近期看到一些關于實體經濟/零售不行了，互聯網也不行了，零售業態徹底進入寒冬之類的文章。就在10月剛剛結束的杭州云棲峰會馬云也提出了新零售的概念。并且提到在未來的5至10年不再提電子商務。而是新零售、新制造、新金融、新技術、新能源等之類的詞匯。

個人總結出來就是兩點：一是新觀念，改變陳舊思路。二是大數據，科技改變未來人們的消費觀念。從市場、企業發展的角度來看。目前的中國零售市場已然飽和。是供大于求的，是不健康的、過度的競爭的，是迅速開店的零售商家跟不上消費者觀念和發展的市場。而阿里在國內的市場早已從萌芽期、成長期、成熟期走向衰亡期。從企業發展來說能從衰亡期不至于發展到滅亡期的。那就是發展新領域改革創新。阿里馬云早就開始他的商業布局。而人工智能、新科技是將來的大趨勢。那么，我們實體零售或是說電商就都不行了嗎?

我的觀點是否定的。當今是一個“整學借變”深度融合的市場。單方面實體或是單方面電商已然不能適應市場。故而，把實體零售和互聯網電商以一種新的、消費者喜愛的模式體現出來。結合新科技降低成本從而提高利潤。重市場、重消費者、重人才、重模式、重體驗相信我們新零售必有新生機。

一、新科技、大數據、新模式平臺發展

就在本月剛結束的2016聯商風云會提到新零售以“共享、共生、共創”為主題的關于新零售的討論。各位大佬們的觀念以及對未來零售的發展共贏都有自己的理解。非常值得我們學習借鑒。那么，我個人提提關于新技術、大數據、新模式的想法。

我們傳統零售業態、尤其是民營連鎖零售。至今為止還有許多零售店在使用傳統的經營模式。更多的是注重在門店環境及廣告宣傳上。在這些方面投入大量資金。往往忽略了零售的本質——商品和消費者。就商品的銷售狀況和消費者需求等沒有精準的數據。還有就是貨源管理即供應商的管理也是缺乏數據和品類分析。最后就是門店銷售和消費者之間的聯系，幾乎可以說是毫不了解。都還是傳統的簡單銷售。發放廣告宣傳海報等。對于新模式或是說O2O也天天在聽在看。就是不知道跟自己的門店有什么關系。那我就簡單的闡述一下。我們門店應該從現在起開始改變。把重點放在信息系統優化，專業技術人員培養，新模式嘗試上。例如我們傳統門店的ERP軟件就僅僅是在進、銷、存為主線的加上簡單的分析、會員、促銷、配送等功能。更讓人頭疼是我們的操作人員對商品品類分析、具體系統的操作都僅是皮毛階段。所以，我們所說的新科技是指在關于ERP軟件，大數據分析軟件，供應商管理平臺，消費者移動終端等都能有機結合的一套體系建設。這樣就大大節省損耗、時間、資金等從而提高精準商品數據、供應體系、消費終端(可以從手機APP或是到門店購物)。還可以精準知道消費者需求和變化。從而真正意義上實現線上線下無縫連接。另外，在新科技方面的使用從而降低人力成本等。例如，自助收銀機等。通過新技術的數據我們還可以在人力資源方面分時段用工從而減少成本。類似的數不勝數。總結一句，改變陳舊形式及思路結合門店實際情況嘗試新科技，重視專業人才從而從精準營銷、精細化管理、精準數據分析做出有效的、正確的、受消費者歡迎的商品銷售。最終到達降低成本，提高毛利率。

