百勝中國都分拆獨立上市了，不易被人注意到的小三薩莉亞能否在中國一線城市激烈的意式快餐市場上與老大必勝克老二棒約翰一較長短?直建、直營和直管的“三直模式”能否打破老大老二的雙雄局面還是永遠屈居千年老三?租金和人力雙高環境下的中國市場能否真正持續玩轉平民披薩?

薩利亞：從小三到老大還有多遠?

■ 石章強 余水龍

在上海這個城市，在絕大多數情況下，隨便走進一個大型的購物廣場，都能看到一家甚至幾家主打意面、披薩的意式快餐店，其中有為大多數人所熟知的必勝客、巴貝拉，也有不那么廣為人知的棒!約翰和薩莉亞。這些品牌有著不一樣的血統——必勝客、棒!約翰來自太平洋彼岸的美利堅，巴貝拉是中國本土的品牌，而薩莉亞則是從日本海上飄過來的——卻都爭奪著中國的意式快餐市場，在這場關于披薩的斗爭中各顯神通。

披薩的三國演義

說起披薩，相信大多數人想起的第一個品牌會是必勝客，不僅僅因為它是最早進入中國市場的意式快餐廳，更在于其強大的品牌滲透力，一句“Pizza and more”就已經把披薩的基因根植到了其血液當中。其背后的老板百勝集團為其在中國攻城略地提供了充分的資金、渠道和市場信息等必備條件的支持，這也是必勝客在這場戰爭中得以保持優勢的重要原因。

1、 遍地“紅屋”必勝客

1990年，已在全球開了6000多家連鎖店、年營業額達40億美元的必勝客來到了中國，在北京東直門開設了第一家店。廣闊的市場空間，令初來乍到的比薩巨頭無限憧憬著，在全國各大城市遍筑“紅屋頂”堡壘的美好景象。

此后23年，作為唯一提供比薩的意式連鎖餐廳，倚仗品牌和產品的稀缺性，必勝客一直輕輕松松地享受著高利潤率。餐飲業通常的毛利在營業額30%左右，而必勝客則驕傲地長期保持在40%以上。

2、貼身短打棒約翰

棒!約翰也是定位意式，不僅市場相似，而且從祖先開始，二者便積累了恩怨。必勝客品牌創始人弗蘭克于1994年出售了必勝客的所有股份，轉投“棒!約翰”。

2003年，棒!約翰來到中國。“棒!約翰”是僅次于必勝客的全球第二大意式餐飲連鎖品牌，全球開店3000多家。2005年，“棒!約翰”的創始人約翰?施納德親臨上海督戰，他轉變策略，號令三軍從社區轉而向商圈進攻，不惜代價地與必勝客正面交鋒。

“棒!約翰”略微提高了價格，同尺寸的比薩，“棒!約翰”的價格比必勝客高出兩元錢。“我們就是要比必勝客貴那么一點點!”“棒!約翰”希望以此彰顯更好的品質，來與必勝客搶奪注重品質品位的中產階層人群。

隨即，他們大力強調與必勝客的差異，宣稱自己的比薩更新鮮、更營養，比如其采用的是新鮮番茄沙司，而不是必勝客貫用的濃縮沙司。而在供應商管理上，他們更是突出精挑細選，“只有必勝客的供應商，才有機會成為我們的供應商。”

一陣組合拳后，更關注健康與品質而對價格不敏感的有錢人們，開始漸漸叛離主打“歡樂”的必勝客。

3、低價親民薩莉亞

薩莉亞的第一家店于1967年在日本開張，之后專心做意大利菜，目前在日本已十分穩定，擁有800家餐廳，菜單也基本不再更新。而在中國，薩莉亞的菜單每半年更換一次，仍處在創業期。2004年，在中國市場上幾乎沒有競爭對手的情況下，薩莉亞開出第一家店。人均消費僅20~30元，與必勝客、棒約翰等餐飲品牌處在并不相交的平行線上。

2003年末，薩莉亞中國董事長田井野探性地將薩莉亞的價格定在了比必勝客便宜30%，比如必勝客的一款意面賣28元，薩莉亞一份相差無幾的款式則只賣18元。初出茅廬的薩莉亞每天客流量達到250人次。

