“難道喝茶的民族最終都要喝咖啡嗎?”，從日本、英國(guó)，再到現(xiàn)在開(kāi)了1500家星巴克門(mén)店的中國(guó)，這些傳統(tǒng)喝茶的民族都正在被咖啡文化滲透和改變，帶著這個(gè)問(wèn)題， CCIC跟您一起聊聊星巴克這家風(fēng)靡全球的咖啡店高速成長(zhǎng)背后的故事……
“難道喝茶的民族最終都要喝咖啡嗎?”，從日本、英國(guó)，再到現(xiàn)在開(kāi)了1500家星巴克門(mén)店的中國(guó)，這些傳統(tǒng)喝茶的民族都正在被咖啡文化滲透和改變，帶著這個(gè)問(wèn)題， CCIC跟您一起聊聊星巴克這家風(fēng)靡全球的咖啡店高速成長(zhǎng)背后的故事……
美國(guó)咖啡市場(chǎng)的現(xiàn)狀：
美國(guó)每年喝掉1100億杯咖啡，52%人口平均每天喝3杯，為全球供應(yīng)量的1/3
美國(guó)57%的咖啡店仍然是夫妻經(jīng)營(yíng)店，且獨(dú)立經(jīng)營(yíng)咖啡店在星巴克快速擴(kuò)張的2000-2005年中，增速仍然保持在40%;獨(dú)立咖啡店的失敗率只有10%。
星巴克在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)：
優(yōu)秀的選址能力;拿到更便宜的租金;更高的品牌知名度;
星巴克在競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)：產(chǎn)品定價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高;所有飲料都不打折;晚上打烊時(shí)間早;咖啡飲品之外的品類弱
如何跟星巴克競(jìng)爭(zhēng)?成功的咖啡店特點(diǎn)：
咖啡質(zhì)量不比星巴克差，有的更高;門(mén)店打烊時(shí)間更晚，甚至到凌晨還提供服務(wù)
除咖啡之外，提供新鮮的三明治、沙拉等產(chǎn)品
靈活的學(xué)習(xí)和模仿
甚至貼著星巴克開(kāi)店，享受其門(mén)店選址能力帶來(lái)的“福利”
星巴克的競(jìng)爭(zhēng)模式?jīng)Q定了星巴克的強(qiáng)勢(shì)入侵和競(jìng)爭(zhēng)并不會(huì)讓其他咖啡店完全破產(chǎn)歇業(yè)，其他咖啡店在競(jìng)爭(zhēng)中有生存機(jī)會(huì)，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)咖啡零售的壯大
案例：2002年開(kāi)始，奧馬哈因?yàn)樾前涂说拈_(kāi)店，促使其他咖啡店數(shù)量增加25%
20世紀(jì)的“咖啡快餐化”革命：改變?cè)械暮瓤Х确绞剑層崎e的在咖啡廳用陶瓷杯喝咖啡的美國(guó)人和歐洲人開(kāi)始認(rèn)可紙杯子和takeaway，從而引領(lǐng)和造就了全球咖啡行業(yè)的快餐文化，所有的餐廳、加油站都開(kāi)始銷售外賣咖啡
星巴克之父霍華德.舒爾茨的兩進(jìn)兩退與星巴克發(fā)展歷程
舒爾茨初次與星巴克結(jié)緣
1953年，出生在紐約布魯克林區(qū)的一個(gè)工人家庭，父親從事出租車和送遞紙尿褲的工作，母親是個(gè)家庭主婦，有三個(gè)姐妹。舒爾茨本人讀書(shū)時(shí)成績(jī)一般，但體育方面很有天賦，對(duì)棒球、籃球和橄欖球都非常熱愛(ài)，是個(gè)橄欖球四分衛(wèi)，其好勝心非常強(qiáng)烈，不僅在學(xué)校校隊(duì)時(shí)表現(xiàn)出來(lái)，甚至在后來(lái)星巴克公司內(nèi)部的各項(xiàng)比賽中，也非常厭惡失敗。第一份工作在施樂(lè)公司做銷售，第二份工作是在瑞典廚具公司馬普拉斯做副總裁，1981年發(fā)現(xiàn)西雅圖的一家叫“星巴克”的公司對(duì)“咖啡、茶和香料”下了大訂單，還購(gòu)買滴漏式咖啡機(jī)，訂單數(shù)量超過(guò)當(dāng)時(shí)的梅西百貨，決定去西雅圖一睹究竟，后來(lái)主動(dòng)要求加入星巴克