二、人才體制建設與裂變式管理創新

現在各大零售門店尤其是民營連鎖零售店都面臨招工難，或是說員工整體綜合能力差。提高不了人效，沒有工作效率。管理銷售及專業化人才留不住。更有甚者是幾乎沒有這方面人才等問題。針對這方面問題關鍵在于公司最高統帥的思路和決策。我們要從員工心理出發。他們想要什么?怎么樣他們才會跟老板一樣把門店當做自己的?怎樣才能提高積極性?怎樣才能提高專業技能?等等。這些是我們要思考的。不同階級不同崗位的員工需求和思考又不一樣。這些問題都事實存在。我們不解決這些問題門店就很難有突破和銷售提高。而且團隊不穩定不作為肯定會降低銷售。我們現在一些民營連鎖零售或許會有一些簡單的規則和績效獎勵。但是不符合現在社會發展不能很好的執行。甚至都有朝令夕改的情況。以人制管理。導致人員矛盾，有失公允，等一些列問題。讓企業不堪其擾。

那么關于這些問題我表達一些個人觀點。

1.建立門店(公司)關于人事、考勤、薪資福利、公司體制、各部門工作制度、紀律制度、企業文化等機制規章。明確所有細節化的制度。

2.建立并制定各崗位工作流程。(讓員工知道該如何做事)

3.對于各崗位工作及日常工作等制定相應的標準。(讓員工知道做到什么程度才算優秀)

4.制定可行性績效考核方案(針對新進員工或是工作未滿3年員工能拿到獎金從而提高工作積極性)

5.制定人才體制即裂變式管理創新模式(尤其適用于連鎖門店)。例如：某連鎖零售企業。現有30家門店。平均月銷售合計約(含30家)1.5個億。如何操作裂變管理呢。除總部(即總公司)外，30家門店成立30家獨立分公司。每家分公司的法人兼總經理還有分公司各重要崗位管理人員皆為分公司股東。那么如何產生總經理及分公司股東呢?這個采取自愿公選制來完成。但是這里要注意兩點第一是從公司內部人員選舉產生，以選票的格式推選誰做總經理?你自己給他投資多少?(即分公司你入股多少。至少5萬起)選舉人。第二是選舉獲勝者出任新公司總經理。當然一些重要崗位也可以這樣選舉產生。這里會產生一個問題。內部員工所出資金不足那么剩余部分就由總部(即總公司)投資入股。這里面的股份比例根據各公司實際情況而定。

這樣一來，用人民幣選舉出來的人才肯定是德才兼備的。自己選出來的總經理肯定大力支持。避免了按資歷或是按出資來定掌舵人。只有唯才是舉、唯才是用、團隊穩定、團隊團結公司才能最大限度的發展。設想一下，分公司大部分主要骨干都是股東。又不脫離總公司。都是在為自己工作。總公司又能減少資金壓力。而且不管是從銷售、服務、損耗、財務等方面。都會大有提升。可見，人才體制建設與裂變式管理創新對目前企業發展有著致命性的作用。

三、重市場、重體驗、重消費者

而今中國的零售業態有一種浮躁的心理狀態，對于某種思路或是戰略營銷模式都還沒有正真運作好就可能換方式或是下馬。這是一種不成熟的表現。市場之大，我們要找準自己的定位。始終以市場、以消費者為導向。重體驗，重服務這樣我們才有新出路。日本的7-11 便利店已然成為日本消費文化的代表。他們的門店最為重要、最為突出的就是顧客體驗。那么，如何重體驗呢?1.要求員工了解并掌握公司每個促銷活動及商品屬性。這樣才能服務好顧客。2.注重細節。包括衛生、便民服務、等等。3.讓顧客深入其中體驗商品及環境。4.要求員工必須以顧客為導向注意規范用語，從行為規范上，表情上給予顧客溫馨的體驗感覺。(當然要做到這些肯定要基于第二點提到的人才體制建設上)5.多業態有機結合增加顧客的好奇感和融入感。從而讓顧客快樂的消費。以上這五點是體驗的趨勢及基本點。

我們零售業在充分重視了解市場及競爭的同時，同樣要重視消費者的需求及發展趨勢。重體驗抓住消費者的興趣喜好。這些都是可以基于技術軟件、大數據分析加上區域性分析得到的。

新零售沒有統一的標準，也不可能或是不應該讓整個零售業都去走同一條路、同一個模式。新零售、新模式、新出路也都是根據各企業的不同情況而改變的。仁者見仁，智者見智。

歡時(零售探索者)

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