田井野的進軍路線是：以采購成本僅1～2倍的價格搶占市場，進而迅速擴大開店數量，再以規模效應來削減采購成本。

薩莉亞自從2003年底進入中國，10年來已經在大中國區成功開出近200家分店。根據薩莉亞總部年報顯示，截止今年第二季度，上海分公司(含周邊的城市：蘇州、南京等)有71家優質門店，廣州分公司有78家門店，北京34家，香港13家，臺灣6家。

薩莉亞所到之處，吃飯的人排隊常常可以連成半條街，連必勝客、麥當勞、肯德基等餐飲巨頭都甘拜下風。 百勝餐飲集團在2013年度報告中銷售額同比減少5%(肯德基和必勝客的母集團)，營業收入減少4%，凈收入減少32%，每股收益減少30%，百勝餐飲中國區同店銷售額下降13%。而薩莉亞同期的銷售業績是增長5.9%。薩莉亞在日本已經有上千家門店，年銷售額超過千億日元。

破敵強中之弱、立己短中之長

與必勝客商業廣告鋪天蓋地的聒噪相比，薩莉亞安靜的多了，網上資料少之又少，甚至很少接受媒體的采訪。安靜如斯，卻能在業績上與必勝客一較長短，這與錦坤品牌研究院所倡導的對標必勝客的戰術和策略是密不可分的。

1、找對手強中之弱：平民定位和集中產品線

與必勝客一樣，薩莉亞也是一家意式快餐連鎖店;與必勝客不一樣的是，必勝客定位在“商務休閑”和“歡樂餐廳”，薩莉亞則是“好吃又便宜”的平民定位。所謂產品的平民定位，最直接的體現就是價格。

從上表可以看出，同類產品，薩莉亞的價格只有必勝客的30-40%左右，即便是與中國本土的巴貝拉相比，也有相當明顯的價格優勢。

薩莉亞傳遞出的“真正好的東西，應該既便宜又好吃”的價值訴求，決定了薩莉亞的低價策略，這是薩莉亞區別于必勝客的第一個特點。

而在執行低價策略的同時，薩莉亞對菜品品質的把控卻絲毫不放松。薩莉亞使用的橄欖油產自薩莉亞專用的索倫半島農場，未經過任何化學處理和熱加工，不含添加物，酸值甚至比極品橄欖油的酸值(1%)還低。

在產品上與必勝客的產異化策略還體現在產品線的集中上。

注：1.薩莉亞4屬12類共計105種;必勝客4屬13類共計328種，包含不同口味、規格等，不包括各種套餐組合;

2.以上數據來源于各自的官方網站，與具體的每個門店存在可能存在差異。

必勝客如此龐大的產品線數量，會導致供應鏈管理難度的加大。必勝客現在就面臨難題——到了晚上，所有小號的比薩常常缺貨的尷尬局面，如果這個問題不解決，長遠一定會制約必勝客的發展。與必勝客相比，薩莉亞的產品線精簡了一半以上。產品線的集中，大大降低了顧客的選擇成本，能提高翻臺率，增加單店效益;另一個好處是原材料種類的集中和單種材料的規模化采購，減少管理成本，產生規模效應;同時，能夠更集中的做好菜品的質量，更容易讓產品標準化和連鎖復制。當然，雖然薩莉亞產品線集中的優點很明顯，但缺點也不可避免——對于個性化需求滿足的程度會降低，這就意味著部分客源的損失。

與精簡的產品線相對應的，是薩莉亞在中國的菜單每半年換一次，對于市場偏好的探索保持著積極而謹慎的態度。

2、建自己短中之長：標準化和信息化

快餐店的標準化一度被認為是餐飲行業的一項偉大創舉，其效用猶如福特公司通過流水線生產方式改革之于汽車乃至整個工業生產。盡管薩莉亞并非這項創舉的創造者，卻盡得其精髓，最直接的表現就是采用“中央廚房”的生產方式，對產品進進行高度統一的、標準化的生產，再將這些半成品通過配送體系運到各個門店，發揮了規模效應因而降低了成本;同時，在每個分店的廚房不需要專業的廚師，只需要受過訓練的員工就可以從事標準化作業，這大大縮減了人力成本。