1983年，舒爾茨作為星巴克的市場(chǎng)總監(jiān)，到意大利米蘭出差，發(fā)現(xiàn)米蘭的咖啡館跟美國(guó)的完全不同，美國(guó)的咖啡館是按照零售店的模式論鎊稱重咖啡豆，而米蘭的咖啡更是一個(gè)以咖啡為依托的社交文化，15秒完成一杯咖啡，必須是陶瓷咖啡杯，沒(méi)有座位，意大利人站著喝咖啡，聽(tīng)著電臺(tái)音樂(lè)，跟朋友聊天，大概在店里待5-10分鐘
米蘭130萬(wàn)人口開(kāi)設(shè)1500多家咖啡館，舒爾茨看到的不是意式咖啡的美味，而是這種咖啡零售方式的市場(chǎng)潛力之大
舒爾茨不得志:意式咖啡推銷失利離開(kāi)星巴克(一)
1984年，舒爾茨游說(shuō)星巴克創(chuàng)始人鮑德溫?cái)U(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在其開(kāi)設(shè)的第6家咖啡店里加入意式咖啡吧，并不做任何推廣活動(dòng)，讓顧客自己發(fā)現(xiàn)并購(gòu)買，4月份推出之后，意式咖啡吧開(kāi)業(yè)當(dāng)天，400人光顧星巴克，比平時(shí)多35%，超過(guò)50%的顧客選擇意式咖啡，而且2個(gè)月后，客流量增加到800人，得益于一個(gè)新品類“拿鐵咖啡”， 但鮑德溫收購(gòu)其創(chuàng)立星巴克的“貴人”皮特的咖啡店，這些店遠(yuǎn)在800英里外的舊金山，跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的不及時(shí)性和高成本費(fèi)用，讓星巴克陷入財(cái)務(wù)困境，無(wú)暇顧及舒爾茨的意式咖啡
1985年，舒爾茨因與創(chuàng)始人鮑德溫理念相左，決定離開(kāi)星巴克，成立“天天咖啡”連鎖店，星巴克創(chuàng)始人為了補(bǔ)償舒爾茨，給其注資15萬(wàn)美金，并提供咖啡豆和辦公場(chǎng)所，幫助其開(kāi)始新的事業(yè)，接待242個(gè)投資人，25個(gè)人對(duì)項(xiàng)目感興趣，后來(lái)拿到一些個(gè)人投資，找了2個(gè)合伙人(擺小攤買10年咖啡的人和星巴克原來(lái)的一個(gè)咖啡師，一個(gè)懂運(yùn)營(yíng)一個(gè)懂技術(shù)，舒爾茨懂營(yíng)銷)，開(kāi)始其創(chuàng)業(yè)之路
收購(gòu)星巴克舒爾茨回歸(一)
快速擴(kuò)張：1987年，星巴克開(kāi)設(shè)到11家咖啡店，每家店日平均客流量1000左右，日營(yíng)業(yè)額4000美金，但是公司仍在虧損，鮑德溫準(zhǔn)備出手星巴克去舊金山經(jīng)營(yíng)皮特的咖啡店，舒爾茨籌集400萬(wàn)美金收購(gòu)星巴克店鋪，并將天天咖啡店全部改成星巴克形象4年時(shí)間星巴克規(guī)模擴(kuò)張10倍，1991年星巴克門(mén)店達(dá)到115家
掀起一股星巴克熱：20實(shí)際80年代末期，消費(fèi)者追捧星巴克，手捧白色星巴克杯子并刻意將logo朝外以標(biāo)榜自己的品位不俗，星巴克門(mén)店7點(diǎn)開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，6點(diǎn)已有顧客派對(duì)等待
伴隨快速發(fā)展中的混亂：每年的銷售規(guī)模翻番，星巴克總部原本規(guī)劃可以滿足十年發(fā)展的辦公樓無(wú)法滿足更多的加盟者，每6個(gè)月?lián)Q一次地方，舒爾茨對(duì)新員工的關(guān)注不如從前，開(kāi)新店總部只能匆忙設(shè)計(jì)草樣并交付第三方公司
