為主、黑色為輔的產品風格，在IMAC、IPHONE、IPAD等系列產品上，得到了持續的堅持。
可口可樂的紅色；
百事可樂的藍色；
英國服裝名牌Burberrys，幾百年來，就是以它那著名的標記——蘇格蘭格子花呢，受到世界上各階層人士的矚目和青睞。穿著Burberrys，全因酷愛其品質，也代表著一種崇尚品味的生活藝術，同時保持優雅自然的韻味。
這些品牌，都長期堅持了產品風格（色彩等）的一以貫之。事實上，奧運冠軍與亞軍的差別，就是那關鍵的“一點點”；大儒與腐儒之間的差別，也就是那關鍵的“一點點”；營銷高手與營銷半罐水之間，也是差那“一點點”。
在打造產品風格的隊伍里，來不得半點的“騎墻派”和“中庸主義”，亮出你的個性，亮出你的獨一無二，你才有躋身長壽大單品的資格。
不斷刺激消費欲望
消費者為什么會掏錢購買一個產品或品牌，這就叫消費動機。大單品要想長壽，就需要不斷地刺激消費者的購買欲望，用動機創造欲望。
消費者在很多情況下是喜新厭舊的，隨著產品的豐富化和品類的不斷創新，滿足一種消費動機的產品和品類的選擇性越來越多，產品的可替代性越來越強，即使是對于大的單品來說，也是如此。比如，同樣為了解渴而言，消費者為什么非要選碳酸飲料這個舊品類或產品，而不是去選另一個諸如茶飲料、植物蛋白飲料的品類或產品，這就需要碳酸飲料品牌持續地進行消費動機的刺激。
一般來講，為了刺激不同時代不同地域的消費者的消費欲望，其最有效的方法，就是尋求本時代的潮流和時尚，利用潮流刺激消費動機，利用消費動機達成消費欲望。
可口可樂就在不斷地刺激消費者“解渴”的動機，它的感覺是“抓住這感覺”，其品牌核心感覺是：“快樂無極限”，借助的載體是緊跟時代變化，從每個時代、每個國家的潮流和生活中，尋找各種與解渴有關的情節，刺激消費者用可樂解渴的動機。
強生嬰兒洗發水是一個很好的例子，它勸導成人使用嬰兒洗發水，“你每天都要洗頭，你需要柔性的洗發水，還有比嬰兒洗發水更溫和的嗎？”市場業績表明，這一營銷戰略相當經典有效。
英國美體小鋪是一家美膚美發用品制造者和零售者，抓住這個時代最強大的潮流——“環保”，利用“環保”去刺激消費動機。它提倡“反浪費”、“崇尚天然”等原則，它持續地利用環保潮流來刺激消費動機：拒絕用動物來測試產品，保護稀有動物，包裝也力求簡單，保護熱帶雨林，提倡“再生概念”，等等。
持續擴大消費量
當一個品牌已經成為本品類代表的時候，當一個戰略單品已經做大的時候，很多企業就有了產品成熟、產品老化、產品衰退的概念，其實，這是最危險的概念。
只要持續地進行消費量的擴大工作，任何一個大單品，即使它的銷量再大，它都不會出現產品衰退的情況，更不會出現產品銷量停滯的情況。因為，再大的銷量，當分母變成中國13億人口、再變成每個中國人一年的消費量的時候，任何一個大單品所占的份額都是極低的，其增長空間都是還有很大空間的。
通常，擴大消費量的方法，主要有擴大消費頻次、擴大單次消費量和拓展消費場所、使用用途等等方法。
擴大消費頻次，可以擴大消費規模。比如：
寶潔從進入中國市場開始，就推出一系列“今天你洗頭了沒有？”的廣告，提倡人們養成每周洗頭4-7次的良好衛生習慣；
一些牙膏品牌，鼓勵消費者早上要刷牙，晚上也要刷牙。
擴大單次消費量，可以擴大消費規模。比如：
益達木糖醇在品類教育成功之后，持續傳播“餐后一次嚼兩粒，兩粒在一起才最好”的理念，所以，它的廣告創意也是利用兩個人的愛情故事來表達“兩粒”的意思；
