聯商網消息：近幾年，便利店是整個零售業態中增長速度最快的行業之一。但因電商沖擊，以及人員用工成本加增，房租成本攀升，使得利潤空間被壓縮。

新的市場環境下，連鎖便利店的商品還具有競爭力嗎?應該如何調整品類組合?為此，聯商網新零售顧問團邀請了行業內的專家展開了一場大討論，引發思考。聯商網摘錄了部分精彩觀點，以饗讀者。

嘉賓一： 林鑫 微信：13825713658

臺灣人，便利店零售專家，曾在臺灣7-11、�？投啾憷�店任職中高管理崗位，曾任職馬來西亞金獅集團便利連鎖店總經理。

便利店分為T-store和C-store。便利店本質，即滿足地點的便利，時間的便利，商品的便利，采購(結帳)的便利。但現在國內很多便利店做的有點過頭了，比便利店現有的水準還要再高檔。

回到源頭，什么叫便利店?社區便利店，只是商圈不同。生鮮便利店，也只是商品結構偏重生鮮。但是便利店還是便利店，只是國內很多店商品結構或經營模式比較相似，雜貨店或者小賣店。

我總結30幾年的便利店經驗，來便利店消費的男同志比女同志多，年齡主要分布在12-35歲。沖動性的采購大于計劃性的采購。

我們的商品結構決定了我的店要開在什么地方，而不是選擇了店再選擇商品，別本末倒置。所以要根據商品結構來決定有多少類別， sku，貨架，設備，走道，平米數。這些你不決定，你怎么開店，沒有標準化怎么復制，一年要開那么多店，很容易人仰馬翻。

我是覺得市場就是，哪個地方是能開便利店的。你要開便利店，就要明白便利店是怎么產生的?

在國外，當國民所得3000美金一年的時候，就可以開便利店，要是有5000美金是很適合開便利店。所以當收入越高，才會有便利的需求，如果收入不高，你想要的就是便宜。

98年我在東北開便利店的時候，那時叫便民店，很多人覺得我的東西貴，甚至很多老頭老太還是愿意坐免費公交去很遠的地方就為了便宜5毛錢。所以三四級城市開便利店能開嗎，為什么開的不好，是因為他還沒到那個程度，所以都不叫便利店。

小時候我們9點10點就睡覺了，現在像北上廣，整個就是不夜城，而便利店就是在這個時候蓬勃發展了。開便利店不是你想開就開，是要跟著市場走，有些外資，有些人說不能去哪里開，不是說他們不能來哪里開，他們哪里都可以去開，而是因為他們發展的策略不一樣，他們沒有去是因為覺得那里還不能開便利店。

最明顯的例子，就是武漢的中百羅森便利店蓬勃發展，聽說全家也要去武漢發展，因為每個外資的發展策略是不一樣的，但為什么7-11沒去武漢，是因為他還沒找到一個代理人幫他去那里，在國內，7-11分為7大塊，7大塊都有他的代理人幫他做市場的拓展。

通常我去看便利店，他的經營質量好不好，我進門看的第一個就是柜臺，柜臺區夠不夠大，夠不夠長，除了有前柜臺，有沒有后柜臺，后柜臺除了擺香煙和酒，還擺了什么東西。便利店的毛利率越高，柜臺區的商品越要強化。

自助在國外很普遍，在國內為什么少，是因為國家有政策，就是食品安全，不讓客人自己拿。北京上海有的7-11，有所謂的快餐黨，為什么客人不能自己來，那是因為食品安全的問題，也是國家要求。如果你有去過日本、臺灣等地，你有看過這樣的設備嗎，沒有。

所以有時候我們在看便利店商品結構，要想想有些商品結構為什么不做，為什么是這樣做，絕對都是有原因的。

為什么外資便利店不引進生鮮，因為他認為他開的是便利店，不是開超市。比如在上海、臺灣，很多便利店跟家樂福沃爾瑪開在一起，生意很好，所以他們并不是競爭對手，反而是互補。為什么可以這么開，就是因為業態不一樣。所以我們不要把自己搞的樹敵太多。所以便利店，還是要回到什么是便利。

最近很多老板問加盟店。便利店如果標準化，是很適合開加盟店的。便利店是很專業的技術活，絕對不是買跟賣那么簡單。尤其當店鋪數越來越多的時候，管理上完全不一樣，你的總布局、結構、架構、專業上絕對都不一樣。

很多人說，不都是買跟賣嘛，但是我想說，不一樣就是不一樣。因為便利店是24小時，所以在營業管理和收銀機的管理上，完全跟大賣場不一樣，目前國內很多便利店老板用的還是大賣場的軟件，所以就用的很奇怪。