1991年，從美國(guó)西北部跨區(qū)到洛杉磯，星巴克迎來(lái)了第二春，在悶熱潮濕的洛杉磯，星巴克讓不太喜歡喝咖啡的洛杉磯人都開(kāi)始追捧，洛杉磯的星巴克單店銷售額都在100萬(wàn)美金以上
營(yíng)銷能力超強(qiáng)的舒爾茨借助好萊塢的小甜甜布蘭妮和麥當(dāng)娜等明星，為星巴克造勢(shì)，而且不用付任何代言費(fèi)用，取得巨大的成功(1987-1997年星巴克10年廣告費(fèi)僅1000萬(wàn)美金，是可口可樂(lè)當(dāng)時(shí)2天的廣告費(fèi))
1992年星巴克在美國(guó)上市，3個(gè)月后股價(jià)翻倍，如今累計(jì)上漲50倍
星巴克健康擴(kuò)張，舒爾茨歸隱(二)
從1992-2000年，星巴克復(fù)合年均增長(zhǎng)率達(dá)到49%，且同店增長(zhǎng)，保持在5%以上，公司處于健康發(fā)展階段
2000年，霍華德·舒爾茨認(rèn)為自己使命完成，從首席執(zhí)行官的位子上退下來(lái)，擔(dān)任公司主席
快速擴(kuò)張遇到問(wèn)題舒爾茨復(fù)出(二)，把星巴克帶向第二次高峰
2000年，星巴克常務(wù)副總經(jīng)理奧林·史密斯(OrrinSmith)為CEO， 2002年換為Jim Conrad，其對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)要求更高，之后星巴克處于不斷擴(kuò)建門(mén)店，自信心膨脹，銷售利潤(rùn)也不斷提高，5年間公司進(jìn)入新的市場(chǎng)，新的地域，門(mén)店增為之前的3倍，達(dá)9000多家，市值也從72億美元提升將近3倍至200億美元
2007年，由于過(guò)分追求增長(zhǎng)，星巴克忽略了公司運(yùn)營(yíng)，對(duì)公司的核心價(jià)值也不再那么重視，門(mén)店顧客體驗(yàn)狀況的惡化，星巴克門(mén)店交易增長(zhǎng)放緩，再加上外部金融危機(jī)的影響，股價(jià)跌了42%，舒爾茨奉命于危難之間，重新回歸星巴克擔(dān)任CEO，關(guān)閉瘋狂擴(kuò)張時(shí)期盲目增加的店鋪，砍掉了與主業(yè)無(wú)關(guān)的花哨產(chǎn)品，回歸咖啡主業(yè)，提高商品和服務(wù)品質(zhì);
2009年，舒爾茨主導(dǎo)星巴克實(shí)施數(shù)字化門(mén)店戰(zhàn)略
2012年，收購(gòu)茶飲料店Teavana，門(mén)店達(dá)到18000家，業(yè)績(jī)達(dá)到130億美金
2014年Q3，星巴克全球銷售額 41.8億美元，同比增長(zhǎng) 10%，同店銷售增長(zhǎng) 5%
星巴克通過(guò)不斷的品類創(chuàng)新迎合新的市場(chǎng)需求
星巴克把意式咖啡帶入美國(guó)，引領(lǐng)品類革命
1982年，舒爾茨從意大利引入拿鐵咖啡到美國(guó)，用咖啡+牛奶，把小眾的咖啡市場(chǎng)變成美國(guó)文化
1987年，舒爾茨收購(gòu)星巴克之后，基本未添加任何新品，只把意式濃縮咖啡在星巴克發(fā)揚(yáng)光大
改變了咖啡消費(fèi)形態(tài)， “咖啡快餐化”革命：1、美國(guó)80年代初流行0.25美金的廉價(jià)咖啡，而星巴克將其變成4美金的奢侈飲品;2、改變?cè)械暮瓤Х确绞剑層崎e的在咖啡廳用陶瓷杯喝咖啡的美國(guó)人和歐洲人開(kāi)始認(rèn)可紙杯子和takeaway，從而引領(lǐng)和造就了全球咖啡行業(yè)的快餐文化，所有的餐廳、加油站都開(kāi)始銷售外賣咖啡
星巴克傳奇品類：星冰樂(lè)的誕生