佳潔士牙膏的廣告畫面中，廣告模特總要擠出蓋滿牙刷頭的牙膏出來，其目的就是教育消費者要擴大單次消費量。
拓展消費場合，也可以擴大消費規模。比如：
王老吉不管是在廣告、促銷活動還是軟性宣傳中，都演示更多的飲用場合，諸如餐飲場所、家里、戶外、辦公室、網吧、酒吧等等。
拓展使用用途，也可以擴大消費規模。比如：
王老吉還結合不同區域或人群的特點，提示日常生活中容易出現“上火”的情況，如沿海濕熱、北方吃烤肉、上班族熬夜、吃四川火鍋、吃湘菜等等情形下，倡導涼茶的更多使用。
泰昌足浴盆不僅倡導冬天洗腳“暖腳、活血、助睡”，也倡導夏天更要洗腳，宣傳足浴盆是四季可用的產品。
除了以上四種方法，擴大消費需求規模，還有一個重要方法，那就是擴大品類規模。
當一個品牌已經成為本品類代表并占有最大市場份額的時候，特別是品類規模已經膨脹到瓶頸階段的時候，品牌銷量的來源，不是主要地來自于搶奪競爭對手的市場份額，而應是從整個品類的角度，擴大品類的消費規模，以持續地擴大消費規模。比如：
康師傅方便面2010-2030年的目標，就是希望中國年人均消費方便面包數從30包上升到60包；
勁酒在保健酒品類中占有壟斷地位，為了擴大保健酒品類規模，勁酒不惜將自己的技術、廠房等資源開放給競爭對手，希望與競爭對手一起成長和做大品類。
總之，不管是擴大品類規模也好，不管是提升消費頻次和單次消費量也好，亦或是拓展消費場合與使用用途也好，其核心目的，都是為了進行顧客滲透率、普及率、滿意度的持續提升。
掌握價值鏈關鍵環節，縱向做透價值鏈
正如前文“持續強化超越顧客期望的獨特價值”中所述，大單品要想長壽，一個重要的方法就是提供高性價比的價值。既想品質更高、價值更獨特，但是價格又不能比對手高，如何實現？
實現的方法，有兩個：
第一，就是大單品要追求盈利最大、成本最低、運營最佳、投資效益最好，要完成這四個“最”，就需要進行價值鏈效益最優化工程。
投資效益最好，包含了原料、工廠布局、技術研發，等等。運營效率最佳，則包含了采購管理、信息管理、客戶服務、庫存運輸等等。產品成本最低，則包含配件成本、包裝成本、物流成本、營銷成本等等的最大化降低。盈利的最大化，包含市場份額、利潤結構、費用成本等等。
第二，就是掌握價值鏈關鍵環節。
電腦產業鏈的關鍵環節主要集中在芯片和基礎平臺軟件兩個方面。Intel公司與微軟公司靠著自己的知識壟斷、技術壟斷和資本壟斷優勢，分別掌控了核心零部件和操作系統、應用軟件等領域，幾乎占到了整個產業鏈利潤的50%以上。
微軟在新產品推出的時候，往往采用較低的價格提供捆綁系列軟件，而不是象以前一樣對每一個應用軟件單獨定價；而且，微軟軟件產品的邊際成本可以忽略不計，賣得越多，利潤就越多。微軟之所以采用這種低價定位，是立足于其基于建立標準的戰略控制手段的，如果微軟通過低價建立行業領先地位，它就可以建立操作系統和應用軟件的標準，一旦建立了標準，其他競爭對手就難以跟微軟競爭，也難以模仿和跟進。
可口可樂，可謂是百年如一日地持續投資于掌握價值鏈關鍵環節的典型：裝瓶廠模式、101深度分銷模式、產品滲透模式（從享譽業界的3A到3P，3A——買得到、樂得買、買得起；3P——無處不在、心中首選、物有所值），等等，都是可口可樂的首創。
可口可樂最顯而易見的顧客是消費者，但是，可口可樂還發現，裝瓶商是可口可樂濃縮液的實際購買者，并且控制著可樂飲料的供應，所以，可口可樂創造性地把裝瓶商也作為關鍵客戶，并進行了組織上的變革，建立了可口可樂的低成本銷售系統。
