“大單品模式”之大板塊突破

上海超限戰營銷咨詢公司總經理   《大單品突破》作者  沈志勇

4、大板塊

   “大單品突破模式”，真正的突破點是全國所有市場的全面突破和全國性高空大傳播突破。

   而在全國市場全面突破和全國性大傳播之前，企業需要做好幾個方面的梯級復制的動作。這種梯級復制，包括：從根據地渠道復制到復合渠道；從根據地市場復制到戰略板塊市場；從戰略板塊市場復制到全國市場。

上海超限戰咨詢沈志勇認為:比起占據消費者心智，建立渠道網絡以及后續的渠道管理工作，顯得更加務實，也更加重要。從某種意義上說，渠道以及渠道管理能力，才是一個企業能夠在市場上穩定、持續、健康發展的關鍵。

①、從根據地渠道復制到復合渠道

    為了做深做透根據地市場，也為了迅速擴大規模，企業應該調整渠道結構。最有效的方法通常是盡可能地使用更多的渠道。在這個階段，企業應該研究每一種可能的渠道，并決定產品是否可以通過該渠道銷售。同時，企業還要考察潛在可能渠道的全部范圍，盡可能地進入更多的渠道以進入新的細分市場。

  第一步，鞏固原有渠道。通常情況下，率先進入的渠道往往是適合消費者試用的渠道，例如飲料、果汁、低檔酒等產品通常選擇餐飲渠道作為率先進入的渠道。

        第二步，進一步細分渠道，利用某一渠道取得突破的優勢和影響力，進入相關的渠道進行分銷，建立新的分銷渠道，最終達成企業“多渠道”的運作模式。如許多酒類和功能性飲料產品在餐飲渠道取得有效突破后，相繼進入商場、超市和傳統分銷渠道，有的進入KTV等夜店，以期方便老顧客的重復購買和吸引新消費者嘗試購買，達到提升銷量的目的。

         第三步，大力發展二批。發展階段，企業要進一步擴大銷量，要想把市場進一步做深做透，要把企業的觸角延伸到市場的每一個角落，單靠一級經銷商網絡是遠遠不夠的。如果沒有二批商的鼎力襄助，整個市場就不能做深做透。通過吸引二批，由此形成企業更深的網絡體系：一級經銷商——強大的二批商——零售終端。依靠這種環環相扣的蜘蛛網狀的營銷體系，企業不僅可以加強產品的快速滲透能力，同時也加強了企業對市場的控制力。

第四步，提升終端覆蓋率，方便購買：隨著消費者對產品認知度的提升，產品購買的障礙已經不再是品牌、價格等，而是購買的方便性，因此，無論渠道、覆蓋率、購買方式都發生了較大變化，需要依此建立新的渠道并加大終端覆蓋密度。典型的例子是方便面市場，前幾年人們主要集中在商場、超市渠道購買，目前在許多市場，尤其是大中型城市中，能否在就近的“雞毛小店”買到則成為提升市場占有率的主要因素。

   除了要進入更多的渠道，在渠道模式方面，也應該進行渠道模式的復合化、多元化、組合化。

   比如，在以上七種基本模式之下，可因地制宜變化，形成多種復合型渠道模式，比如：

   “一線城市平臺分銷+其他市場分銷聯合”的復合渠道模式；“直銷+協同營銷”的復合渠道模式；“農貿流通+平臺分銷”的復合渠道模式；“農貿流通+分銷聯合”的復合渠道模式……

     有鑒于中國市場的復雜性，在渠道模式方面，多元復合渠道模式比單一渠道模式，更加適合中國市場的實際需要。很多人現在談渠道模式，舍深度分銷而不知其他。其實，許多中國企業以前想依靠深度分銷打天下，比如：樂百氏、洽洽、青島啤酒等等，其結果，往往事與愿違。

多元化渠道模式，或者說是復合型渠道模式，無招勝有招，既能讓企業市場覆蓋密度更廣，銷量更大，又能讓競爭對手難以摸清套路，無法采取有效應對措施，實現競爭勝出。

比如，隆力奇，就采用了十幾種渠道模式，諸如承包制、批發市場、產品買斷、省級總代理、區域直銷到現代KA賣場直營、KA三方合作、深度分銷、二級聯銷、專賣、百貨包場等等模式，這些模式看起來混亂，但正是這些模式，讓隆力奇取得了快速成長。