90年代初，星巴克的品類創(chuàng)新氛圍并不好，當(dāng)時(shí)星巴克的二號(hào)人物霍華德比哈爾提出顧客希望咖啡中提供脫脂牛奶，而舒爾茨極力反對(duì)，哈利羅伯茨提出咖啡中加入糖漿時(shí)，舒爾茨將他帶到全體員工大會(huì)上裁決并否掉
1994年，星巴克調(diào)制出奶、糖加咖啡的格蘭尼它冰糕，舒爾茨否決掉，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)沒(méi)有屈服于舒爾茨，繼續(xù)研發(fā)出由普通砂糖、濃縮咖啡、冰、香草粉和巧克力粉均量調(diào)制的飲料(星冰樂(lè)的前身)，比哈爾嘗試過(guò)之后決定試銷，而遭受保守派的否決，比哈爾頂住壓力，偷偷在店里試銷，在1994年夏季的試銷門(mén)店銷售額中，這款飲品占比30%，良好的銷售額才讓反對(duì)者認(rèn)可
1995年，星巴克改進(jìn)配方，并取名星冰樂(lè)，正式推出市場(chǎng)，而且跟百事合作推出瓶裝星冰樂(lè)，超出銷售預(yù)期的10倍，如今此單品年銷售額在10億美金以上
舒爾茨回歸后更加注重品類創(chuàng)新
2008年舒爾茨回歸星巴克之后，更加注重品類創(chuàng)新，發(fā)力中國(guó)市場(chǎng)，在全球門(mén)店推出新的茶飲料和點(diǎn)心，研發(fā)符合本地口味的食品和咖啡飲料，出售中國(guó)傳統(tǒng)的節(jié)慶食物月餅和粽子，情人節(jié)它供應(yīng)桃花如意拿鐵
2014年9月在休斯頓和丹佛測(cè)試咖啡新品——迷你星冰樂(lè)，容量296ml，價(jià)格低30美分，熱量比原來(lái)減少50卡路里
2014年9月星巴克推出啤酒味咖啡——Dark Barrel Latte，在濃縮咖啡中加入了巧克力味啤酒，并淋上奶油與黑焦糖醬
星巴克持續(xù)追求優(yōu)秀的門(mén)店體驗(yàn)，在跟其他業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中保持自身優(yōu)勢(shì)
咖啡文化VS快餐
快餐成長(zhǎng)的時(shí)代背景：戰(zhàn)后文化美國(guó)人變得四處奔走和力求方便，麥當(dāng)勞給人們提供快捷方便和價(jià)格便宜的食物選擇，而星巴克為美國(guó)人提供了一處消遣和提神的場(chǎng)所，且咖啡本身容易讓人上癮
星巴克成長(zhǎng)時(shí)代背景：90年代前后的美國(guó)，7500萬(wàn)嬰兒潮成長(zhǎng)起來(lái)，收入水平增長(zhǎng)35%，而沃爾瑪和塔吉特折扣超市讓美國(guó)人的生活成本降低，有更多地可支配收入來(lái)購(gòu)買非必需品
星巴克PK麥當(dāng)勞：過(guò)去10年，星巴克搶占麥當(dāng)勞1/3的咖啡市場(chǎng)，星巴克顧客每周光顧18次，遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞消費(fèi)者光顧的次數(shù)，麥當(dāng)勞的門(mén)店選址能力不比星巴克差，但是其裝修風(fēng)格和品牌定位注定其失敗：廉價(jià)、塑料、俗氣，采用麥當(dāng)勞快餐店的模樣，用假的蕾絲窗簾，前臺(tái)收銀臺(tái)是膠合板
星巴克VS茶
1996年進(jìn)入日本，目前開(kāi)設(shè)超過(guò)800家;
1998年進(jìn)入英國(guó)， 改變英國(guó)96%的人喝速溶咖啡的現(xiàn)狀，英國(guó)開(kāi)設(shè)超過(guò)600家門(mén)店，進(jìn)入5年后，英國(guó)在咖啡上的開(kāi)支超過(guò)茶葉的支出
1999年進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，2014年開(kāi)設(shè)到1500多家店，成為成長(zhǎng)最高市場(chǎng);