標準化產生效益的另一個體現是產品線的集中。產品線的設計是一件非常具有科學性和藝術性的工程。坦白地說，在當今這個日益強調個性化的時代，多樣化、個性化如必勝客的菜單適應更多人的差異化的口味偏好，理論上可以獲得更多的市場，進而取得更好的收益。實際上，以一個門店為中心，其主要客戶群在空間分布上是有限的、相對穩定的，這意味著，所謂多樣化的、個性化的口味偏好在地緣條件下其實是一個假命題。從這個意義上說，薩莉亞的集中化的產品線的策略可以滿足其影響區域內的大部分需求，因個性化選擇不足而失去的市場是非常有限的。但是從成本控制的角度，薩莉亞節省的可就不止一點了：產品線的集中，就意味著從供應鏈到生產加工，其標準化的難度將會比必勝客容易得多，成本優勢就凸顯出來了。

除了標準化之外，薩莉亞的餐飲管理信息系統比必勝客更先進，其采用了i-Gourmate餐飲管理系統以及每個點菜員都配備了HT-100無線點菜機，直接向總服務臺和廚房發送下單信息，相較于必勝客的手工點單，效率和體驗的優勢非常明顯。根據“新坐商”的觀點，體驗提升的是顧客的滿意度，而高效率意味著客單效的提升。每天的數據能夠傳遞到指定地方，總部能及時掌握采購與庫存的信息，加快了資金周轉，降低了成本，確保了食物的新鮮和安全，也能更好地管理各個分店。

“三直模式”能否應對“雙高成本”?

根據薩維亞2014年上半年的財報顯示，“Increased Net Sales and Decreased Earnings”(增長的銷售額和下降的利潤)是薩莉亞現狀的寫照。2014年上半年年，薩莉亞總體上實現了銷售額14.7%的同比增長，但是總體凈利潤卻同比下降93.1%。

一方面，是在高成本的高速擴張條件下的總體銷售額的緩慢增長，另一方面是貫徹始終的低價策略，這一對矛盾的發展將決定著薩莉亞發展道路的選擇。

1、加快中國市場擴張，完善區域結構力

當前，薩莉亞的市場包括日本、中國、新加坡，其中日本與中國是主要市場，而中國市場又是當前發展最快的市場。

從上面的數據可以看出，在中國市場，薩莉亞的銷售額在最近的一年，有了很大的提升，而利潤除臺灣地區外同比增長的速度更為驚人。中國市場這樣的銷售額和利潤增長速度卻依然沒有改變總體利潤率下降的事實，可見日本市場已經成了一塊雞肋。

日本市場的這種表現，從根本上說，這是薩莉亞始終貫徹的低價策越與日益高漲的運營成本的矛盾造成的，這種成本增長來自于原料，場地租金以及人力成本幾個方面，又以原料和人力成本為主。因此，優化原材料供應鏈和縮減人員費用是著力點。同時，在日本市場上需要著手對門店進行盤點和整頓，對于效益低的門店進行整改或淘汰。

由于相對的成本優勢，薩莉亞在中國的表現非常突出，將是薩莉亞未來的主要市場。薩莉亞在中國將進行兩輪市場的擴張活動。目前的擴張仍屬于第一輪擴張，即著力于中國一線城市。一線城市最大的優勢在于人口數量所帶來的市場機會。但是中國一線城市的發展是相對有限的，原因與日本市場相似，即日益高漲的成本和低價策略之間的矛盾。第二輪擴張則是向二三線城市進軍。隨著中國日益的城鎮化進程和一線城市人口的飽和，二三線城市的人口日益集中，消費能力也得到提升，市場機會大幅提升;另一方面，必勝客等競爭對手的價格策略，將阻礙它們進軍二三線城市的進程，在相當一段時間內，二三線城市將會是執行低價策略的薩莉亞最為適合的土壤。