②、從根據地市場復制到戰略板塊崛起

任何大范圍暢銷的產品，絕大多數都不是一步登天的，都是需要一個艱苦的過程，需要在局部和區域市場當中取得突破，建立一個根據地市場，然后總結根據地市場成功的經驗和教訓，再以一個合理的節奏在更大的市場范圍內推廣，占據更大范圍的市場。

因此，對于覬覦全國市場的企業來說，打造區域根據地市場非常有意義，可以為下一步的成功奠定基礎。

    所謂根據地市場，是企業的一個長遠的市場規劃問題。它是指集中企業的資源于一個已有一定競爭優勢的區域市場，通過猛烈地攻擊這個區域市場，使得該市場能夠成為本品牌的絕對優勢市場，或者成為戰略單品銷量第一的市場。在這個市場上，取得輸出模式、贏得經驗、鍛煉團隊和銷量第一等四個成果。

   在根據地市場成功摸索出模式、經驗、團隊和銷量之后，企業再將根據地市場的整套模式復制到一個或幾個省，在一個或數個省取得市場份額前三名的勝利，使之聯結成一個鐵桶一般、牢固不破的市場板塊，我們把這種板塊，叫做戰略性區域市場。

白象方便面在康師傅和統一一統天下的方便面市場，能夠一直存活下來并且發展得不錯，就是因為白象繼打造山西根據地市場做成第一之后，又陸續布局山東、河北，成為山東的第一和河北的前三名，之后，白象再布局河南、湖南、東三省，并在東三省做成前三名。這樣，白象在眾多省份或大區進入前三名，形成了自己牢固不破的戰略性區域市場。

六和飼料，僅僅開拓了山東一個省的市場，就成為飼料行業的第三名。進入河南省時，很快就成為河南省的銷量第一。六和在山東、河南聯結成的戰略性區域市場上，依靠其區域最強、成本最低的優勢，形成相對壟斷的局面，讓對手望而卻步。

在啤酒行業，漓泉啤酒在廣西省做成第一，就連青島啤酒、珠江啤酒等行業巨頭，都在廣西奈何它不得……

大單品運營者在這里要切記，當企業只是擁有戰略性區域市場時，大單品的廣告傳播，更應該在區域傳播，而不是全國性傳播。

③、從戰略板塊市場復制到全國市場

對于戰略單品而言，通過根據地市場、根據地渠道的聚焦，戰略單品已經積累起了一定的銷量，已經擁有一個或者幾個做透的市場，已經摸索出一套行之有效的營銷模式，特別是已經擁有了自己的戰略性區域市場。這時候，戰略單品需要的，不是被動等待自發裂變，而是需要受激裂變、主動引爆，并隨著大單品的引爆迅速走向全國。

    筆者一直主張，不要把中國當作一個國家來看待，而應該當作一個大洲來看待。光是一個省，就比歐洲的有些國家還要大得多。二十幾個省，就相當于二十幾個國家的面積。

   這還只是面積上的差別，更重要的是，在地區經濟、消費習慣和文化心態上，都有很大的不同。

    在區域經濟、消費習慣和渠道發展程度的種種不同基礎上，作為一個想進軍全國市場的企業來講，是該細分某一市場呢？還是應該占領全國市場？

      中國消費市場的最大優勢，是廣泛的人口消費力；最大的障礙，是廣大市場空間（五個層級）及復雜渠道環境對產品落地的“層層截留”。這是企業戰略的出發點，也是企業長大必須利用的結構性機會。

     上海超限戰咨詢沈志勇認為:所以，面對這樣的市場特點，在戰略單品快速做大階段，對一個有雄心的企業來講，更應該首先強調先布局，即布全國市場的局。如果不布局只做點，點死局破；有布局兼做點，方能以點帶面，點面皆活。我們認為，這個階段，僅僅細分某一小區域市場是不明智的。進軍全國市場勢在必行。

要在全國市場實現全面突破，最重要的手段是通過全國性品牌大傳播引發的。

而全國性大傳播要實施的前提條件，則是戰略單品在前期的“點式突破——板塊崛起”階段，已經積累起一定的“原始資本”：

已經擁有1個億到5個億之間的年度銷售額；

已經在一個及以上的戰略板塊區域市場實現了市場份額前三名；

已經摸索出一套行之有效的營銷模式，并且在戰略性區域市場上取得了成功；