星巴克最終在三個(gè)喝茶的傳統(tǒng)國(guó)家成功實(shí)現(xiàn)連鎖化擴(kuò)張;
星巴克門(mén)店形象升級(jí)，從快餐文化到營(yíng)造氛圍
80-90年代初期：從高雅形象到8分鐘坐凳設(shè)計(jì)
1985年，星巴克的前身——天天咖啡店是完全意大利式的體驗(yàn)，整體形象質(zhì)樸和簡(jiǎn)潔，但透出干練的品位，咖啡機(jī)位于門(mén)店前部的正中央，咖啡師身穿白襯衣、打領(lǐng)結(jié)，音響里播放著歌劇，墻壁上的報(bào)刊架上放著各種報(bào)紙和雜志，但門(mén)店沒(méi)有任何座椅
1986年，營(yíng)業(yè)1年后，根據(jù)顧客的反饋，門(mén)店形象做出第一次調(diào)整，把歌劇更換成更加輕松的音樂(lè)，咖啡師不用打領(lǐng)結(jié)，門(mén)店配上座椅
1995年之前，星巴克對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知一直是他們很少愿意坐在店里喝咖啡，雖說(shuō)有座椅，為了提升客流量和周轉(zhuǎn)，設(shè)計(jì)出“8分鐘坐凳”，消費(fèi)者坐8分鐘以上不適感增強(qiáng)，就需要離開(kāi)，而且墻面是意大利國(guó)旗色的明亮色彩，并不溫馨。
90年代中后期：公共的起居室
1995年之后，之前耐克的CMO( 90年代初主導(dǎo)耐克年輕化運(yùn)動(dòng))加入星巴克，負(fù)責(zé)“消費(fèi)者內(nèi)在需求”這個(gè)部門(mén)，職責(zé)就是找尋顧客在咖啡店的潛在需求，研究顧客對(duì)咖啡和社交心理，該部門(mén)通過(guò)跟消費(fèi)者跟蹤訪談，從視覺(jué)、味覺(jué)、嗅覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)和觸覺(jué)上進(jìn)行訪談互動(dòng)
研究發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)咖啡本身的關(guān)注非常少，只要口味不差即可，而對(duì)咖啡店舒適的氛圍、溫暖和享受的感覺(jué)更加看重，消費(fèi)者購(gòu)買咖啡其實(shí)是一張入場(chǎng)券，星巴克最忠實(shí)的消費(fèi)者最在乎的是位置，他們把星巴克的門(mén)店定位成“公共的起居室”
星巴克新形象充分考慮顧客的感受，并做到高標(biāo)準(zhǔn)化和低成本
星巴克新形象的開(kāi)發(fā)背景
星巴克新加入的一些麥當(dāng)勞等快餐業(yè)員工更傾向不銹鋼而不是木質(zhì)，希望增加收銀臺(tái)提升收銀速度，而且星巴克原有門(mén)店設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)揮霍的大企業(yè)病，設(shè)計(jì)出來(lái)的門(mén)店成本巨高不下，開(kāi)店成本從20萬(wàn)美金增到35萬(wàn)美金，無(wú)法達(dá)到舒爾茨要求
1995年，星巴克聘請(qǐng)迪斯尼的門(mén)店設(shè)計(jì)師馬西負(fù)責(zé)新一代門(mén)店設(shè)計(jì)，馬西決定在星巴克的一個(gè)獨(dú)立區(qū)域不受任何人干預(yù)，招聘設(shè)計(jì)師、建筑師和詩(shī)人(核心把關(guān)feel)，共同打造星巴克新門(mén)店，最終得到舒爾茨的認(rèn)可并將星巴克店鋪全部替換成新形象
新的形象要求 “深挖掘”顧客需求的標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮顧客的感受
視覺(jué)：色彩采取收斂的風(fēng)格，采取茶色和柔和色調(diào)，保持各個(gè)角度的朦朧美;