所以，便利店絕對不是我們想象的那么簡單，便利店一定要在28臺貨架，100平米，太大也沒必要，太小的除非是特殊的商圈。所以我們一定要搞清楚，我們的開店策略是什么，是因為我的商品結構決定我的商圈在哪里，而不是選好了店再來想我要賣什么。

嘉賓二：鮑躍忠

國家商務部萬村千鄉市場工程專家，業神零售創新顧問 微信：bc111246

一、為什么要做品類調整

主要有三大變化，促使我們必須做品類調整：

消費者理念、訴求、方式的變化：

消費者的消費理念在變，更加追求健康、時尚、便利、個性、娛樂、運動消費，追求實用主義，特別是90后，對價格不像以前那樣敏感;消費方式在變，床上消費、碎片化消費、便利化消費，計劃采購與及時購買相結合，并且選擇不同的渠道;渠道在變，哪有感覺去哪買，哪有適合的商品去哪買，哪有顏值去哪買。

商品市場的變化：

不好的方面：寶潔、娃哈哈品牌老化，寶潔—媽媽的品牌，大部分商品滲透率趨于飽和，如果不能賦予新的概念，只能往下走，如碳酸、方便面;垃圾食品被拋棄，如果凍。

好的方面：高顏值商品不斷出現，如：小明同學、茶π、高端水大受歡迎;傳統商品經過市場細分，重新包裝，煥發活力，如：安慕希;也有少部分商品在爆發，如：功能飲料、酸奶;部分商品在向深度發展、沿功能線向下發展，越劃越細，商品分類越來越深，最終脫離大店，成為專業店，如孕嬰商品、休食、休百、運動等;

競爭環境的變化：

消費者有線上線下的選擇;線下也有更多店可以選擇。

二、品類調整的目的：

1、增強門店自我特色，吸引顧客。

2、增強顧客黏性，增加入店率。

3、增加顧客購買，提升客單價。

4、增加高毛利品類，提升毛利率。

三、品類調整的方向：

1、從產品上：

健康方向、運動方向、休閑娛樂方向、個人護理方向、兒童方向、時尚方向、文化方向、個性化方向等。

2、從顧客體驗上：

增加場景化、體驗式方向;

增加購買頻率方向;

增加顧客依賴方向;

3、從增加企業盈利上：

增加高毛利商品上;

四、如何做品類調整：

1、分析商圈需求層次、特點。

2、分析相關品類變化趨勢。

3、分析自身商品組織的優勢。

4、大膽實行場景化、體驗式的布局調整。

5、逐步推廣，形成自己的門店商品、品類特色。

個人觀點：

1、要徹底打破門店傳統品類組合、品類管理的束縛，向特色化上做文章。不能讓昨天的做店觀念束縛了今天的創新。

2、所謂便利店、百貨店等是我們行業人自己的定義，對顧客來講，就是個買東西的地方，買到適合的商品是目的。

3、最吸引顧客的店是啥都不像的門店：既不像便利店，也不像其他店。

4、顧客的需求更多的是表現為潛在需求，他不會告訴你，要靠我們去挖掘。

嘉賓三：員外 聯商百人薈成員 O2O運營專家 微信：trhui1203

當主流省會級城市人均1萬美元時，便利店開始活躍。目前，一二線城市被外資便利店占領，其他城市原來做超市的在本地有供應鏈的也開始做便利店。

我把便利店分為以下幾方面：

1、直營系：連鎖布局一二線城市(7-11、全家、羅森、喜士多等)、當地零食巨頭利用供應鏈布局本地便利店(步步高匯米巴、蘇果好的、農工商的好德便利、可的;天虹微喔);WOWO便利、TODAY便利。

2、加盟系列：南方為主的美宜佳、喜洋洋、萬店通、新佳宜、鄰家便利。

3、新場景系：廠區店。

4、便利店+生鮮升級(滿足一日所需)：正大優鮮、樂購EXPRESS、永輝O2O會員店+門店有休憩及就餐空間。

5、O2O式便利店：滿足2KM內的便利需求，線上化到家解決;對運營者來講：同步SKU、庫存和價格，后臺營銷運營同步線上，門店作業增加外送場景。

有了移動互聯網，便利店的商品結構和服務都被改變了，原來能幫忙充值、繳費，現在這一塊服務慢慢被手機代替了。所以便利店運營會開始聚焦需求、客戶、商品上。說到這個，我想跟大家談談常規的單門店成本是怎么樣的?需要做成怎么樣?

