《進擊的巨人》里說：“什么都無法舍棄的人，什么都無法改變。”樂視創始人賈躍亭深諳此道，并將此理念不斷向團隊灌輸，所以在美國LeEco發布會上，樂視LeEco北美總裁任宏亮才說：“不放棄過去，就不能擁抱明天。”

的確，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業，沒有傳統的企業，只有傳統的思想，因此，舍得一身寡，“做99%的人不看好的事情，才有可能成就顛覆。”

這次樂視花足血本在美國辦會，請來俄羅斯、印度、中國等地數百家媒體，不僅發布電視、手機、汽車新品的“干貨”，請合作伙伴高通、獅門影業的大老板站臺，還策劃Boss賈躍亭飛奔上臺，調侃自己英語，解讀樂視的LeEco“生態化反(商業生態的化學反應)”——樹立品牌的“魅力人格”。既有“價格屠夫”產品的震撼宣導，又有樂視戰略、格局、價值觀的精神滴灌，節奏、流程、模式都展示國際化……目的很簡單——突擊猛進，快速占領美國市場。

無疑，7月底20億美元收購美國最大彩電品牌Vizio之后，樂視放棄之前區域、形式上的限制，加速在美國布局，要將生態體系的商業玩法快速復制到美國，搶在諸多對手無暇顧及這個超級市場之前，擠占三星的市場份額，從而反哺其國際化布局，更好地拿下諸多新興市場，成就自己的Too Big to Fall(大而不倒)。

生態如何化反

就像海爾創始人張瑞敏所說：舊經濟中，競爭存在于產品和品牌中，但在互聯網時代，你要么成為平臺，要么成為別人平臺的一部分。而一旦成為平臺，則上下游高度分散，高效對接、聚合，天然會形成一個自循環、自孵化、自進化、自創新的商業生態，谷歌、亞馬遜、三星等新時代巨頭莫不如此。因此，樂視要生存發展，也必須走同樣的道路。

2003年非典時期，樂視聯合創始人劉弘與賈躍亭在北京紫竹橋一所公寓里琢磨樂視的未來，確定以風口上的互聯網視頻為切口，開啟樂視的商業之旅，從樂視網開始，拿齊全牌照，搞定各類重要的版權源頭，用齊備的影視矩陣粘住用戶，在同業競爭中后來居上。由此，單點突破后，樂視聚能成勢，吸引資本，快速成為上市第一股，之后，再高舉俯沖，邊際擴張。開辟電視、影業、手機等新領域，成為新的互聯網巨頭。

但如此擴張，對于樂視而言，還只是商業形態的拓展，缺乏商業靈魂的樹立，直到后來樂視體育的成立，樂視影業逐漸走上軌道，樂視汽車順勢鋪開，樂視提出商業生態里，不同業務要彼此碰撞，產生化學反應。

一方面，樂視在體育、電影、視頻的內容領域牢牢粘性用戶，教育、培養他們對樂視品牌的認識、認可、忠誠，另一方面，在手機、電視領域，樂視精益硬件成本，以超高性價比殺入市場，既快速做大用戶規模，又協助內容找到變現出口，同時，獨特的內容持續卷入新老用戶，反哺硬件，形成一個良性循環。

按照這樣的路數發展，樂視獲得用戶的成本越來越低，甚至低到“負成本連接用戶”的程度，此時，自行車與汽車這兩個新興業務也天然獲得“橋連”用戶的能力，在未來繼續圈粉、吸粉。樂視由此成就生態化反，占領更多用戶的時間。

要知道，所有商業模式，本質上都是在占有人的時間，樂視有了用戶忠粉的認可，更豐沛的內容供應商、更充足的硬件供應鏈隨之而來，樂視生態因而變得生機勃勃，自循環、自孵化、自進化、自創新就不再是空話。

為什么是美國

“拿下美國，便成就國際化”，這是當年某汽車品牌高管告訴小郝子的。仔細觀察美國，在汽車這個領域，福特、通用早已不算主流選擇，道路上跑得最多的，是性價比超常的日韓車系。最成熟的美國消費者做了最成熟的選擇，最后，在美國成功的日韓車系，統統成為世界級品牌。而移動互聯時代的代表，則是三星。

沒錯，這恰巧印證了軟銀創始人孫正義常說的“時間機器理論”：新興國家崛起，終歸會走發達國家的一些“老路”，比如美國的消費理念與品牌文化，也會深深影響新興國家的消費發展。因此，但凡啃下美國“硬骨頭”的品牌，都可以順利完成國際化，在全球鋪開。無疑，這正是樂視順利走向全球化的最短路徑。

另一方面，再聚焦美國的垂直市場，內容產業發達卻僵化——內容從院線到DVD發行，再到付費電視等渠道流轉，涉及諸多環節，中間商層層盤剝，最終消費者埋單。這樣缺乏信息透明、交易鏈條長、吞噬價格差、互聯網程度極低的產業，正是互聯網顛覆的對象。

恰巧，樂視特別擅長內容產業，正可成為這樣的顛覆者。它可以破除形式上的條框，將國內生態化反的精華搬至美國，建立另類的內容生態。按照樂視思路：它先幫助獅門影業、Netflex等內容提供商，開拓消費升級中的中國市場，吸引它們加入生態圈，此后，在美國，再以內容分成、會員訂閱、App分發模式，令內容提供商貫通渠道，直接接觸消費者，幫助它們更好地收集各類數據，分析、明確用戶畫像，進而在移動互聯時代里，完成業務模式再造與流程重構，繼續保持王者地位。

而這一切的基礎，正在于電視、手機在美國的硬件鋪貨量。所以，樂視才拉來高通高管入伙，強化手機研發，以同類產品60%的價格拿下潛在消費者，與之類似，樂視利用Vizio的3000萬基數，挖掘用戶數據，開發市場同類6折的旗艦電視，持續卷入消費者。如此種種，震撼“習慣高價”產品的美國大眾，樂視實力圈粉，成就美國版化反的生態。

特別是如今三星Note7爆炸事件發酵，引發全球信任危機，樂視正可以抓住這難得的時間窗口，彎道超車，擠占三星在美國30%的市場。

如此，以價格的“特洛伊木馬”攻破美國消費者心中的圣城，樂視將中國的生態化反復制到美國，擺脫局限，構筑化反的生態，這樣，它才能打破國際化的次元壁，活出不一樣的煙火，在翻山越嶺的另一邊可勁地High。如今樂視美國戰役的腦洞已開，能否將戰局轉化為勝局，關鍵就看美國團隊的執行力了，時間不欺人，讓咱們拭目以待。

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作者：小郝子，混混9年時光，一只互聯網商業模式的思考喵……互聯網的幸福就在這里