我們研究總結出引爆和做大戰略單品的營銷模式，把它叫做“大單品突破模式”，其基本組合架構是：“大單品+大價格帶+大渠道+大板塊+大傳播”。

1、大單品

所有品牌的背后，都是以強勢的大單品為依托的。

一個品牌的從小到大，起源于具體產品的成功。在品牌的初級階段，品牌是依附在產品身上的。這個時候，產品如果是開拓新市場型產品或者是品類創新型產品，即戰略性產品的話，那么，戰略產品將快速取得消費者的認可。

消費者一旦將他們對戰略產品的功能和品質等特點的認同，簡捷地歸結到品牌上，形成一個品牌概念，此時，一個成功產品就帶出了一個成功品牌。

這是大單品之所以誕生的理論支撐。

大單品運營者在運營實踐中，面臨的市場現狀是：各個行業都已經有了領導企業，領導企業之所以已經做大，是因為它們已經找到了自己的營銷模式，而且在這個模式上，領導企業已經建立了行業門檻。大單品運營者要想跨過這個門檻，要么就要付出多得多的費用，要么就必須采用不同的競爭武器。

這個武器，就是大單品。

大單品的本質，是它創造了一個新市場和新品類(老企業的老產品中可以挖掘成為大單品的，也是因為它代表著一個細分市場)。

大單品，不僅僅是一個具有差異化特征的產品，不僅僅是一個改良性產品，也不僅僅是一個微創新產品，它是一個代表著不同市場、不同類的產品。它是一個革命性的產品。

新市場突破和新品類突破，比單純的銷量突破模式更有力量，速度也更快。因為它具有更為強大的產品力，而且這個產品力是沒有可比性甚至沒有競爭對手的。所謂“沒有競爭，就是最好的競爭”，在大單品身上，體現得非常明顯。

正是因為大單品具有如此巨大的市場突破力，所以，一旦企業在一個或幾個根據地市場取得突破之后，向全國范圍內的全面突破，就能速度更快、力度更猛。

這種“大單品突破模式”，與常規的銷量突破模式相比，可以大大節省企業培育新市場、培育新品類、逐個突破區域市場的時間和成本。

眾所周知，一個企業從0到1個億，依靠老板的智慧和能力，就可以實現，這個階段是企業求生存的階段。然后，從1個億到5億，是一個門檻，這個階段，是企業第一次突破階段，是從生存到求發展的階段;再后，從5億到10億，又是一個門檻，這個階段，是企業第二次突破階段，是從發展到做大的階段。總之，企業每過5個億，大概就要跨一個門檻。

常規的銷量突破模式，依靠產品的高性價比和對渠道的精耕細作以及區域市場的逐個滾動復制，完成從零到1億，再從1億 到5億的第一次突破，是一個漫長的過程。比如，老干媽辣椒醬，從推出到銷售6個億，用了7年;紅牛飲料從推出到銷售1億美元，用了9年……

而老干媽和紅牛，已經是非常卓越的產品了，甚至其本身就是大單品。即使是如此卓越的它們，也用了很長的時間才完成其第一次突破的過程。

而在中國市場上，我們會發現很多企業，辛辛苦苦做了十年、十五年、甚至二十年，但是，銷售規模總是上不去，仍然在三五個億之間徘徊，甚至有的企業還在幾千萬到1個億之間徘徊……

這些企業經歷了幾十年還不死，說明它的產品還是有競爭力的。但是，為什么做了幾十年都還沒有做大呢?超限戰認為，就是因為這些企業家沒有找到突破的模式。

而一旦找到大單品突破的模式，企業的銷售規模將發生天翻地覆的變化：

王老吉從1.8億到6億，只用了1年;從6億到15億，還是只用了1年;

六個核桃，從0到3.6億，花了4年;從3.6億到10億，只用了1年;從10億到15億，也只用了1年;從15億到30億，還是只用了1年;

泰昌足浴盆，從0到8000萬，用了12年;而從8000萬到4億，也只用了1年……

上海超限戰咨詢沈志勇認為:不是企業有沒有競爭力的問題，而是企業有沒有找到大單品突破模式的問題。常規的銷量突破模式，與大單品突破模式相比，所需時間竟然如此懸殊，效果也竟然如此天壤之別。

從世界市場來看，做企業，最終只有兩個結局，要么，整合別人;要么，被別人整合。從中國市場來看，做企業，最終也只有兩個結局，要么，在爆發中實現跨越式、顛覆式成長;要么，就在沉默中等待死亡。

上海超限戰咨詢沈志勇認為:所以，任何一個企業，要想改變命運，都需要一次，至少是一次的超常規爆發;任何一個大單品運營者，只有通過跨越式、顛覆式增長，才能改變企業被動等死的命運。與其被動等待死亡，不如主動尋求跨越式增長，以改變命運。

上海超限戰營銷咨詢公司總經理 《大單品突破》作者 沈志勇