能否引進大牌一直是購物中心的追崇，很多購物中心一開始就把引進世界500強作為目標，但對于自己能否駕馭世界500強企業卻從來沒有認真思考過。引進大牌對招商能夠起到非常大的作用，但對于營運，很可能是暗傷，與大牌為鄰既是沾光，也是與虎謀皮，非常考驗管理人員的超級駕馭力。

我們可以看到購物中心瀕臨倒閉的數量開始跟開業數量看齊，前幾年的井噴開店，也為未來的井噴關店埋下伏筆，只是很多開發商對于未來有美好的預期，覺得自己能夠掌控一切，動則喊著要引進世界500強超市……，然全國能夠引進世界500強超市的購物中心頂多也就占10%，砸補貼、砸公關費用、給超長免租等等，以為引進了這些品牌也就臉面有光，也就能夠使得自己購物中心橫掃周邊商場。可惜這一切都是幻覺，除了能夠刺激樓盤好賣，對于商業的作用是非常大的考驗。

悅都匯作為一家在今年剛正式營業的購物中心，引進當地第一家大潤發超市，高達兩萬多平的面積也是當地的超級賣場了，作為主力店很有噱頭。由于KFC與大潤發是戰略合作伙伴關系，自然也就配套進來。必勝客、屈臣氏、大地影院等等形成跟風。悅都匯為了錯開大潤發定位，配套3000多平跨境商品城，作為當地首家跨境商品城，被寄予了厚望。悅都匯想借此定位精英小資時代。理想很豐滿，現實很骨感，開業不到半年，整個購物中心就陷入困境，一片死氣沉沉，必勝客、屈臣氏、周大生等紛紛撤柜認虧出局，整個一樓僅剩兩三家商戶在苦苦掙扎。跨境商品城因為銷售不暢，很多商品都臨期進入特賣清倉狀態。

跨境商品城雖然這兩年被市場追捧為新的IP熱點，但在實際落地當中效果大部分并不好。跨境商品的困局是自帶IP，但不自帶人流，需要購物中心為其引流，才能存活。悅都匯卻是一個既不自帶IP，又不帶人流的概念。悅都匯本身寄望于大潤發、跨境商品城等這些大IP商戶來為其引流，并將人流導向中小商戶，繼而從中小商戶挖掘更高溢價。跨境商品城雖然號稱O2O，打通線上線下環節，但實際上是設立線下體驗店為線上引流。互聯網跨境電商開設的跨境實體店的初衷已經注定了跨境商品城的尷尬境地，悅都匯沒辦法為其引流，電商希望實體店為其導流，跨境商品城自己又完全沒有人流，最終走向沒落。跨境商品城入駐悅都匯另一方面希望傍大腿大潤發這個大IP，但大潤發本身已有跨境商品柜臺，根本沒有義務為競爭對手提供引流服務，反而是相互排斥，悅都匯運營能力不足，更不可能駕馭大潤發進行分流。跨境商品城里的小商戶就變成單打獨斗，靠自己人脈及簡單的價格促銷基本上可以猜到結果。

悅都匯僅存的故事也就剩即將開業的大地影院，讓商戶還有根最后救命的稻草，以為影院可以吸引人流，反哺購物中心。不過這種幻覺隨著大地影院的開業，也將被快速打破。

大地影院雖然號稱國內前三，但大地影院主要依靠下線市場大量布點做大票房的，下線城市競爭力不大，甚至是獨家，大地影院可以引領小鎮青年觀影熱情。城市作戰大地影城是沒有優勢的，大地的定位是可以跟大潤發進行配套，但無法跟悅都匯形成配套，甚至容易形成雙殺。

大地影院在該市最好的店五月份的票房為62萬，日均客流687人，假設營業時間為12小時，平均每小時可帶來57個人。悅都匯作為新區項目，大地影院七月份可帶來的人流估計只有十分之一，不考慮票補的話。同期萬達在當地新開一家IMAX影城，預計七月份將搶占當地10%以上的市場份額，也就是當地增量大部分被萬達影城吞并。悅都匯大地影城7月份能分到的羹相當有限，對于整個項目的貢獻率幾乎為零。

中影星美上了一塊IMAX，不論在票房、觀影人次、客單價等都遙遙領先。其余影城都在國產熒幕上苦苦爭搶市場。萬達IMAX隨著會員數的積累，未來與星美IMAX可能會占據當地4-50%的市場份額，其余低端影城蠶食剩余份額。悅都匯大地影城必然依附于大潤發，與大潤發形成共振，同時對悅都匯其它業態進行強勢排他。大地影城開業后，悅都匯其它商戶發現大地影城根本無法為其帶來人流，新一輪商戶流失又將加速，并形成疊加效應，基本等于整場關門。

那么為什么悅都匯定位小資階層與大潤發錯開，最終并沒有形成互補，而是雙殺呢?