線下門店單店運營成本：

120方;投資40-50萬;30%毛利;報廢400;300電費;7-8個人，每日*150元，約1200元;日商在12000*30%;日收入;3600-400(報廢)-300(電費)-1200(人工)-120*5(租金)=1000元;

所以常規，5元/㎡/天租金;8500元/日以上。

這是一個二線城市的便利店運營成本結構，基本上租金和人員是兩個大頭，剩下的就看能做多少營業額。一線城市的話，單店的日營業額會在2萬-2萬5左右，二線或省會城市在一萬五左右。

如果成本固定，一開始的選址就決定了這個地方的租金和客流，接下去就是要挖掘場景、需求，然后是做商品組合。

這個時候，作為店長就很重要。每個店長運營每個店，他的日商和營業額是不同的，取決于店長對門店周邊環境的熟悉，對消費客群的分析，對商品的把握，以及報廢、進貨的掌控。

當下看來，整個便利店的日毛利可能會在30-40%%，主要聚集在鮮食上。吃的東西占到整個便利店業績的70-80%，主要的盈利都來自于這，很多的便利店連鎖都在自建工廠做盒飯。除了鮮食外，還有一些零食也在做這樣的嘗試，自己取名字，發行商品，賺發行的錢以及后臺毛利的錢。

全家做APP、積分兌換、會員積累等去養用戶，其實會員只是一個積分，如果要用會員的數據去模擬他的消費場景，對商品的結構和價格做出分析等，現在還做不到。

全家、羅森和7-11面向辦公場景的比較多，辦公場景解決的是樓上下來的人員和路過的，即垂直+自然流通兩部分的人流。這個時候便利店成了常規的需求，早餐中餐下班的時候，客流比較集中，后臺可做預測銷售的事情。這部分保鮮的東西就成了利潤的核心，每天的損耗是最大的利潤成本之一。

做500米線下+2KM線上輻射的新便利店：

越來越多的店開始做線上，開始做外送，基本的剛性需求1小時2小時送達。

閃電購、愛鮮蜂的垂直1小時掌上便利店業務，主打的是水果、零食、水飲料的組合。線上的需求來了之后，就涉及到門店的作業，線性化的系統等。盒馬鮮生，做了到店和到家兩種場景信息化系統和門店作業流程，所以效率就很高，用戶體驗就很好。

如果有這種便利店需要做線上的部門，要涉及到后臺的改造。

用戶需要什么?門店的操作需要什么來提高效率，滿足用戶的需求。在這個基礎上再嘗試新的商品組合。設計上也需要為外送場景做些改造。尤其是早高峰晚高峰時期，便利店人員是飽和的，可能需要增加人，補充一些人力或者兼職去做外送、補貨等。

后臺的作業需要改造：

1、月促銷商品線上化工具(需要互聯網平臺+ERP、收銀機提供商推動行業前行，商家部分投入使用); 促銷運營同步線上，針對線上做部分活動;電子價簽的應用;

2、后續便利店設計：增加外送場景的收銀通道，門店人員兼職時間(主流下單時間的兼職人員：18元/小時，能做多少單?按照2元/單的揀貨成本?)

3、店員的作業流程O2O化熟悉，做預訂和即時配送：選主流場景(OFFICE+HOME的一日所需)，不做長尾。

適合預訂的品類：水果、蔬菜等;即時配送：水果、生鮮、水飲、零食等。

未來便利店的商品，即時配送商品+預定商品。這意味著，便利店可賣的東西，就越多了，可到店，可到家。

整體來說，選址場景決定了經營場景，商品組合，也決定的運營成本，做精細化的運營，做足人效和坪效，跨界增加第三方品牌推廣;控制上游加工毛利。

主持人總結：云陽子(聯商新零售顧問團秘書長，微信：yyzo2o)

l 便利店是什么?

林老師提出便利店要回到源頭去做，這不由得讓人深思，便利店的本源是什么?

百度百科講便利店，是位于居民區附近的實體店或提供網上購物的虛擬店，指以經營即時性商品或服務為主，以滿足便利性需求為第一宗旨，采取自選式購物方式的小型零售店或網上商店。

以上這段文字闡述，對業內行家來說，可能是不滿意的，至少是不完整的。中國零售業在進入一個以消費者為中心的商業模式重塑的進化過程，我們似乎應該靜下來思考一下，回到初心，問自己，為什么要做便利店?或者，你當消費者，需要什么形式的便利店?

l 便利店希望提供到家服務嗎?

在討論中，嘉賓有兩種觀點：第一種傾向便利店不要提供到家服務，更希望到店消費，增加連帶率;第二種認為便利店應該提供到家服務，到店還是到家由消費者來選擇。

從經營本質講，前者是站在企業效率為第一標準，后者是站在用戶體驗為第一標準。借用佛家觀點來說，前者是有我，后者是少我，經營思維不同，沒有對錯。

l 便利店的商品有多少?

嘉賓員外給了我很大的啟迪，便利店的商品，可能不僅僅是店面的商品，還有網店的商品。

便利店采用O2O作業流程，線上與線下能夠融合。便利店的商品，即時配送商品(門店倉)+預定商品(區域倉);這意味著便利店有更多的商品可販售。

如果便利店O2O成立的話，我們應該如何組織線上與線下商品呢，這是一個值得深思的問題。