5、大傳播

在一個大單品所代表的新市場剛剛要進入爆發的臨界點，整個市場中各品牌還沒有排定座次的時候，誰率先打廣告，率先發聲音，誰就會搶得先機。

通過率先打廣告奠定行業地位的品牌，在中國可謂是數不勝數，甚至可以說幾乎每個行業第一品牌都是第一個打廣告的品牌。

任何一個新品類市場，任何一個戰略新單品，在前期培育階段，其主要目的，都是集中資源培育15%的意見領袖，讓他們實現動銷，然后，利用15%的意見領袖的動銷，快速撬動其余70%的大眾消費人群。

15%的意見領袖的動銷，開始帶動的可能是另外的15%的大眾消費人群。很多戰略新品，熬不過這30%消費人群的培育積累，最終選擇了放棄。其實，當一個戰略單品熬過了30%消費人群的接受過程，下一步，就是激活70%的大眾消費人群。一旦這個人群被激活帶動起來，市場就進入一個高速成長期，一個新的消費潮流就誕生了。

對戰略單品進行大規模傳播和推廣運動，其目的就是引爆戰略單品，引爆新市場新品類，快速促進大單品的爆發，快速創造消費趨勢和潮流。

上海超限戰咨詢沈志勇認為:只有戰略單品的消費成為了一種潮流，戰略單品才有了真正做大的可能。

這種全國性的大傳播行動，其實施有兩個要點，其一，是飽和性廣告投入原則;其二，是三波次以上的推廣。

投廣告，要采用“燒開水法則”，“燒開水”，就是要飽和性投入，快速把水燒到120度。

想要快速引爆戰略單品，快速創造消費潮流，讓戰略單品在短期內迅速達到它的沸點和閥限;投廣告，就需要象煮開水一樣，你是用5分鐘把它迅速燒到100度，還是用2天把它燒到100度?這是個大問題。

市場必須快速突破。此時，不能戀戰，戀戰就等于失敗。因此，5分鐘甚至1分鐘就把水燒開，是我們引爆戰略單品的最佳選擇。

做市場既要快，更要狠。狠在拉動方面，主要體現在廣告的集中投放。

一般的人，常常是按習慣思維在做營銷。一般人投廣告，都象擠牙膏似的，一點點來，希望用最少的錢，把全年每個月份都排滿，顯得月月都有廣告。人們這種不按照集中資源的方式去投放廣告的現象，一是他們被習慣思維所支配，二是沒有集中資源傾力一搏的膽量。

其實，投廣告根本不是在擠牙膏。投廣告，不是搞添油戰術。它應該象燒開水一樣，要不斷加火，一直往里加，直到迅速把水燒開，寧愿燒到120度，浪費一些銀子，也不要為了節約錢，只燒到99度，因為燒到99度跟沒燒一個樣。

投入狠是真節約，投入少是假節約。廣告只能賭，不能試。一次就應做夠。

這就是為什么泰昌足浴盆在2009年春節之前的幾個月時間內，就把當年全部的超過2000萬廣告預算一股腦兒投到了中央臺。當時簽那個投放合同時，一向身經百戰的泰昌的老板，手心里都不禁直冒汗，但市場效果給了他充足的回報。

在創造消費潮流的時候，強力拉動既是為了擴大產品的知名度，也是為了讓品類快速成熟。 廣告必須要“虎頭蛇尾”。廣告是賭博，要么不投，要不就投個夠。

而且是要集中某一個電視臺、集中投放時間、集中投放時段，在短時間內沖破消費者的心理閾值，沖破市場所能接受的極限，使幾千萬的廣告費，看起來象幾個億的投放效果，一戰成名。

除了飽和性攻擊，大單品要引爆，還必須通過三波次以上的推廣。

想要制造戰略單品的消費潮流，僅僅靠一波次的推廣是不夠的，哪怕這種推廣力度再大，也是不夠的，所以一次性把政策給夠這種做法是不可行的。

舉個例子，像農村扒房子，怎么把墻推倒?怎么推?拿一根木杠子推，大家現在都可以想到推土機。用杠子是不是一次推倒?不是，是一次一次的推，一波接一波，節奏感要很好。

泰昌足浴盆在09年的市場營銷時，也是采取了幾波推廣的方式，波浪式前進，取得了杰出的成績。

當年，公司的目的是發動行業第一次的大規模品牌傳播和招商運動。因此，在這樣的營銷戰略框架之下，泰昌在2009年展開了聲勢浩大的市場拓展運動。

首先，高調大氣魄參與2009年體博會進行招商，勢壓全場;

其次，在對品牌和渠道進行全面規劃之后，從7月6日開始，泰昌即在中央電視臺2套《經濟信息聯播》欄目中投放央視廣告，費用高達數百萬元;

第三，在國慶的銷售旺季，泰昌在中央電視臺1套黃金時間再投放央視廣告，跟蹤當年的大熱片《解放》;

第四，除此之外，泰昌還投入了數百萬的央視購物推廣費用，以開辟足浴盆行業擴張的新紀元。

到了2010年的春節前后，泰昌又展開轟炸，制造第四個傳播高峰。這種脈沖式的節奏，比之不動腦筋的細水長流和平均分配效果要好很多倍。

如果說我們的營銷是藝術的話，我想營銷的節奏感絕對是一個藝術。這一步過去了，下一步什么時候啟動?啟動晚了，大家認為你的產品不行了;啟動早了，那一波產品還沒有返回來。如何通過幾波的推動制造出一種消費潮流?要三波以上。

第一波：廣告空中強力拉動，市場快速從根據地市場向其他市場復制和鋪貨，渠道從根據地渠道向多渠道、全渠道覆蓋，向增量市場要銷量，可視為第一波。

第二波：市場擴張、渠道多元化覆蓋基本完畢，企業要幫助眾多的經銷商、二批和終端實現真正銷售，通過終端生動化陳列和大規模促銷，讓他們回貨，形成渠道的良性循環，再一次向增量市場要銷量。

第三波：搶先注入領導品牌概念。當行業內眾多品牌競爭膠著的時候，當領先企業的第一還不是絕對優勢的時候，搶先占據行業領導者的地位，搶先進行優質經銷商的掌控，搶先進行主渠道的搶占，就能實現把其他對手遠遠甩在后面的目標。

而且，一旦在市場上建立起第一的認知，很多資源包括優質經銷商資源就會向第一品牌集聚，如此，則第一品牌很容易就能拉開與第二品牌的距離。

這就是搶占行業領袖地位制高點的策略。

繼2009年幫助泰昌采用大規模品牌傳播和渠道擴張的方式實現爆發以后，2010年，上海超限戰策劃機構建議泰昌應該采用搶占制高點的方式，以率先取得行業領導地位。

這種“制高點搶占”，主要包含以下四個“搶占”：

2 “足浴盆行業領跑者”，以實際銷售數據，搶占行業第一品牌的認知;

2 打造安全技術標準，搶占技術制高點;

2 渠道變臉，數量擴張：搶占小家電經銷商空白點;

2 終端變陣，質量提升：搶占3C終端制高點。

第四波：利用強大的空中火力支援，戰略單品第三次向增量市場要銷量。此時，就全國市場而言，還有眾多的空白市場沒有覆蓋，還有更多的渠道系統沒有進入，“繼續填空”，就成了這個時候的最佳營銷策略。

上海超限戰營銷咨詢公司總經理 《大單品突破》作者 沈志勇