大潤發作為山寨歐尚，并最終自成一脈的零售巨頭。作為國內賣場的NO.1，平均單店銷售業績一直遙遙領先其它零售企業，號召力都不用說，是標準的自帶IP自帶人流型商戶。悅都匯與這樣的零售巨頭合作可以說是有幸，也可以說是不幸，因為悅都匯跟大潤發談判完全沒有議價能力，基本跟著大潤發的節奏來走。這也就使得在資源分配上，大潤發占據大頭，悅都匯中小商戶被邊緣化。中小商戶承受著平衡租金的重任，卻因為悅都匯的弱勢，完全無法享受租金與資源的對等。大潤發新店可為商業項目每天帶來6000-12000的人流量，對于新區項目，大潤發的引流能力算挺強的。引進大潤發這樣的項目對于住宅和商鋪的前期銷售可以帶來很大的提振和提價。由于住宅消費者在購買時會考慮居住時生活的方便性，大潤發可以滿足一般家庭的基本生活需求;商鋪投資者需要大潤發的光環，對于未來店鋪升值有著自己美好的預期。

大潤發是以低價著稱的超市，特別是其堡壘、印花商品，非常注重民生，其主要服務于價格敏感度較高的客群。與悅都匯的精英小資人士定位是完全沖突，小資人士價格敏感度不是太高，更注重逼格，喝個星巴克需要照個半天，你不能要求小資在大潤發買油條豆漿也上傳朋友圈。客群的高度不重疊使得悅都匯利用大潤發引流的目的完全喪失，甚至產生相殺狀態。大潤發發展到現在絕不僅僅是一家超市，更接近于小型購物中心，我們可以看到大潤發的選址要求動則20000平起步，內容逐步包容萬象。一般的購物中心引進大潤發后，如果營運管理人員無法有效駕馭大潤發這樣的龐然大物，很容易被大潤發反向消滅。我們可以發現一些大潤發門店業績可以做到七、八個億的驚人業績，但整個購物中心被屠戮得寸草不生。購物中心在與大潤發進行貼身肉搏時，根本不是大潤發的對手，三兩下就敗下陣來。購物中心在消耗巨大的財力、物力引進大潤發希望用來引流時，反而被大潤發所傷。

購物中心如果沒有優秀的營運能力，沒有跟大潤發匹配的實力，輕易與大潤發聯姻，基本是自討沒趣。萬達早期曾經跟大潤發在東北有合作過一個門店，萬達根本無法抵擋大潤發的殺傷力，到后來我們看到的萬達廣場就沒有大潤發出沒了。運營能力不足的開發商往往被市場熱情沖昏頭腦，以為引進大潤發就等于引進人流，特別是人力資源錯配，采用招商人員轉營運模式的，最終美好的互補幻想演變成為引狼入室。這也就是為什么悅都匯基本滅了，但大潤發還能活得挺滋潤的。

悅都匯在指望大潤發分流無望的情況下，試圖引入中型主力店來填鋪。這些主力店影響力較小，往好的方面講叫體驗業態吸引人流，但實際上他們還無法達到IP的概念。前期剛開業階段還能呼朋喚友自帶人流，到后面悅都匯無法為其引流的話也將一批批被洗掉。以現在悅都匯的狀態，僅存的商戶基本再給其一次重新整改的機會，如果失敗，就會撤場完畢。悅都匯對于自身短板依然沒有看清，以為是招商問題，不斷加大招商投入。根據木桶理論，一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板。一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。招商這塊木板就算投入再大，營運這塊短板沒有補齊，悅都匯永遠不會有重生的機會。早年商場依靠區域成熟反推購物中心發展的模式幾乎不可能再現，高強度的商業對抗體系已經形成，人流是靠搶而不可能靠等。