可口可樂于2008年展開對中國最大果汁企業匯源的收購，其目的之一就是要控制果汁產業鏈。眾所周知，可口可樂之所以成功，其關鍵就在于它一直致力于對產業鏈的控制。根據AC尼爾森的調查數據，2007年，匯源在國內100%果汁及中濃度果汁市場占有率分別達42.6%和39.6%，處于明顯領先地位。而據研究機構Euromonitor統計數據，2007年可口可樂在中國果蔬汁市場的占有率為9.7%。
這次，如果收購匯源成功，可口可樂將主導中國果汁市場，并對行業進行重塑，將果汁飲料行業游戲規則建立起來，控制行業價格，成為市場最大的贏家。
美國派拉蒙農場是全球最大的開心果原料供應商，將全球70%的優質開心果盡收門下，它采用縱向一體化戰略，是開心果的種植、收購、加工、銷售為一體的大型農業產業化企業。 它充分發揮規模優勢和產業集群的優勢，在開心果的市場中掌握更多的話語權，以及對開心果定價的權力。
持續耕耘品牌附加價值
當產品同質化的時代，我們要超越產品進行營銷；當營銷同質化的時代，我們要超越營銷，打造品牌；當品牌內容和傳播都同質化的時代，我們要超越品牌，賦予品牌以意義。
星巴克在中國市場，就全力打造一種“第三空間”的生活方式。
星巴克的前身原本是美國西雅圖的一個小咖啡零售商，這個店賣咖啡機和烘焙得發黑的咖啡豆，人們拿回家自己研磨煮制。但經過星巴克方法煮制的咖啡非常濃烈，它的開創者——杰瑞·鮑德溫、戈登·鮑克和塞伍·西吉爾這三個人都喜歡音樂、寫作、美食、釀酒，他們都有著濃濃的藝術家氣質，他們創辦星巴克，是想保持最純正的、本質的咖啡，所以他們不想把星巴克做大，直到1981年還只有四家店。
從產品上講，星巴克代表的不僅是優質咖啡，而且代表著創辦者們陶醉其中的烘焙至黑的深加工法。
后來，星巴克的發揚光大者——舒爾茨發現了意大利咖啡所代表的精神內涵，意大利咖啡代表真正的咖啡精神，這種精神是一種紐帶關系，把喜歡咖啡的人聚集在一起，并不一定非得在家里做和喝，他們在這兒也可以磨咖啡、蒸煮咖啡、喝咖啡，一起聊天。意大利人懂得人際關系可以用咖啡來聯結，這是社會生活的一方面。
老星巴克忽略了這一點，過于小眾和自閉，只是像雜貨鋪那樣向顧客出售一袋袋咖啡豆產品，以供他們居家消費。這離咖啡的精神和靈魂還差了一大截。
1987年，舒爾茨買下了星巴克，于是展開了“將意式咖啡移植到美國的創意”的生意模式，在老星巴克優質的咖啡產品上，灌輸意大利的咖啡生活方式，并倡導建立一種新的企業機制改變美國人喝咖啡的方式。
他為星巴克賦予了一種更為深沉的浪漫情懷，也給予了人們一種與咖啡同樣有吸引力的氛圍，那是一種“第三空間”：在這里可以品嘗浪漫。人們在日常生活中每天來星巴克店里小憩片刻，只要叫上一杯咖啡，你就能享受到異國情調，為平凡的生活增添幾許浪漫；同時，星巴克店鋪還是一個綠洲，向你提供片刻的寧靜，把你的思緒引向自身，你可以從百事纏身、精疲力竭的狀態中暫時得以解脫。
也就是說，星巴克這個品牌所代表的，不僅僅是一杯咖啡，而是為你找到一個心靈的棲息地，為所有人的心靈提供棲所，同時也讓許許多多的心靈通向幸福和高尚。
這樣的品牌精神，正是來源于舒爾茨洞察了現代消費者的精神渴望。在當代，人們已經處于失去人際交流的危險之中，人們需要有一處不受騷擾的聚會地點，一個工作和家庭之外的“第三空間”——那是一種心靈的棲所。星巴克正是依靠它的咖啡產品、空間氛圍和店鋪服務，為所有當代人提供了這種超越于產品之上的精神意義，所以，它受到了消費者的追捧。