嗅覺(jué)：咖啡機(jī)的擺放位置能更有利咖啡味道對(duì)氣氛的營(yíng)造;
柜臺(tái)弧形設(shè)計(jì)保證各種商品都能陳列，并形成一個(gè)提交飲品的環(huán)形;4、屋頂上方燈飾是手工制作的玻璃替代原來(lái)的塑料和金閃閃的金屬;
觸覺(jué)：更加天然的材料，采取暖色調(diào)和木材和石材;
桌子設(shè)計(jì)成小巧的圓形，為獨(dú)自來(lái)星巴克的顧客保持自尊，圓形桌面周圍顯得沒(méi)有空位;
聽(tīng)覺(jué)：星冰樂(lè)攪拌器放隔音罩，推出原創(chuàng)音樂(lè)，收購(gòu)音樂(lè)電臺(tái)XM;
優(yōu)秀體驗(yàn)環(huán)境下的標(biāo)準(zhǔn)化和高效
四種色彩搭配，代表生長(zhǎng)版本采用樸實(shí)的綠色;烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調(diào)制版本采用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種家具組合實(shí)現(xiàn) 12種基本設(shè)計(jì)，滿足所有星巴克門(mén)店需求;
編輯一套圖冊(cè)供門(mén)店參考，所有門(mén)店組件放置在新澤西倉(cāng)庫(kù)，新開(kāi)門(mén)店，成套運(yùn)送到當(dāng)?shù)兀凑找髮⒏髂K組合集合;
推動(dòng)門(mén)店建設(shè)周期從24周縮短到8周，單位成本從35萬(wàn)美金下降到29萬(wàn)美金，1995年開(kāi)始換新門(mén)店，到2000年之前開(kāi)設(shè)的店鋪，成本節(jié)省1億美金
星巴克高效的零售效率背后是其精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的深厚內(nèi)功
1、注重連帶銷售，通過(guò)動(dòng)線設(shè)計(jì)，在顧客點(diǎn)單之前必須經(jīng)過(guò)蛋糕柜臺(tái)，并將利潤(rùn)最高的產(chǎn)品放置在顧客右側(cè)，而不讓顧客察覺(jué);
2、搜集分析顧客排隊(duì)心理，保證顧客排隊(duì)時(shí)間在90秒，并通過(guò)產(chǎn)品陳列分散顧客注意力，緩解枯燥等待時(shí)間，并開(kāi)發(fā)出一套高效的連鎖排隊(duì)系統(tǒng)(英國(guó)國(guó)家健康中心門(mén)診現(xiàn)在也采用其排隊(duì)系統(tǒng));
3、制作飲品速度提升，降低成本，員工接到顧客訂單，會(huì)將咖啡杯放置在咖啡師特定位置表示不同的咖啡種類，目前采取標(biāo)簽標(biāo)識(shí);
4、服務(wù)動(dòng)作的細(xì)化和修改，有專門(mén)的門(mén)店運(yùn)營(yíng)人員研究縮短服務(wù)時(shí)間，為了縮短星冰樂(lè)取冰的時(shí)間，特制一個(gè)定量鏟，縮短14秒;4、設(shè)備的智能化，咖啡機(jī)的蒸汽噴嘴上裝溫度感應(yīng)器，在最理想的溫度準(zhǔn)確停止打奶泡，制作拿鐵的流程從1分鐘下降到36秒;
5、通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)厚的薪資待遇，對(duì)員工持續(xù)的培訓(xùn)，降低員工流失率，持續(xù)保持終端門(mén)店的服務(wù)質(zhì)量，反而能推動(dòng)終端人力成本的下降(其員工高達(dá)12.5萬(wàn)人);
6、模塊化的門(mén)店裝修方案推動(dòng)門(mén)店建設(shè)周期從24周縮短到8周，單位成本從35萬(wàn)美金下降到29萬(wàn)美金，1995年開(kāi)始換新門(mén)店，到2000年之前開(kāi)設(shè)的店鋪，成本節(jié)省1億美金