2、設立中國管理總部，加快本土化進程

設立中國區總部，充分放權，是加快企業本土化的必要措施，也是隨著中國市場的日益壯大，加強管理的必然要求。其中本土化的內容包括人才和供應鏈的本土化兩個方面。在人才本土化方面，不僅包含基層員工的本土化，加強對他們的培訓，更在于高級管理層的本土化。在第一輪市場擴張的進程中，不惜高成本任用日籍人員進行管理，整體上還是可行的，因為中國一線城市與日本市場具有較高的是相似性;但是一旦進入二三線城市，所面臨的經濟環境，政治環境和社會環境都將有明顯的差異，本土人才在環境的認知和資源方面比日籍人才有相當的優勢。當然這種人力資源的戰略規劃要實際發揮效用，必須基于充分的放權。

供應鏈的本土化則包括從原料生產到運輸體系的本土化。薩莉亞出于對質量的把控而選擇大量從國外進口原材料，成本之高可想而知。隨著國內有機農業概念和市場的成熟，在中國本土尋找高質量的原材料供應商將是可能的。

3、調整品牌傳播策略，提升品牌溢價力

加強品牌傳播的力度、提升品牌溢價力是薩莉亞必然面臨的選擇，既是應對現有市場競爭的需要，也是為以后進軍二三線城市做準備。否則，薩利亞的中國之路走不遠也走不久。一個沒有品牌溢價力的品牌在人力和租金的雙高模式上是很難維系獨資和直營的模式的。

薩莉亞一以貫之的低調的品牌傳播策略，在一定程度上阻礙了其擴張的進程。薩莉亞既然堅持低價策略，那么它的利潤則來自于規模效應。充分整合各種社會化媒體資源，在傳播的內容、載體上做足功課，對薩莉亞的品牌進行軟傳播，維護薩莉亞原有的品牌形象，擴大它的影響范圍和力度，推動薩莉亞在中國市場上的發展，進而獲取更好的效益。

獨資、直營還是合資、加盟?

從2003年薩莉亞進入中國開始，始終堅持純日資獨資的直營模式，公司總部直接對各個分公司進行控制，進而掌握每一個門店的經營活動。過去如此，現在如此，未來還會如此嗎?

其實，跨國直營的快餐品牌并不是只有薩莉亞一家。原本開放加盟權的必勝客在完成了規模擴張之后自2004年5月之后亦收回了加盟權，采用百勝集團統籌管理的方式;而棒!約翰則與薩莉亞一樣，自始至終沒有開放過加盟權。

但一個不可忽略的事實是，僅靠直營模式的全球老大麥當勞在中國市場卻遠遠輸給了直營和加盟雙驅動的肯德基，目前又即將被千年老三德克士所超越。

作為后來者的薩利亞，要想超越老大老二的必勝克和棒約翰就必須不能按照他們的模式和路徑與他們競爭，否則永遠也只能是打個平手。而只有彎道超車、變換車道才能可能超越之。合資、加盟是一條不得不考慮的有效快速超越的車道之一。

經營模式的選擇，歸結到底還是利益的選擇。

不可否認，采用直營的模式，必將給薩莉亞帶來一定的損失，就如其對于集中化生產線的選擇一樣。首先，不放開加盟權，就意味著外來資本失去了投資薩莉亞的機會，這勢必會影響薩莉亞在規模發展上的速度和進程;其次是日本總部的管理的難度和成本必然增加。薩莉亞系跨國公司，總部從日本派來的日籍管理人員成本不菲——相比之下，作為競爭對手的巴貝拉的總部運營成本只有薩莉亞的一半。

但如薩利亞管理層所堅持的直營依然會是最適合薩莉亞的經營模式嗎?

從薩莉亞的成長歷程來看，這個品牌是憑借它的高性價比的產品和周到的服務一點一點堆積起來的，相較于其他競爭對手，薩莉亞的品牌成長之路少有廣告宣傳之類的催化，可見其對于品牌建設的謹慎。采取直營的方式，才能更好地執行總部的理念和政策，保證產品與服務的質量。對薩莉亞來說，品牌本身厚重的歷史沉淀就是其最大的經濟利益之所系。

這在初期是可行的，也是必需的。不管是積累口碑還是打造樣板均是必需。但在完成了品牌和產品的積累、渠道和終端的積累之后呢?畢竟不同的階段的策略是不一樣的。

(石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。官微/官博：@錦坤石章強;電郵：shizhangqiang@sohu.com ;官網：www.jonkon.com。)