1992年6月，星巴克在納斯達克上市；2003年2月，《財富》雜志評選全美最受贊賞的公司，星巴克名列第9；2004年星巴克營業額達到40億美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡郵購商；至今，星巴克所倡導的咖啡精神，已成為全球文化的一部分。
持續進行危機預防
對于戰略大單品的危機預防而言，其危機主要來自四個方面。
其一，是產品技術發生革命性的改變，產業結構隨之發生質變，最終會影響到產品。比如：
柯達在面對數碼相機取代傳統膠片相機的革命性改變的時候，未能及時應對，導致破產；
諾基亞本來是手機領域的領導者，但是，在面對手機智能化的技術革命的時候，落后幾步，導致陷入困境。
其二，是消費需求結構的改變，導致商業模式必須隨之改變，如果不改，就會對產品造成危機。比如：
電子商務的興起，讓很多實體書店面臨倒閉的風險；
家電品牌面對蘇寧、國美的擠壓，如果處理不好與零售渠道的關系，其對產品銷量的影響將極為巨大。
其三，是競爭環境的惡化，導致產品的危機。比如：
三聚氰胺事件后，對中國乳品行業以及奶粉行業的沖擊；
地溝油事件后，對餐飲行業的影響，等等。
其四，行業出現破壞性創新，影響到產品。比如：
山寨機的出現，對中國國產手機如聯想、TCL的影響，就是致命性的。
總之，大單品要長壽，品牌要做百年品牌，在如此之長的時間內，總會出現這樣那樣的危機，有的危機是短暫的，有的危機是長遠影響甚至是致命的，因此，為了保證產品的長壽，企業有必要成立專門的戰略研究部，每年研究行業趨勢，關注消費結構的變化，隨時處理危機。
比如，中華香煙就有一個機制，每一年，中華香煙都要組織專人，并邀請外部的市場調查公司與咨詢公司，對中華品牌進行體檢和診斷，防止品牌出現危機。
沈志勇介紹：
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上海超限戰營銷咨詢公司總經理
葉茂中策劃機構原策劃總監
大單品模式首創者
中國商業模式咨詢第一人
沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版，詳解如何創造10億大單品，當當網、京東及書店有售。
20年戰略顧問、營銷咨詢與市場實戰經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產業頂級專家團顧問、中國食品產業孵化計劃指導專家團成員；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員。
為五糧液、中華香煙、泰昌足浴盆、安興匯東紙業、上海行動成功教育培訓集團、上海萊姿化妝品、豪晨電動車、江蘇保意商業集團、四川千禾醬油、漁禾島紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林連果業連鎖、奧佳華按摩椅、WNQ跑步機、廣州電信、泊客.行者箱包、361度運動鞋、彩翼家紡、牧高笛戶外運動、狂神體育用品等上百家企業進行過戰略和營銷咨詢服務，長于商業模式構建、實戰營銷及大單品品牌塑造，長于產業鏈的整合；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。著有《謀勢》、《謀劃》、《重新定義中國商業模式（上下冊）》、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰略與營銷暢銷書。
